人人都是产品经理2.0
2024-09-11 13:30:57 0 举报
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"人人都是产品经理2.0"是一本关于产品设计和开发的专业书籍。这本书全面阐述了产品设计的基本理念,方法,以及最佳实践。书中涵盖了用户研究,交互设计,视觉设计,以及产品管理各方面的内容。通过丰富的实例和清晰的讲解,读者可以学习到如何从用户需求出发,设计出满足用户需求,用户体验优良的产品。同时,书中还详细介绍了产品开发的整个生命周期,包括需求分析,原型设计,开发实施,测试和发布等环节。无论是产品设计师,开发人员,还是产品经理,都能从书中找到有价值的信息。
作者其他创作
大纲/内容
第01章
2.1 产品:解决某个问题的东西
单点
单边
双边
三边等
多变
2.2.1 用户关系角度
工具、内容、社交、交易、平台、游戏。
2.2.2 用户需求角度
2B、2C
2.2.3 用户类型角度
常见的产品形态有手机App、网站、智能硬件等。试着把它们分为四种形式:BS结构、CS结构、软硬结合、大实体。
跨平台的优势
B/S结构
安全性更高
C/S结构
2.2.4 产品形态角度
盈利模式角度:盈利模式基本可以分为两大类,俗称卖货的行当与卖人的行当。
资本驱动
技术驱动
产品体验
运营服务
垄断资源
关键资源角度:
产品成熟度角度:初创期、爆发期、平台期、衰退期,
2.2.5 各种其他角度
2.2 常见的产品分类维度
第02章:产品关键字与分类
产品目标用户中最重要的用户是谁,表达为一个抽象的人群。
3.1.1 核心用户
刚性需求要满足下面三个条件:真实、刚需、高频 。
Ta们碰到最痛的痛点是什么。
3.1.2 刚性需求
这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下。
3.1.3 典型场景
用什么方案解决,用一个词、最多一句话概括你的解决方案。
3.1.4 产品概念
视野和格局
相对已有方案,有什么突出优势。
3.1.5 竞争优势
3.1 产品概念的提出
第一,如果产品的用户是多边的,先根据不同角色分类。
第二,新人、中间用户和专家。这是按照用户对“产品所在领域的熟悉程度”来分类的结果,也是一种非常常用的用户分类方法。
第三,根据人口统计信息(包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等)。
第四,根据产品的业务场景。
对用户分类
3.2 概念提出的综合案例
潜在用户[3] × 单用户可挖掘价值 = 行业天花板。
3.3 产品概念的筛选
3.4 概念筛选的综合案例
第03章 概念:提出与筛选
4.1.1 直接采集与间接采集
4.1.2 说和做,定性与定量
4.1.3 是否在真实场景里
4.1.4 是否和产品发生交互
4.1 需求采集方法的分类
所有的需求采集,本质上都是为了多接触用户、和用户做朋友。
4.2 一些实用的采集方法
第一种深度——观点和行为。
第二种深度——目标和动机。
第三种深度——人性和价值观。
4.3.1 需求的三种深度
4.3.2 如何理解战略需要这类内部需求
►第一阶段,用户是抽象群体 :在产品概念阶段,用户是假想的某一类人——目标用户、核心用户。
►第二阶段,用户是具象个体 :需求采集时,我们要去接触一个个真实的用户,见活人,听故事,找感觉,发现“用户故事”。
►第三阶段,用户又是抽象群体 :整理采集到的需求时,把真实用户再合并特征,定义出“人物角色”,并反向修正产品概念。
4.3.3 用户:抽象到具象再到抽象
4.3 用户、需求的再理解
马斯洛需求层次理论
产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则,依赖于团队的价值观或者是产品的初心,相当于一个产品的宪法。
4.4 产品原则与初心
第04章 需求:采集与用户研究
问题中心
方法中心
5.1 从问题到解决方案
5.2.1 最经典的例子
对于需求分析的工作,甚至扩展到产品经理的全部工作,最重要的做事方法和思维方式就是这句话。你需要用各种方法去了解用户,但是不要照着用户说的去做。
5.2.2 用心听,但不要照着做
不被伪需求欺骗:遵循“1.2.3 ”这样的完整路径,第一个好处是不会被伪需求欺骗,不被用户自以为是的解决方案绕进去。
解决需求冲突:产品用户是多种多样的,所以彼此之间的需求经常不一致。每个用户在提需求时,只会站在自己的立场上,不会为其他用户去考虑,这是人之常情。
发现更多用户目标
抓住恒定的人性
在成熟市场中找到机会
5.2.3 不照着做的好处
5.2 Y模型的基本概念
有一种方法叫“攀梯术”,很适合这个场景。学术上的解释比较理论化,我试着用浅显的语言描述。“攀梯术”主要出现在一对一深度访谈的场合,用来探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因,也就是说,在产品属性(Product Attribute,A)与个人价值(Value,V)之间产生有意义的关联,从而知晓影响用户决策的因素。
