SaaS企业增长的三大动因：产品驱动、业务驱动、客户成功驱动
2024-09-02 17:46:22 0 举报AI智能生成
SaaS增长动因：产品驱动、业务驱动、客户成功驱动 产品驱动三大原则：功能、高频、免费 产品驱动的五个执行步骤 业务驱动三大类型：T型、垂直生态、三级火箭 客户成功：全生命周期的客户成功管理
作者其他创作
大纲/内容
“SaaS企业增长的三大动因”
产品驱动增长
定义
“（Product-Lead Growth，PLG）”.
“PLG的概念源于美国，是一种专注用户的增长模式，依靠产品自身拉动客户的获取、转化和规模化。”
“定义是，依靠免费、好用的SaaS产品，凭借口碑快速获取超体量用户，实现客户获取、留存、转化付费的增长模式。”
“PLG增长曲线是典型的J型曲线。”
“如果将PLG总结成3个关键词，那就是好产品、口碑病毒式、J型增长。”
“目前PLG模式的产品集中在协同、存储、数据管理这些通用型、支持型的服务应用上”
“国际知名和国内PLG模式的SaaS产品及功能介绍.
PLGVSSLG
“销售驱动增长（Sales-Lead Growth，SLG）模式。通常要组建颇具规模的销售团队，通过线下与客户进行沟通并演示，与不同决策者进行价值传递，最终完成采购。
对比示意图
“PLG模式突出的特点是市场营销费用相比传统销售模式大幅降低。”
“3F确认原则”.
“可以用3F确认原则来评估SaaS产品能否使用PLG模式实现增长，”
功能（Function）
“首先这款SaaS产品必须具备完整的业务功能，能够解决客户的某一类问题”
“PLG适合支持性的工具，比如会议、协同办公、培训等。如果该SaaS产品已经进入客户的核心业务流，那么决策链和决策周期一定短不了。”
高频（Frequency）
“口碑传播的属性是快，只有经常使用的工具才具备这个前提。最好是每天都使用的工具。高频还有一个前提就是客户从听说到使用的周期必须很短，即1分钟到48小时。如果客户要通过很长的决策链，经过很长的决策周期才能采购，那么这样的产品不具备PLG的前提。”
免费（Free）
“因为PLG需要客户体验0门槛，所以上市的产品必须是免费版。当然，后续待产品增长飞轮启动后，启动收费版本，就可以实现盈利了。”
“PLG的“三好产品”标准”.
好颜值
PLG的SaaS产品跟传统SaaS不一样，传统SaaS是2B模式，主流属于销售驱动增长（Sales-Lead Growth）。但是PLG是典型的2C2B，也就是营C销B，体验和使用的是个人（C），付费的是组织（B）。
“PLG的产品要符合大众消费者的基础需求，跟传统的企业产品相比，必须要好看有趣。简单来说，就是兼有好颜值和有趣的灵魂。”
好用
“PLG要求0门槛使用，好用也包含3个重要的方面——免费、0摩擦、即刻感知的价值。”
免费
“PLG普遍的定价模式，为入门者提供免费版本，另外有不同的付费版本。”
零摩擦
“PLG属性的产品，是在没有销售人员的情况下，0营销预算让产品出圈，形成口碑的病毒式扩散，以获得巨量客户”
“那么产品需要客户体验全流程没有阻碍，尤其是在开始使用的阶段。”
“很多产品不能形成口碑的第一道阻碍，就是客户打开不会用，一方面是产品打磨得还不够简单，另一方面是使用引导做得不好。”
“客户心理激活模型”.
PLG激活-摩擦指数
“基线是0分，分值范围为-25～25。不爽与爽是5分档，喜欢与不喜欢是10分档，惊喜与恼火是20分档。”
“PLG策略是2B行业里面典型的2C2B，也就是营C销B。营销（Marketing）的对象是个人（Customer），
但是真正销售（Sales）的对象是企业（Business）。”
但是真正销售（Sales）的对象是企业（Business）。”
“B2B行业和B2C行业最大的不同是，每个被营销的C是个体的同时也是企业里面的“职能个体”，PLG产品的客户需求是个人需求与组织需求的叠加。
示意图
“在接触一个新SaaS工具时，客户个体一定是带着工作目标的，他有一定的动机去接受适当的挑战。工作目的对客户的重要程度不同，客户会有一个初始的“启动前充值”，他拥有抵消摩擦消耗的初始基数。
在做产品时，我们要对客户做大量的访谈和调研，对客户与产品的接触点有明确的梳理，客户的满意度也分为三档，爽与不爽、高兴与不高兴、惊喜与恼火。按照不爽与爽是5分档，高兴与不高兴是10分档，惊喜与恼火是20分档进行分数累积，最后会有一个净值，用于判断激活与否。大于0就是可激活，小于0则是激活失败。”
在做产品时，我们要对客户做大量的访谈和调研，对客户与产品的接触点有明确的梳理，客户的满意度也分为三档，爽与不爽、高兴与不高兴、惊喜与恼火。按照不爽与爽是5分档，高兴与不高兴是10分档，惊喜与恼火是20分档进行分数累积，最后会有一个净值，用于判断激活与否。大于0就是可激活，小于0则是激活失败。”
“即刻感知的价值”
“价值就是客户通过该工具完成了他期待的工作闭环，看到了结果。结果必须明确，并且获得价值的过程要简单、明了。”
“（1）工作成果就是价值”.
