人人都是产品经理2.0
2024-10-14 13:13:14 7 举报"人人都是产品经理2.0"是一本关于产品设计和开发的专业书籍。这本书全面阐述了产品设计的基本理念，方法，以及最佳实践。书中涵盖了用户研究，交互设计，视觉设计，以及产品管理各方面的内容。通过丰富的实例和清晰的讲解，读者可以学习到如何从用户需求出发，设计出满足用户需求，用户体验优良的产品。同时，书中还详细介绍了产品开发的整个生命周期，包括需求分析，原型设计，开发实施，测试和发布等环节。无论是产品设计师，开发人员，还是产品经理，都能从书中找到有价值的信息。
作者其他创作
大纲/内容
第01章
第02章：产品关键字与分类
2.1 产品：解决某个问题的东西
2.2 常见的产品分类维度
2.2.1 用户关系角度
单点
单边
多变
双边
三边等
2.2.2 用户需求角度
工具、内容、社交、交易、平台、游戏。
2.2.3 用户类型角度
2B、2C
2.2.4 产品形态角度
常见的产品形态有手机App、网站、智能硬件等。试着把它们分为四种形式：BS结构、CS结构、软硬结合、大实
体。
体。
B/S结构
跨平台的优势
C/S结构
安全性更高
2.2.5 各种其他角度
盈利模式角度：盈利模式基本可以分为两大类，俗称卖货的行当与卖人的行当。
关键资源角度：
资本驱动
技术驱动
产品体验
运营服务
垄断资源
产品成熟度角度：初创期、爆发期、平台期、衰退期，
第03章 概念：提出与筛选
3.1 产品概念的提出
3.1.1 核心用户
产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群。
3.1.2 刚性需求
Ta们碰到最痛的痛点是什么。
刚性需求要满足下面三个条件：真实、刚需、高频 。
3.1.3 典型场景
这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下。
3.1.4 产品概念
用什么方案解决，用一个词、最多一句话概括你的解决方案。
3.1.5 竞争优势
相对已有方案，有什么突出优势。
视野和格局
3.2 概念提出的综合案例
对用户分类
第一，如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类。
第二，新人、中间用户和专家。
这是按照用户对“产品所在领域的熟悉程度”来分类的结果，也是一
种非常常用的用户分类方法。
这是按照用户对“产品所在领域的熟悉程度”来分类的结果，也是一
种非常常用的用户分类方法。
第三，根据人口统计信息（包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）。
第四，根据产品的业务场景。
3.3 产品概念的筛选
潜在用户[3] × 单用户可挖掘价值 = 行业天花板。
3.4 概念筛选的综合案例
第04章 需求：采集与用户研究
4.1 需求采集方法的分类
4.1.1 直接采集与间接采集
4.1.2 说和做，定性与定量
4.1.3 是否在真实场景里
4.1.4 是否和产品发生交互
4.2 一些实用的采集方法
所有的需求采集，本质上都是为了多接触用户、和用户做朋友。
4.3 用户、需求的再理解
4.3.1 需求的三种深度
第一种深度——观点和行为。
第二种深度——目标和动机。
第三种深度——人性和价值观。
4.3.2 如何理解战略需要这类内部需求
4.3.3 用户：抽象到具象再到抽象
►第一阶段，用户是抽象群体 ：在产品概念阶段，用户是假想的某一类人——目标用户、核心用户。
►第二阶段，用户是具象个体 ：需求采集时，我们要去接触一个个真实的用户，见活人，听故事，找感觉，发现“用户故事”。
►第三阶段，用户又是抽象群体 ：整理采集到的需求时，把真实用户再合并特征，定义出“人物角色”，并反向修正产品概念。
4.4 产品原则与初心
产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者是产品的初心，相当于一个产品的宪法。
第05章 转化：需求分析与Y模型
5.1 从问题到解决方案
问题中心
方法中心
5.2 Y模型的基本概念
5.2.1 最经典的例子
