客户成功驱动增长：全生命周期的客户成功管理
2024-09-02 21:28:27 0 举报AI智能生成
客户成功：全生命周期的客户成功管理
作者其他创作
大纲/内容
客户成功驱动增长
“客户成功是SaaS持续增长的动因”.
“SaaS的本质是服务，SaaS的收费模式是续费制，只有客户成功了，客户才会续费，SaaS企业才能因为客户的成功实现可持续的增长。”
SaaS行业衡量客户成功的常用指标是净收入留存率（Net Dollar Retention，NDR）和客户净推荐值（Net Promotion Score，NPS）。”
优秀的SaaS产品一般可以实现NDR大于120%、NPS大于10分。
“只有客户才能给SaaS企业如何成长和成功的答案，其中包括：更好的战略，更先进的业务方法论，匹配的SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序），经过PMF（Product Marketing Fit，产品与市场适配）验证的产品，更好的客户成功路径。”
“客户成功为SaaS企业带来的6个核心价值”.
“1.客户成功让SaaS企业找到更好的战略”
“找到利基市场是创业公司的战略重点，那么如何找到利基市场？其实是在服务客户的过程中找到的，通过
梳理客户的平均结单周期、获客成本、支付能力，比较不同的细分市场，找到对SaaS企业价值最大的利基市场，也就是平时大家说的甜点客户。”
梳理客户的平均结单周期、获客成本、支付能力，比较不同的细分市场，找到对SaaS企业价值最大的利基市场，也就是平时大家说的甜点客户。”
“2.更先进的业务方法论”.
“aaS企业就要有专门的团队去把这些先进的业务方法论梳理出来，输出给细分市场的其他用户，
实现先进用户带动其他用户共同演进。这样客户才能真正成功，SaaS企业的工具才能用得好、卖得好。”
实现先进用户带动其他用户共同演进。这样客户才能真正成功，SaaS企业的工具才能用得好、卖得好。”
“3.匹配的SOP”
“随着SaaS企业的发展，客户成功团队需要构建标准作业程序，也就是标准化流程。
标准化流程绝对不能套用标杆企业的流程，因为客户细分领域不同，应用场景不同，服务、实施、培训等全流程的体验是不一样的，所以最好是跟优质客户一起打磨。”
标准化流程绝对不能套用标杆企业的流程，因为客户细分领域不同，应用场景不同，服务、实施、培训等全流程的体验是不一样的，所以最好是跟优质客户一起打磨。”
“4.适配市场的产品”.
“产品适配市场是一个动态的过程，企业的生命周期在发展，产品在演进，掌握产品适配市场的方法才是最重要”的，
帮助SaaS企业高效地做出符合当下目标客户群体的产品。”
帮助SaaS企业高效地做出符合当下目标客户群体的产品。”
“5.更好的客户成功路径”
“客户全流程体验的路径如何设计？价值传递如何落地？这些并不是客户成功团队在办公室进行头脑风暴就可以想清楚的。需要分析客户的行为数据，通过调研获得客户的反馈，经过验证梳理出最好的客户成功路径。”
“6.续费与转介绍”.
“客户填写问卷表达满意度，往往不是最客观的，大部分客户会出于善意给出一个较高的评分。
客户的实际行动，如续费、介绍新客户，才能真实反映客户的满意度。”
客户的实际行动，如续费、介绍新客户，才能真实反映客户的满意度。”
“如何定义客户成功”.
“客户成功是客户心智中的成功。”.
“当我们研究B2B客户心智的时候，就要掌握2个知识点，一个是组织需求金字塔，另一个是圈内成功阶梯。”
“B2B客户心智”.
1.组织需求金字塔
“B与2C的核心区别在于一个是组织主体，一个是个人主体，包括决策模式、心智模式和需求模式都不一样。”
“组织里的个人同样符合马斯洛需求理论”
“第一层是业务价值，基于场景解决业务的实际问题；第二层是组织价值，组织需要盈利、发展和安全；第三层是行业价值，行业需要前进和发展；第四层是国家价值，实践国家战略。”
“2B组织的需求符合组织需求金字塔”
“2.圈内成功阶梯”.