“（2）把大价值切成小价值，尽快被感知”.
“把客户能体验到的终极价值拆解成阶段性的小价值，让客户尽早感受到。”
“（3）在客户感知前传递价值”
“需要根据客户行为及客户心理，在客户自主感受到价值前就传递具体的产品价值。”
“在使用SaaS工具的流程及众多触点中，可以选择几个关键的节点，提前告诉对方这个阶段的价值，
比如上一段举例的“三步设置进行会议预演”就是提前传递产品价值的方式。”
比如上一段举例的“三步设置进行会议预演”就是提前传递产品价值的方式。”
增长好
增长飞轮
“PLG是产品驱动增长，需要在做产品的阶段就把增长机制设置在产品中。换句话说，PLG的SaaS产品是带增长基因的SaaS产品。”
“。增长飞轮的逻辑是，打造一个优秀的产品，保持低价让更多的人使用，通过线上销售让所有人都能获得价值。线上价格透明，体验无障碍，更简单的使用方式意味着要打造更好的产品。于是形成盈利等式：高价值=好产品×低价格×自动化。Atlassian的模式让它们节省下来更多的营销费用，这些节省下来的成本可以投入到产品的研发上，形成正向循环——好产品促使打造更好的产品。
Atlassian的增长飞轮
“2.产品自带增长的三层机制”.
“第一层，产品的使用场景是多人的。大部分PLG产品都是基于团队的协作产品或者是涉及多人的会议、培训等SaaS工具，一个人使用工具的同时，会引入几位新客户使用，这种应用场景可让PLG产品的裂变自然发生。”
“第二层，产品本身打通流行社交软件，整合用户的人脉网。使用产品的同时就能邀请通讯录里的好友、同事、粉丝体验，直接发送产品试用版链接即可。”
“第三层，通过在客户使用产品的过程中设置激励机制，有目的地激励客户推荐新客户。双方都可以获得好处，比如享有部分升级功能的免费限时使用权，或者付费客户可减免部分订阅费用。”
“PLG的执行地图”.
PLG执行地图
“PLG执行地图有5个关键步骤，实现从产品理念到J形增长和盈利。首先从客户端发现痛点，基于最小功能实现原则设计Beta版本的SaaS产品，通过熟人客户反复试用、访谈、调研，做出符合PLG的三好产品。然后发布Pre版本，让被邀请的粉丝客户体验产品，这个阶段要找到产品出圈的钩子，也就是能一秒钟抓住别人好奇心的广告语。当Pre版实现从熟客转向生客后，产品就具备了产品驱动增长的基础能力，接下来正式版就可以启动了。当找到增长的北极星指标后，增长将正式进入全速期，接下来就是开展增长试验和产品优化迭代，产品的口碑力量爆发会带来巨量用户。在这个过程中，要左手增长、右手客户成功，随之推出付费版本，引导客户付费，最终实现J形增长和企业盈利。”
“我们分解这5个步骤，进一步了解每个步骤的关键要素。”
“1.与熟人客户共创极致Beta版”.
“要跟熟人一起打造极致的Beta版本。这个阶段，是把做产品的想法落实到真实的功能上面，并且通过熟人客户验证产品体验。”
“跟熟人一起“共创循环”，包括定义产品功能、做出产品、试用、观察客户行为、调研客户感受、再优化、迭代产品，启动新一轮的“共创循环”。”
“2.发布Pre版本，寻找钩子”
“Pre版要定向邀约陌生客户，只有受到邀约的陌生客户才有权限体验。这个阶段要验证两件事：第一，新产品能否自主实现从熟客转向陌生客户；第二，能否找到吸引陌生客户的钩子。”
“因为Beta版是跟熟客共创的，所以会有很多“盲区”需要在本阶段挖掘。”
“这个阶段要找到一个钩子，也就是让产品出圈的“噱头”。”
“3.确定北极星指标，上市正式版”.