5.2.2 用心听，但不要照着做
对于需求分析的工作，甚至扩展到产品经理的全部工作，最重要的做事方法和思维方式就是这句话。
你需要用各种方法去了解用户，但是不要照着用户说的去做。
你需要用各种方法去了解用户，但是不要照着用户说的去做。
5.2.3 不照着做的好处
不被伪需求欺骗：遵循“1.2.3 ”这样的完整路径，第一个好处是不会被伪需求欺骗，不被用户自以为是的解决方案绕进去。
解决需求冲突：产品用户是多种多样的，所以彼此之间的需求经常不一致。每个用户在提需求时，只会站在自己的立场上，
不会为其他用户去考虑，这是人之常情。
不会为其他用户去考虑，这是人之常情。
发现更多用户目标
抓住恒定的人性
在成熟市场中找到机会
5.3 实战中如何深入浅出
需求分析可以分为两大步骤。先是“1.2.4 ”，
要深入，尽可能洞察透彻；而“4.2.3 ”则要浅出，
力争给出尽可能简单的方案。
需求分析可以分为两大步骤。先是“1.2.4 ”，
要深入，尽可能洞察透彻；而“4.2.3 ”则要浅出，
力争给出尽可能简单的方案。
5.3.1 深入：如何深挖人性
有一种方法叫“攀梯术”，很适合这个场景。学术上的解释比较理论
化，我试着用浅显的语言描述。“攀梯术”主要出现在一对一深度访谈的
场合，用来探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因，也就是说，
在产品属性（Product Attribute，A）与个人价值（Value，V）之间产生
有意义的关联，从而知晓影响用户决策的因素。
化，我试着用浅显的语言描述。“攀梯术”主要出现在一对一深度访谈的
场合，用来探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因，也就是说，
在产品属性（Product Attribute，A）与个人价值（Value，V）之间产生
有意义的关联，从而知晓影响用户决策的因素。
从“Y模型”的角度来诠释，攀梯术做的就是 “用户需求（A）→用户
目标→人性与价值观（V）”的探究。对于“满足需求的产品”与“让用户
尖叫的产品”，其区别就在于“1”（用户需求）和“3”（产品功能）是否
与“4”（人性）之间建立起了关联。
目标→人性与价值观（V）”的探究。对于“满足需求的产品”与“让用户
尖叫的产品”，其区别就在于“1”（用户需求）和“3”（产品功能）是否
与“4”（人性）之间建立起了关联。
5.3.2 浅出：如何设计功能
浅出的意思是解决方案要尽量简单。
5.4 一些综合案例
5.4.1 淘宝首页
5.4.2 健身应用
5.4.3 直播应用
5.4.4 企业内训
5.5 Y模型的更多理解
5.5.1 用户视角与公司视角
用户需求就是产品机会
用户目标就是产品目标
用户任务就是产品功能
5.5.2 新手思维与专家思维
产品经理应用Y模型，还有个挑战，是要在“新手”和“专家”两种思
维方式之间来回切换。在Y模型的前半段，面对“问题”时要像新手，这
也是常说的“一秒钟变傻瓜”，要快速进入一个没有任何专业知识的用户
的视角。而在Y模型的后半段，设计“解决方案”时必须成为专家，才能
发现需求的本质，找到最具性价比的解决方法。
维方式之间来回切换。在Y模型的前半段，面对“问题”时要像新手，这
也是常说的“一秒钟变傻瓜”，要快速进入一个没有任何专业知识的用户
的视角。而在Y模型的后半段，设计“解决方案”时必须成为专家，才能
发现需求的本质，找到最具性价比的解决方法。
拥有“新手”心态
拥有“专家”能力
第06章 功能：细化与打包
6.1 一个功能的DNA
6.1.1 功能的价值判断
广度：潜在用户数 *单用户价值
频度：需求频次 *单次复杂度
强度：不可替代、紧急、持久
6.1.3 成本评估与性价比
6.1.4 功能分类：KANO模型
第一类，基础功能
第二类，亮点功能
第三类，期望功能
第四类，无差别功能
低成本验证
第五类，反向功能
第一种是用户的多边性，指多边型的平台产品[4] 里有完全不同类型的用户，他们之间可能存在的利益矛盾。
第二种是用户的多样性。同一类用户中，有一些人喜欢这个功能，有一些人不喜欢这个功能。
6.2 功能打包，确定MVP