从“Y模型”的角度来诠释,攀梯术做的就是 “用户需求(A)→用户目标→人性与价值观(V)”的探究。对于“满足需求的产品”与“让用户尖叫的产品”,其区别就在于“1”(用户需求)和“3”(产品功能)是否与“4”(人性)之间建立起了关联。
5.3.1 深入:如何深挖人性
浅出的意思是解决方案要尽量简单。
5.3.2 浅出:如何设计功能
5.3 实战中如何深入浅出需求分析可以分为两大步骤。先是“1.2.4 ”,要深入,尽可能洞察透彻;而“4.2.3 ”则要浅出,力争给出尽可能简单的方案。
5.4.1 淘宝首页
5.4.2 健身应用
5.4.3 直播应用
5.4.4 企业内训
5.4 一些综合案例
用户需求就是产品机会
用户目标就是产品目标
用户任务就是产品功能
5.5.1 用户视角与公司视角
拥有“新手”心态
拥有“专家”能力
产品经理应用Y模型,还有个挑战,是要在“新手”和“专家”两种思维方式之间来回切换。在Y模型的前半段,面对“问题”时要像新手,这也是常说的“一秒钟变傻瓜”,要快速进入一个没有任何专业知识的用户的视角。而在Y模型的后半段,设计“解决方案”时必须成为专家,才能发现需求的本质,找到最具性价比的解决方法。
5.5.2 新手思维与专家思维
5.5 Y模型的更多理解
第05章 转化:需求分析与Y模型
“1”是用户需求场景,经常简单说成用户需求。这是起点,是表象,是需求的第一种深度——观点和行为。
“2”是用户需求背后的目标和动机,是需求的第二种深度,产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。
“3”是产品功能,是解决方案,是实施人员能看懂的描述。
“4”是人性,或者说价值观,是需求的第三种深度,是需求的本质。
概要
广度:潜在用户数 *单用户价值
频度:需求频次 *单次复杂度
强度:不可替代、紧急、持久
6.1.1 功能的价值判断
6.1.3 成本评估与性价比
第一类,基础功能
第二类,亮点功能
第三类,期望功能
低成本验证
第四类,无差别功能
第一种是用户的多边性,指多边型的平台产品[4] 里有完全不同类型的用户,他们之间可能存在的利益矛盾。
第二种是用户的多样性。同一类用户中,有一些人喜欢这个功能,有一些人不喜欢这个功能。
第五类,反向功能
6.1.4 功能分类:KANO模型
6.1 一个功能的DNA
“最小可行产品”,即MVP(Minimum Viable Product)。
6.2.1 尽可能多地放弃
6.2.2 案例:QQ的MVP
不同功能不同对策
考虑功能依赖关系
考虑功能相似性
考虑非功能需求
6.2.3 MVP的限制因素
6.2.4 MVP的表达,产品架构图
6.2.5 功能分分合合的本质
6.2 功能打包,确定MVP
空间维度的管理工具是“功能列表”,它表达了在某个时间切片,所有功能的状态。
6.3.1 空间维度:功能列表
时间维度的管理工具是“需求流程”,它其实是从需求到功能的状态流转图。
6.3.2 时间维度:需求流程
6.3 把需求和功能管起来
第06章 功能:细化与打包
NPS(Net Promoter Score)指净推荐值,是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数。NPS =(推荐者数 – 批评者数)/总样本数×100%
POC(Proof of Concept),产品概念测试
7.1.1 原型验证与NPS
7.1.2 产品委员会与关键节点
7.1 从“想清楚”到“做出来”
权力:强力组织,比如国家政府,用“枪杆子”保证“绳之以法”。利益:商业组织,比如公司企业,用“钱袋子”支撑“诱之以利”。共识:松散组织,比如公益社团,用“笔杆子”达成“晓之以理、动之以情”。
任何组织的凝聚力都是这三种原动力的混合,只不过配比不同。
7.2.1 关于人:团队、组织
MRD: Market Requirements Document,市场需求文档,除了描述问题,解释为什么要做这个产品,还要给出解决方案。这个文档比较像产品规划和商业计划书(BP,Business Plan),是写给资源拥有方看的。
PRD: Product Requirements Document,产品需求文档,是在项目过程中写给开发、测试、设计师看的,仔细描述产品功能要怎么做。
7.2.2 关于物:政策、资金等
7.2 立项:搞定各种资源
7.3.1 如何快速知己知彼
7.3.2 小团队的沟通协作
7.3.3 小团队与大公司的区别
7.3.4 借助第三方力量做产品
7.3 组队:聊聊初创团队
7.4.1 产品经理要不要懂技术
7.4 研发生产时,我们做什么
第07章 执行:立项组队与研发生产
8.1 好产品步步为营
8.2.1 从规划向上看战略
8.2.2 通过提问把别人干翻
8.2.3 提升规划能力的实践
8.2 规划:只看最短和最长
8.3 迭代:再理解敏捷
8.4.1 互联网速度到底有多快
8.4.2 烧钱是为了抢时间
8.4.3 省时间的低成本验证
8.4 天下武功,唯快不破