“北极星指标就像夜空中的北极星一样，指引着企业朝着唯一的方向前进。北极星指标跟企业长期价值一致，要能实现客户价值。
寻找指标
“4.增长实验优化产品，获得免费巨量客户”
“这个阶段就要组建增长团队，启动增长实验，一步步优化产品，实现口碑效应。”
“海盗指标，这是2C市场常用的增长指标，绝大多数做App的企业都在采纳海盗指标。”
“漏斗分为获取用户、用户激活、提高留存、增加营收4个阶段，进而形成口碑效应，实现病毒式增长。”
“2C行业海盗模型”
“2B PLG增长漏斗由2个漏斗叠加而成，左边的漏斗是偏2C打法，右边的漏斗则是偏2B的打法，左边是免费客户漏斗，右边是付费客户漏斗。
“企业的个人账户数量累计达到一定程度，可以认为能发展成为企业客户的时候，可以安排销售（SDR[1]、电话销售、大客户销售）进行沟通。”
“2B PLG增长漏斗”
“5.持续客户成功，启动收费实现商业化”
“最突出的两个挑战是，免费客户升级为付费客户的转化率低，付费客户的持续增长天花板很难打破。”
“（1）个人免费客户升级为付费客户”.
“大多数情况是因为付费版相对于免费版没有足够强的额外价值。最好在一开始推出免费版的时候，一方面设计好收费版与免费版的价值差异，另一方面就是挑战自己，为客户提供值得付出更高价钱的新功能和价值。”
“（2）企业付费的“组织价值
“从个人使用到组织付费的过程，需要强调“组织价值”。个人用户从免费客户升级为付费客户相对容易，要一个企业成为付费客户，就必须让企业看到产品对其组织的价值。一个比较好的价值显化方式是效率数字化、价值货币化。”
“效率数字化，价值货币化，就是把给企业客户带来的价值转换成具体的数字或者货币，比如使用前后效率具体提升了多少个百分点，为企业节省的预算是多少。”
“（3）PLG的销售流程比SLG简单”.
““传统MQL到Rev阶段最重要的是解决信任问题、适用性、竞争优势，PLG是企业内大部分客户都已经使用并喜欢免费版本，不存在信任、适用性的问题。让企业付费，只要沟通清楚对企业的价值，然后就可以推进销售流程进入下一个阶段。
业务驱动增长
T型业务模式
“T型业务模式”.
“本土头部SaaS企业经过验证，逐步发展出T型业务模式，专注3～5个细分行业做垂直深耕，”
“SaaS企业虽然服务多个行业的客户，但是应集中3～5个垂直行业做深耕，根据垂直行业特有的应用场景输出对应的解决方案和业务方法论，在市场上与竞品形成差异，更精准地满足细分客户的业务需求，甚至SaaS企业的客户成功部门也应根据垂直行业客户的需求制定不同的服务标准和流程，最终形成垂直行业专属的解决方案、营销方法论和服务体系。”
“在T型业务模式的SaaS企业中，目标垂直行业的营收占企业年度总营收的80%～90%，所以目标垂直行业被称为该SaaS企业的利基市场。”
“基市场相对其他细分市场，客户付费意愿高、平均客单价高、获客平均成本低，也被称为SaaS企业的甜点市场”
市场示意图
“SaaS是工具，PaaS是平台，IaaS是基础设施。”.
“用乐高积木打个比方，你有一套老虎的乐高，可以拼出一个老虎，这是SaaS；如果你有一箱标准的动物乐高和一个工作台，就能拼出各种各样的动物，这就是PaaS；如果你有一个乐高空间，里面有设计和生产乐高的设备，还有其他人分享的各种各样的乐高组件，那么除了可以拼出各种动物，还可以做金属的乐高飞机、发出声音的乐高城堡，总之只有想不到，没有做不到，这就是IaaS。”“建造IaaS的成本相当高，尤其要看边界定义，边界越大、越复杂，建造成本越高。
“SaaS企业该何时建造PaaS？当SaaS企业服务的客户从中小客户渗透到大型客户，从标准产品走向定制产品时，为了大幅降低产品的研发和交付成本，就要启动PaaS化。”
“酷绚科技的T型业务模式”.
行业：培训
“酷绚科技增长的两个阶段”.
如何实现从0到1
酷绚科技规模化增长的第一个阶段有一个标志性事件——跟钉钉合作，将产品上架到钉钉平台，通过钉钉获客。”
酷绚科技规模化增长的第一个阶段有一个标志性事件——跟钉钉合作，将产品上架到钉钉平台，通过钉钉获客。”
“第二个阶段的增长战略是建立销售团队，覆盖中型目标企业客户。酷绚科技用半年时间搭建了一个30～40人的线下销售团队，用了一年的时间，发展为100人左右的销售团队，覆盖10个主要城市。有了线下销售团队，就可以覆盖非常多的细分行业的腰部客户。随着快速覆盖腰部客户，酷绚科技实现了第二个阶段的规模化增长。”
“被钉钉赋能”.