6.2.1 尽可能多地放弃
“最小可行产品”，即MVP（Minimum Viable Product）。
6.2.2 案例：QQ的MVP
6.2.3 MVP的限制因素
不同功能不同对策
考虑功能依赖关系
考虑功能相似性
考虑非功能需求
6.2.4 MVP的表达，产品架构图
6.2.5 功能分分合合的本质
6.3 把需求和功能管起来
6.3.1 空间维度：功能列表
空间维度的管理工具是“功能列表”，它表达了在某个时间切片，所有功能的状态。
6.3.2 时间维度：需求流程
时间维度的管理工具是“需求流程”，它其实是从需求到功能的状态流转图。
第07章 执行：立项组队与研发生产
7.1 从“想清楚”到“做出来”
7.1.1 原型验证与NPS
NPS（Net Promoter Score）指净推荐值，是一种计量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数。
NPS =（推荐者数 – 批评者数）/总样本数×100%
NPS =（推荐者数 – 批评者数）/总样本数×100%
POC（Proof of Concept），产品概念测试
7.1.2 产品委员会与关键节点
7.2 立项：搞定各种资源
7.2.1 关于人：团队、组织
权力：强力组织，比如国家政府，用“枪杆子”保证“绳之以法”。
利益：商业组织，比如公司企业，用“钱袋子”支撑“诱之以利”。
共识：松散组织，比如公益社团，用“笔杆子”达成“晓之以理、动之以情”。
利益：商业组织，比如公司企业，用“钱袋子”支撑“诱之以利”。
共识：松散组织，比如公益社团，用“笔杆子”达成“晓之以理、动之以情”。
任何组织的凝聚力都是这三种原动力的混合，只不过配比不同。
7.2.2 关于物：政策、资金等
MRD： Market Requirements Document，市场需求文档，除了描述问题，解释为什么要做这个产品，还要给出解决方案。这个文档比较像
产品规划和商业计划书（BP，Business Plan），是写给资源拥有方看的。
产品规划和商业计划书（BP，Business Plan），是写给资源拥有方看的。
PRD： Product Requirements Document，产品需求文档，是在项目过程中写给开发、测试、设计师看的，仔细描述产品功能要怎么做。
7.3 组队：聊聊初创团队
7.3.1 如何快速知己知彼
7.3.2 小团队的沟通协作
7.3.3 小团队与大公司的区别
7.3.4 借助第三方力量做产品
7.4 研发生产时，我们做什么
7.4.1 产品经理要不要懂技术
第08章 成长：规划与迭代
8.1 好产品步步为营
8.2 规划：只看最短和最长
8.2.1 从规划向上看战略
8.2.2 通过提问把别人干翻
8.2.3 提升规划能力的实践
8.3 迭代：再理解敏捷
8.4 天下武功，唯快不破
8.4.1 互联网速度到底有多快
8.4.2 烧钱是为了抢时间
8.4.3 省时间的低成本验证
8.5 与用户一起成长
第09章 运营：先验证再扩张
9.1 产品与运营的关系
9.1.1 需求、功能到卖点
9.1.3 给运营提需求的模板
9.2 运营工作的分类
方法视角来分类：
内容运营
内容运营的目的是通过连接用户与其匹配的内容，促进用户的下一步行动。
活动运营
活动只是手段，策划活动是为达成背后的运营目的
用户运营
用户运营是最本质的命题，用户在哪里、产品当前的主要目标是获取新用户还是维护老用户、怎么高效触达用户等问题，是务必及早找出答案的。
目的视角
►验证期： 也就是产品发布前的筹备阶段，加上发布之后到推广之前的预备阶段。这个阶段的主要目标是验证产品是否达到了与市场的匹配，即PMF（ProductMarket Fit）。
►爆发期： 产品验证完成后开始大面积推广，即进入爆发期。此阶段产品依然在围绕核心功能进行强化，但用户数会迅速增加，运营工作的主要目标是拉新。
►平台期： 拉新一段时间后，产品会进入平台期。一旦容易搞定的用户都搞定了，单用户的获取成本就开始越来越高，这时候要想继续放大产品的整体价值，就只能依托于提升单用户的价值。