8.5 与用户一起成长
第08章 成长:规划与迭代
9.1.1 需求、功能到卖点
9.1.3 给运营提需求的模板
9.1 产品与运营的关系
内容运营的目的是通过连接用户与其匹配的内容,促进用户的下一步行动。
内容运营
活动只是手段,策划活动是为达成背后的运营目的
活动运营
用户运营是最本质的命题,用户在哪里、产品当前的主要目标是获取新用户还是维护老用户、怎么高效触达用户等问题,是务必及早找出答案的。
用户运营
方法视角来分类:
►验证期: 也就是产品发布前的筹备阶段,加上发布之后到推广之前的预备阶段。这个阶段的主要目标是验证产品是否达到了与市场的匹配,即PMF(ProductMarket Fit)。
►爆发期: 产品验证完成后开始大面积推广,即进入爆发期。此阶段产品依然在围绕核心功能进行强化,但用户数会迅速增加,运营工作的主要目标是拉新。
►平台期: 拉新一段时间后,产品会进入平台期。一旦容易搞定的用户都搞定了,单用户的获取成本就开始越来越高,这时候要想继续放大产品的整体价值,就只能依托于提升单用户的价值。
►衰退期: 1.0版的产品终归要退出历史舞台。进入衰退期以后,产品仅需要维护,而运营能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。
目的视角
四级用户:种子用户→核心用户→目标用户→潜在用户
主攻“市场开发”的策略与增长期和衰退期更匹配,而主攻“产品开发”的策略与平台期和验证期更匹配。
人性欲望: 贪便宜,在低价格面前人们经常会放大自己的需求。
9.2 运营工作的分类
9.3.1 产品与销售的关系
9.3.2 服务是广义的用户运营
►旧有市场,也叫存量市场。 要有突出的产品优势,比如更便宜、质量更好、获取更便捷等。这是种子用户和主流用户区别最小的市场,跨越鸿沟最简单,但竞争激烈,后进者营销成本巨大。旧有市场里,产品和用户都很成熟,用户对产品非常熟悉,因此要“尊重用户习惯”。
►细分市场,也叫小众市场。 介于现有与全新之间,要突出小众特色,找到差异化定位。如果你能做出与众不同的产品特色,就可以在现有市场里打开一个细分市场。
►全新市场,也叫增量市场。 要突出产品能解决的问题,此时做品牌推广意义不大,而是要有一个较长的客户培养期。可以通过小众市场切入,寻找巧妙的“引爆点”。
9.3.3 市场的几种分类维度
9.3.4 品牌到底是什么
9.3.5 公关是企业的戾气与利器
9.3 大运营的其他职责
产品在“验证期→爆发期→平台期→衰退期”这个完整生命周期的每个阶段,都需要面对和实现不同的运营目标。
从企业发展层面来看,依次要经历定位、需求、产品、流量、用户、收入、盈利、品牌这些阶段。对应要做的事情有:给产品定位→采集需求回来分析→做产品功能→产品上市以后要获取流量→把流量转化成有价值的用户→从用户身上获取收入→实现盈利→沉淀为品牌。
►创意设计: 问题正确,解决方案靠谱——用户还没用上产品。►研发生产: 做得出来,不断优化——极少量种子用户用上了内测版本。►运营销售: 卖得出去,赚得到钱——尝鲜者、早期采纳者使用产品。►市场品牌: 铺得开,叫得响——主流用户使用产品。
一个产品从无到有的全过程,从团队的主要工作内容角度,
9.4 产品的生命周期
第09章 运营:先验证再扩张
►商业模式:完整讲述了我们创造了什么价值,为什么有存在的意义,对应图10-1的全部。
►业务模式:在解决方案层面做的是什么事,对应图10-1左上区域的关键业务、核心资源、重要合作。
►盈利模式:怎么赚钱,怎么养活自己的团队,对应图10-1下方区域的成本结构与收入来源[1] 。
10.1.1 对比:商业、业务、盈利模式
成熟的行业,其实都很难有暴利的空间
供应链重构,巨大价值
10.1.2 分析100块去哪儿了
10.1 聊聊商业模式
创新也必须克服两个风险。一是市场风险,即能否找到用户;二是技术风险,即能否做出来
10.2.1 “活着”就是为了创新
产品需要与用户有互动
10.2.2 创业公司的创新坑
10.2.3 大型公司的创新坑
10.2 创新那点事儿
10.3 行业案例分析
第10章 案例:商业模式、创新与行业
11.2.1 第一层,需求细化与研发跟进
11.2.2 第二层,主动挖掘与项目管理
11.2.3 第三层,完整产品与大局观
11.2.4 第四层,产品线与带团队
11.2.5 第五层,成功案例与影响力
11.2.6 第六层,商业闭环与全职能管理
11.2.7 第七层,自己成功到助人成功
11.2.8 七层里的三个阶段
11.2 产品经理的七层修炼
11.3 十年后,再无产品经理
第一步,再次判断自己适不适合创业
第二步,组队和选择合伙人
第三步,找到精准的商业模式
第四步,确定各自的权责利与股权结构
第五步,打磨业务和产品
11.4.3 互联网创业的五个启动步骤
11.4 归宿:无非广义创业
11.5 从生活态度到社会推动力
第11章 蜕变:从产品助理到CEO
人人都是产品经理2.0
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