深度运营，全力以赴
“产品上架钉钉后必须要深度运营，需要了解钉钉的架构、运营规则、获益规则。比如，钉钉的一些活动策略是什么，相应的展示位置哪个更好，钉钉的运营资源是什么样的。酷绚科技跟这些资源做深度耦合和关联，组织联合运营活动。
“产品上架钉钉后必须要深度运营，需要了解钉钉的架构、运营规则、获益规则。比如，钉钉的一些活动策略是什么，相应的展示位置哪个更好，钉钉的运营资源是什么样的。酷绚科技跟这些资源做深度耦合和关联，组织联合运营活动。
“与钉钉的销售网络融合”.
“钉钉在全国有几百家服务商、几十个市级运营公司、两百多个城市经理，还有成熟的KA（Key Account，大客户）体系。酷绚科技与钉钉的业务团队联动起来，实现立体化运营。从产品运营、产品融合到运营融合，再到营销体系的融合，酷绚科技都做得非常深入。”
“钉钉在全国有几百家服务商、几十个市级运营公司、两百多个城市经理，还有成熟的KA（Key Account，大客户）体系。酷绚科技与钉钉的业务团队联动起来，实现立体化运营。从产品运营、产品融合到运营融合，再到营销体系的融合，酷绚科技都做得非常深入。”
“跟客户共创产品”
“1.跟客户共创前有一套清晰的产品规划”
“2.1000个共创客户”.
“酷绚科技做产品的核心理念是，跟客户共创产品的同时，提炼背后的先进业务方法论，并将先进方法论固化在产品中，赋能给更多的同类客户。”
“酷绚科技有一个团队专门去做客户共创这件事情，专门去找共创客户，跟客户签共创合同，同客户一起设计目标，与客户一起共创。”
“酷绚科技跟细分行业中具有代表性的客户共创产品，认真把一个场景打磨到极致，再把这个场景推荐给同细分行业的其他客户，并让客户体会到酷绚科技推荐的业务方法和工具是与他们业务最匹配的，也是最先进、最有效的。在这个过程中，酷绚科技不只是做产品，更是把某个细分行业的先进业务方法论固化成产品，赋能同行业其他用户。”
“酷绚科技做产品的核心理念是，跟客户共创产品的同时，提炼背后的先进业务方法论，并将先进方法论固化在产品中，赋能给更多的同类客户。”
“酷绚科技有一个团队专门去做客户共创这件事情，专门去找共创客户，跟客户签共创合同，同客户一起设计目标，与客户一起共创。”
“酷绚科技跟细分行业中具有代表性的客户共创产品，认真把一个场景打磨到极致，再把这个场景推荐给同细分行业的其他客户，并让客户体会到酷绚科技推荐的业务方法和工具是与他们业务最匹配的，也是最先进、最有效的。在这个过程中，酷绚科技不只是做产品，更是把某个细分行业的先进业务方法论固化成产品，赋能同行业其他用户。”
“4.找到利基市场”
“酷绚科技重点研究转化率最高的行业、转化率最高的城市、转化率最高的客户画像跟客户特征。确定这些信息后，酷绚科技有针对性地加强产品的竞争优势，以获取在细分领域的最大市场份额。”
“酷绚科技重点研究转化率最高的行业、转化率最高的城市、转化率最高的客户画像跟客户特征。确定这些信息后，酷绚科技有针对性地加强产品的竞争优势，以获取在细分领域的最大市场份额。”
“深耕3个行业”
“通用型SaaS产品经过PMF一定会走向T型发展”
“3个核心能力”.
“3个核心能力——打好阵地战、做好差异化、让客户看到交付成果。
“1.打好阵地战”
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
酷绚科技不可避免地要打规模战，根据酷绚科技的发展情况制定阵地战的策略，
在目标市场先打好阵地战，成为目标市场的第一，先覆盖一个市场，再启动下一个”
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
酷绚科技不可避免地要打规模战，根据酷绚科技的发展情况制定阵地战的策略，
在目标市场先打好阵地战，成为目标市场的第一，先覆盖一个市场，再启动下一个”
“2.做好差异化
任何时候都要做好差异化，对于酷绚科技来讲，最大的差异体现在产品上。
轻快好用，易上手，是目前酷绚科技与竞品的最大差异。”
任何时候都要做好差异化，对于酷绚科技来讲，最大的差异体现在产品上。
轻快好用，易上手，是目前酷绚科技与竞品的最大差异。”
“3.让客户看到交付成果”
“酷绚科技可以说重新定义了“交付”，不再是传统的实施、培训、交付。酷绚科技更关注客户能否在短期看到效果。
举个例子，酷绚科技的产品和钉钉人力资源系统打通。客户使用酷绚科技的工具进行内部销售培训，
酷绚科技的培训交付考核指标不是“培训结束”，而是这个销售人员的成长速度，如销售人员能否在短时间出单，
短期内能否规模化出单。因为酷绚科技的客户同时使用钉钉提供的人力资源系统，所以酷绚科技可以追踪到销售人员的绩效。”
“酷绚科技可以说重新定义了“交付”，不再是传统的实施、培训、交付。酷绚科技更关注客户能否在短期看到效果。
举个例子，酷绚科技的产品和钉钉人力资源系统打通。客户使用酷绚科技的工具进行内部销售培训，
酷绚科技的培训交付考核指标不是“培训结束”，而是这个销售人员的成长速度，如销售人员能否在短时间出单，
短期内能否规模化出单。因为酷绚科技的客户同时使用钉钉提供的人力资源系统，所以酷绚科技可以追踪到销售人员的绩效。”
未来成功
“3.以客户为中心的体系建设
酷绚科技正在建立一套贯穿市场、销售、售前、交付到客户成功的业务体系，并基于客户生命周期，
建立客户生命周期价值和客户生命周期财务模型，将客户生命周期打通，形成一个围绕客户生命周期的酷绚科技运营体系。”
酷绚科技正在建立一套贯穿市场、销售、售前、交付到客户成功的业务体系，并基于客户生命周期，
建立客户生命周期价值和客户生命周期财务模型，将客户生命周期打通，形成一个围绕客户生命周期的酷绚科技运营体系。”
“垂直产业生态业务模式”.