►衰退期： 1.0版的产品终归要退出历史舞台。进入衰退期以后，产品仅需要维护，而运营能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。
四级用户：种子用户→核心用户→目标用户→潜在用户
主攻“市场开发”的策略与增长期和衰退期更匹配，而主攻“产品开发”的策略与平台期和验证期更匹配。
人性欲望： 贪便宜，在低价格面前人们经常会放大自己的需求。
9.3 大运营的其他职责
9.3.1 产品与销售的关系
9.3.2 服务是广义的用户运营
9.3.3 市场的几种分类维度
►旧有市场，也叫存量市场。 要有突出的产品优势，比如更便宜、质量更好、获取更便捷等。这是种子用户和主流用户区别最小的市场，跨越鸿沟最简单，但竞争激烈，后进者营销成本巨大。旧有市场里，产品和用户都很成熟，用户对产品非常熟悉，因此要“尊重用户习惯”。
►细分市场，也叫小众市场。 介于现有与全新之间，要突出小众特色，找到差异化定位。如果你能做出与众不同的产品特色，就可以在现有市场里打开一个细分市场。
►全新市场，也叫增量市场。 要突出产品能解决的问题，此时做品牌推广意义不大，而是要有一个较长的客户培养期。可以通过小众市场切入，寻找巧妙的“引爆点”。
9.3.4 品牌到底是什么
9.3.5 公关是企业的戾气与利器
9.4 产品的生命周期
产品在“验证期→爆发期→平台期→衰退期”这个完整生命周期的每个阶段，都需要面对和实现不同的运营目标。
从企业发展层面来看，依次要经历定位、需求、产品、流量、用户、收入、盈利、品牌这些阶段。对应要做的事情有：给产品定位→采集需求回来分析→做产品功能→产品上市以后要获取流量→把流量转化成有价值的用户→从用户身上获取收入→实现盈利→沉淀为品牌。
一个产品从无到有的全过程，从团队的主要工作内容角度，
►创意设计： 问题正确，解决方案靠谱——用户还没用上产品。
►研发生产： 做得出来，不断优化——极少量种子用户用上了内测版本。
►运营销售： 卖得出去，赚得到钱——尝鲜者、早期采纳者使用产品。
►市场品牌： 铺得开，叫得响——主流用户使用产品。
►研发生产： 做得出来，不断优化——极少量种子用户用上了内测版本。
►运营销售： 卖得出去，赚得到钱——尝鲜者、早期采纳者使用产品。
►市场品牌： 铺得开，叫得响——主流用户使用产品。
第10章 案例：商业模式、创新与行业
10.1 聊聊商业模式
10.1.1 对比：商业、业务、盈利模式
►商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意
义，对应图10-1的全部。
义，对应图10-1的全部。
►业务模式：在解决方案层面做的是什么事，对应图10-1左上区域
的关键业务、核心资源、重要合作。
的关键业务、核心资源、重要合作。
►盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队，对应图10-1下方区
域的成本结构与收入来源[1] 。
域的成本结构与收入来源[1] 。
10.1.2 分析100块去哪儿了
成熟的行业，其实都很难有暴利的空间
供应链重构，巨大价值
10.2 创新那点事儿
创新也必须克服两个风险。一是市场风险，即能否找到用户；二是技术风险，即能否做出来
10.2.1 “活着”就是为了创新
10.2.2 创业公司的创新坑
产品需要与用户有互动
10.2.3 大型公司的创新坑
10.3 行业案例分析
第11章 蜕变：从产品助理到CEO
11.2 产品经理的七层修炼
11.2.1 第一层，需求细化与研发跟进
11.2.2 第二层，主动挖掘与项目管理
11.2.3 第三层，完整产品与大局观
11.2.4 第四层，产品线与带团队
11.2.5 第五层，成功案例与影响力
11.2.6 第六层，商业闭环与全职能管理
11.2.7 第七层，自己成功到助人成功
11.2.8 七层里的三个阶段
11.3 十年后，再无产品经理
11.4 归宿：无非广义创业
11.4.3 互联网创业的五个启动步骤
第一步，再次判断自己适不适合创业
第二步，组队和选择合伙人
第三步，找到精准的商业模式
第四步，确定各自的权责利与股权结构
第五步，打磨业务和产品
11.5 从生活态度到社会推动力
0 条评论
下一页