“有的SaaS企业专注为某个特定行业和细分市场提供工具和解决方案。”
“前有50多家SaaS企业专注于金融行业，如久金所、因特利等；近60家SaaS企业专注于地产及物业行业，如明源云、聚房宝等；近40家SaaS企业专注于医药医疗行业，如决策易、医管通等；十余家SaaS企业专注于生产制造行业，如黑湖智造、Femrice等；近50家SaaS企业专注于教育行业，如学家加、美阅教育、知言米知云等，还有专注为建筑行业造价师提供工具的广联达等。”
“垂直产业的生态业务专注于某一个产业进行纵深发展。”
“数字时代是纵深的发展，因为深度专业认知被先进技术赋能，促使产业升维发展。”
“SaaS三级火箭业务模式”.
“三级火箭的概念在互联网行业中并不陌生，360、小米等知名企业都是三级火箭业务模式的践行者。SaaS领域也有三级火箭业务模式”
“SaaS三级火箭业务模式”.
客户成功驱动增长
“客户成功是SaaS持续增长的动因”.
“SaaS的本质是服务，SaaS的收费模式是续费制，只有客户成功了，客户才会续费，SaaS企业才能因为客户的成功实现可持续的增长。”
SaaS行业衡量客户成功的常用指标是净收入留存率（Net Dollar Retention，NDR）和客户净推荐值（Net Promotion Score，NPS）。”
优秀的SaaS产品一般可以实现NDR大于120%、NPS大于10分。
“只有客户才能给SaaS企业如何成长和成功的答案，其中包括：更好的战略，更先进的业务方法论，匹配的SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序），经过PMF（Product Marketing Fit，产品与市场适配）验证的产品，更好的客户成功路径。”
“客户成功为SaaS企业带来的6个核心价值”.
“1.客户成功让SaaS企业找到更好的战略”
“找到利基市场是创业公司的战略重点，那么如何找到利基市场？其实是在服务客户的过程中找到的，通过
梳理客户的平均结单周期、获客成本、支付能力，比较不同的细分市场，找到对SaaS企业价值最大的利基市场，也就是平时大家说的甜点客户。”
梳理客户的平均结单周期、获客成本、支付能力，比较不同的细分市场，找到对SaaS企业价值最大的利基市场，也就是平时大家说的甜点客户。”
“2.更先进的业务方法论”.
“aaS企业就要有专门的团队去把这些先进的业务方法论梳理出来，输出给细分市场的其他用户，
实现先进用户带动其他用户共同演进。这样客户才能真正成功，SaaS企业的工具才能用得好、卖得好。”
实现先进用户带动其他用户共同演进。这样客户才能真正成功，SaaS企业的工具才能用得好、卖得好。”
“3.匹配的SOP”
“随着SaaS企业的发展，客户成功团队需要构建标准作业程序，也就是标准化流程。
标准化流程绝对不能套用标杆企业的流程，因为客户细分领域不同，应用场景不同，服务、实施、培训等全流程的体验是不一样的，所以最好是跟优质客户一起打磨。”
标准化流程绝对不能套用标杆企业的流程，因为客户细分领域不同，应用场景不同，服务、实施、培训等全流程的体验是不一样的，所以最好是跟优质客户一起打磨。”
“4.适配市场的产品”.
“产品适配市场是一个动态的过程，企业的生命周期在发展，产品在演进，掌握产品适配市场的方法才是最重要”的，
帮助SaaS企业高效地做出符合当下目标客户群体的产品。”
帮助SaaS企业高效地做出符合当下目标客户群体的产品。”
“5.更好的客户成功路径”
“客户全流程体验的路径如何设计？价值传递如何落地？这些并不是客户成功团队在办公室进行头脑风暴就可以想清楚的。需要分析客户的行为数据，通过调研获得客户的反馈，经过验证梳理出最好的客户成功路径。”
“6.续费与转介绍”.
“客户填写问卷表达满意度，往往不是最客观的，大部分客户会出于善意给出一个较高的评分。
客户的实际行动，如续费、介绍新客户，才能真实反映客户的满意度。”
客户的实际行动，如续费、介绍新客户，才能真实反映客户的满意度。”
“如何定义客户成功”.
“客户成功是客户心智中的成功。”.
“当我们研究B2B客户心智的时候，就要掌握2个知识点，一个是组织需求金字塔，另一个是圈内成功阶梯。”
“B2B客户心智”.
1.组织需求金字塔
“B与2C的核心区别在于一个是组织主体，一个是个人主体，包括决策模式、心智模式和需求模式都不一样。”
“组织里的个人同样符合马斯洛需求理论”
“第一层是业务价值，基于场景解决业务的实际问题；第二层是组织价值，组织需要盈利、发展和安全；第三层是行业价值，行业需要前进和发展；第四层是国家价值，实践国家战略。”
“2B组织的需求符合组织需求金字塔”
“2.圈内成功阶梯”.
“客户内心觉得重要但又不曾说出来的需求是“个人在组织内外的成功，和组织在组织内外的成功”。”
“SaaS企业支持2B用户实现的客户成功，应该是赋能客户攀登圈内固有的成功阶梯。”
“SaaS产品的直接客户往往是执行层。当经过复杂的决策链审核和采购过程并终于启用一款SaaS工具后，每个客户都需要“第一里程碑”。这个里程碑既要解决实际的业务问题，又要向组织证明，选择这个SaaS工具是明智的。SaaS的客户成功团队服务客户的第一个目标不是让他们学会操作工具，而是让他们通过SaaS工具解决某个实际业务问题，并让他们的组织看到他们取得的成果。”
“让客户的组织看到他取得的成果，就要让成果在客户的组织内部和外部显化。显化是非常重要的，如果一个成果是隐藏的，那么这个成果的影响力在组织内部就非常有限。显化的方法有很多种，比如帮助客户梳理总结报告，协办报告会，邀请组织的领导参加汇报会，汇报时代表乙方认可客户的努力和成果，让客户个人的成绩被组织内部看到。对外，输出媒体专访、案例，让客户的成绩被组织外部看见，被同行看见。被认可绝对不是沽名钓誉，被认“可是人类本能的需求，也是人类社群、圈层积极健康发展的正向力量。”
“客户更需要先进的业务方法论”.
“SaaS提供的是服务，服务客户被先进的业务方法论赋能”
“客户成功与SaaS增长的底层关系”.
“一句话概括客户成功与SaaS增长的底层逻辑——SaaS所有的增长战略都应来自成功客户。”
“回归底层逻辑，客户成功与SaaS增长的关系有两个，一个是制定战略，另一个是增长能力。”
1.制定战略
“通过客户数据来确定利基市场，建议看4个关键指标，结单周期、付费意愿、使用黏性、潜在客户量。”
“结单周期就是潜在客户从第一次接触供应商到执行采购之间的平均时间周期。”
“付费意愿是一个相对值，几个细分市场客户相比较，对价格不敏感，愿意支付更高价格的细分客户的付费意愿相对高。这个指标可以用10分制进行评分。”
“使用黏性一般看客户使用频率，或者向上销售、交叉销售的金额；使用频率高的细分客户的黏性更大，交叉销售和向上销售金额大的客户的黏性更大。
“潜在客户量就是该细分市场目标客户的总数。.
确定利基市场
2.增长能力
“企业增长能力体现在企业的组织力和增长方法论上，而企业的增长方法论，大部分来自成功客户。”
“典型的增长路径，通过产品适配市场的过程，定位利基市场，制定进入市场的策略，形成可复制的销售模式，实现规模化增长。”
“企业的增长方法论，大部分来自成功客户”.
增长路径
“分别介绍适配市场的产品、好战略、进入市场、可复制的销售、规模化增长的关键点。”
“（1）适配市场的产品”.
“增长的起点来自适配市场的产品，跟成功的客户学习应用场景，查看客户的使用数据，找到高频功能和核心功能。SaaS企业应该在核心功能和高频功能上不断打磨，让产品具有差异化和突出竞争力，并且增加核心功能的使用黏性，从而加强产品的使用黏性，通过客户的体验反馈不断优化产品。”
（2）好战略
“好战略就是常说的STP，即Segmentation（细分）、Target（目标）、Position（定位）。STP的结果是要找到“一个或几个利基市场，
形成SaaS企业当下的最佳业务策略。目前头部SaaS企业要么在创业初期就明确聚焦某个细分市场，要么通过对成功客户的研究识别出了利基市场，接着实现规模化增长。
形成SaaS企业当下的最佳业务策略。目前头部SaaS企业要么在创业初期就明确聚焦某个细分市场，要么通过对成功客户的研究识别出了利基市场，接着实现规模化增长。
（3）进入市场
“这个阶段最好的策略是跟客户学习，一方面听取成功客户关于进入细分市场的经验，另一方面梳理过去获取客户的路径，总结进入市场的策略。坐在办公室里讨论策略是非常危险的方式，应该下沉到市场一线，走到客户之中，成功客户往往是企业最好的导师，指引企业找到进入市场的最佳策略”
“（4）可复制的销售.
“在这个阶段，成功客户提供了标杆，标杆本来就是营销杠杆之一。因为标杆可以带来更多的线索，所以要和标杆客户一起推广，实现品牌联合”
（5）规模化增长
“通过前4步实现规模化增长，企业已经打造好产品，制定了符合当下的策略，聚焦利基市场，探索出可复制的成功SOP和业务模型，进入规模化增长的高速发展之路。”
“全生命周期的客户成功管理”.
一个系统
“客户成功团队开展运营需要系统工具的支持，现在常用的是CSM（Customer Success Management，客户成功管理）系统，又称CS（Customer Success，客户成功）工具。”
“客户成功工具一般提供以下功能。
·客户参与分析
·产品使用跟踪”
.“客户生命周期分析
·健康评分数据
·客户体验洞察
·客户反馈收集
·用户分析
·客户参与度的实时洞察”
·客户参与分析
·产品使用跟踪”
.“客户生命周期分析
·健康评分数据
·客户体验洞察
·客户反馈收集
·用户分析
·客户参与度的实时洞察”
“全生命周期客户成功管理”
“全生命周期客户成功管理主要分为4个阶段，营销流程阶段、实施交付阶段、客户成功阶段、客户持续成功阶段”
子主题
“1.营销流程阶段”
“在营销流程阶段，客户经历5A过程，即知道（Aware）、吸引（Appeal）、询问（Ask）、采购（Act）、拥趸（Advocate），从知道某个SaaS品牌，到被吸引，接着询问方案和价格，然后进行采购行动，最后成为拥趸者。”
““2.实施交付阶段”.
“这个阶段对于SaaS企业来讲就是实施和交付，对于客户来讲是“第一价值”的实现。”
“客户“第一价值”特别重要，客户使用SaaS产品并不是只奔着一个终极目标，SaaS企业应该把客户的终极目标拆解成若干个阶段性目标，让客户不断实现阶段性目标，在成功的喜悦和激励下前行。而这一系列阶段性目标中的第一个目标，就是实施交付阶段应该实现的“第一价值”。
“客户“第一价值”特别重要，客户使用SaaS产品并不是只奔着一个终极目标，SaaS企业应该把客户的终极目标拆解成若干个阶段性目标，让客户不断实现阶段性目标，在成功的喜悦和激励下前行。而这一系列阶段性目标中的第一个目标，就是实施交付阶段应该实现的“第一价值”。
“3.客户成功阶段”.
“这个阶段的重要工作是进行客户分层。不同客户对于SaaS企业的价值不同，需要先分层再运营。常见的分层有标杆客户层、增值客户层、普通客户层。每家SaaS企业可以根据自己的业务情况设计分层。“在制定客户成功团队的服务内容和标准时，要回到客户圈层，根据固有的成功阶梯来设计客户成功执行方案。”
“4.客户持续成功阶段”
“针对不同分层客户执行不同策略的客户成功运营方案”
客户第一价值
“客户第一价值的实现是SaaS企业交付实施的成果。本土SaaS企业普遍在客户成功方面做得不够好，除了产品层面的问题，还有一个原因是价值传递做得不理想”
“SaaS企业给客户描绘了一个巨大的价值蓝图，实现终极目标需要时间且充满挑战。应当把终极目标拆解成阶段性目标，每个目标1～3个月就能实现，这样客户实现了一个个小目标，就会被激励，也切实体验到了SaaS产品的价值，可以更积极、有信心地走向下一个目标。
“SaaS企业应该重塑价值交付流程，给客户布道一个先进的业务方法，找到一个应用起点，培训相关操作，落地到业务场景，产生实际结果，让客户获得第一价值后，再去实现下一个阶段性目标，产生一些创新和新的价值，信心满满地积极前行”
子主题
“客户第一价值是成功客户和SaaS企业共创的，客户提供真实的使用场景和行为数据，SaaS企业结合产品价值“设计第一价值实现和阶段性价值实现路径，直到实现终极价值。”
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
“客户成功分层管理”
1.标杆客户
“一般建议把客户分为标杆客户、增值客户、普通客户进行管理。”
“标杆客户是客户群体里面的少数客户，标杆客户本身要有影响力和品牌力，SaaS企业与标杆客户通过品牌联合，实现共赢。”
“打造标杆需要精细运作。
第一阶段，让客户实现第一价值，深度打磨，形成业务方法论。
第二个阶段，全方位塑造标杆客户，包括一起打磨案例、输出先进方法论、联合设计营销方案、制定品牌联合行动计划；跟标杆客户一起打造KOL，制作演讲PPT、媒体通稿、品牌内容营销包等；通常会给标杆客户正式挂牌，安排专业且有仪式感的活动。
第三个阶段，品牌联合，实现一对多营销传播；将品牌联合的行动计划一一落地，在获取新线索的同时，双方都沿着各自圈层的成功阶梯上了一个台阶。
标杆客户的运营追求质量，不求数量。精心打造每一个标杆客户，并且让品牌联合真正落地产生价值，带来新的潜客并提高品牌知名度与美誉度。”
第一阶段，让客户实现第一价值，深度打磨，形成业务方法论。
第二个阶段，全方位塑造标杆客户，包括一起打磨案例、输出先进方法论、联合设计营销方案、制定品牌联合行动计划；跟标杆客户一起打造KOL，制作演讲PPT、媒体通稿、品牌内容营销包等；通常会给标杆客户正式挂牌，安排专业且有仪式感的活动。
第三个阶段，品牌联合，实现一对多营销传播；将品牌联合的行动计划一一落地，在获取新线索的同时，双方都沿着各自圈层的成功阶梯上了一个台阶。
标杆客户的运营追求质量，不求数量。精心打造每一个标杆客户，并且让品牌联合真正落地产生价值，带来新的潜客并提高品牌知名度与美誉度。”
2.增值客户
“增值客户是能给SaaS企业带来更多营收和新客户的高价值客户。
针对增值客户要提供交叉销售、向上销售的产品，并且制定优惠政策。要专门制定转介绍激励计划，鼓励并感谢增值客户推荐新客户。”
针对增值客户要提供交叉销售、向上销售的产品，并且制定优惠政策。要专门制定转介绍激励计划，鼓励并感谢增值客户推荐新客户。”
3.普通客户
“大部分客户是普通客户，当然SaaS企业希望将越来越多的普通客户升级为增值客户，这是衡量客户成功部门服务质量的典型指标。”
“终极目标必须分步实施”
“越是复杂的SaaS产品，就越应该把终极目标拆解成多个阶段性目标，让客户在一个个可实现的目标下体验价值，激励他们继续走向下一个目标，直至终极目标”
“搭建客户成功团队”
客户成功团队
“客户成功运营团队：进行客户全生命周期整体管理与运营，整合用户数据和市场一线信息进行决策；制定客户成功运营的策略、目标并分解到各个执行部门；管理CSM系统，分析客户数据；管理客服团队，负责整体运营水平的提升。”
“实施顾问团队：完成项目实施交付，实现客户第一价值。”
“客户持续成功团队：进行客户分层，开展标杆客户、增值客户和普通客户的管理与运营。”
“客户成功团队的衡量指标”.
“客户成功运营属于典型的精益管理。分层的服务需要有对应的服务方案、标准流程和衡量指标”
团队指标
“管理指标按照优先级分为五星指标、四星指标、三星指标。”
“客户成功运营团队的五星指标是增值客户比例、使用日活数据、每月优化项目数量，四星指标是ARR增量和增速，三星指标是NDR、NPS和流失率。因为客户成功运营团队负责客户成功的整体运营，所以他们拉动整个企业的资源朝着更高的客户服务水平发展。他们关注的核心指标应该是客户用得好不好，优质客户的比例是不是在不断增加以及拉动优化改进的项目的数量和质量。五星指标之所以优先级最高，是因为五星指标做好了，ARR增加，NDR、NPS、流失率这些四星、三星指标也会相应优化。客户成功运营团队围绕这些指标的变化，可以尽快分析并发现问题，及时跟其他团队一起解决问题，逐步实现公司整体服务水平的提升。”
“客户持续成功团队根据客户分层进行客户成功管理，所以不同团队的指标不同。标杆客户管理团队的五星指标是标杆客户带来的MQL+SQL数量，四星指标是品牌指数变化。增值客户管理团队的五星指标是增购营收增长率和转介绍SQL数量，四星指标是先进业务方法输出量，三星指标是续费金额和续费率。普通客户管理团队的五星指标是客户培训数量、解决客户问题的质量和数量，四星指标是普客转增值客户比例、价值传递活动参与率，三星指标是续费金额和续费率。”
“实施顾问团队的五星指标是客户满意度和客户第一价值实现度，四星指标是解决方案迭代。
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