“客户内心觉得重要但又不曾说出来的需求是“个人在组织内外的成功，和组织在组织内外的成功”。”
“SaaS企业支持2B用户实现的客户成功，应该是赋能客户攀登圈内固有的成功阶梯。”
“SaaS产品的直接客户往往是执行层。当经过复杂的决策链审核和采购过程并终于启用一款SaaS工具后，每个客户都需要“第一里程碑”。这个里程碑既要解决实际的业务问题，又要向组织证明，选择这个SaaS工具是明智的。SaaS的客户成功团队服务客户的第一个目标不是让他们学会操作工具，而是让他们通过SaaS工具解决某个实际业务问题，并让他们的组织看到他们取得的成果。”
“让客户的组织看到他取得的成果，就要让成果在客户的组织内部和外部显化。显化是非常重要的，如果一个成果是隐藏的，那么这个成果的影响力在组织内部就非常有限。显化的方法有很多种，比如帮助客户梳理总结报告，协办报告会，邀请组织的领导参加汇报会，汇报时代表乙方认可客户的努力和成果，让客户个人的成绩被组织内部看到。对外，输出媒体专访、案例，让客户的成绩被组织外部看见，被同行看见。被认可绝对不是沽名钓誉，被认“可是人类本能的需求，也是人类社群、圈层积极健康发展的正向力量。”
“客户更需要先进的业务方法论”.
“SaaS提供的是服务，服务客户被先进的业务方法论赋能”
“客户成功与SaaS增长的底层关系”.
“一句话概括客户成功与SaaS增长的底层逻辑——SaaS所有的增长战略都应来自成功客户。”
“回归底层逻辑，客户成功与SaaS增长的关系有两个，一个是制定战略，另一个是增长能力。”
1.制定战略
“通过客户数据来确定利基市场，建议看4个关键指标，结单周期、付费意愿、使用黏性、潜在客户量。”
“结单周期就是潜在客户从第一次接触供应商到执行采购之间的平均时间周期。”
“付费意愿是一个相对值，几个细分市场客户相比较，对价格不敏感，愿意支付更高价格的细分客户的付费意愿相对高。这个指标可以用10分制进行评分。”
“使用黏性一般看客户使用频率，或者向上销售、交叉销售的金额；使用频率高的细分客户的黏性更大，交叉销售和向上销售金额大的客户的黏性更大。
“潜在客户量就是该细分市场目标客户的总数。.
确定利基市场
2.增长能力
“企业增长能力体现在企业的组织力和增长方法论上，而企业的增长方法论，大部分来自成功客户。”
“典型的增长路径，通过产品适配市场的过程，定位利基市场，制定进入市场的策略，形成可复制的销售模式，实现规模化增长。”
“企业的增长方法论，大部分来自成功客户”.
增长路径
“分别介绍适配市场的产品、好战略、进入市场、可复制的销售、规模化增长的关键点。”
“（1）适配市场的产品”.
“增长的起点来自适配市场的产品，跟成功的客户学习应用场景，查看客户的使用数据，找到高频功能和核心功能。SaaS企业应该在核心功能和高频功能上不断打磨，让产品具有差异化和突出竞争力，并且增加核心功能的使用黏性，从而加强产品的使用黏性，通过客户的体验反馈不断优化产品。”
（2）好战略
“好战略就是常说的STP，即Segmentation（细分）、Target（目标）、Position（定位）。STP的结果是要找到“一个或几个利基市场，
形成SaaS企业当下的最佳业务策略。目前头部SaaS企业要么在创业初期就明确聚焦某个细分市场，要么通过对成功客户的研究识别出了利基市场，接着实现规模化增长。
形成SaaS企业当下的最佳业务策略。目前头部SaaS企业要么在创业初期就明确聚焦某个细分市场，要么通过对成功客户的研究识别出了利基市场，接着实现规模化增长。
（3）进入市场
“这个阶段最好的策略是跟客户学习，一方面听取成功客户关于进入细分市场的经验，另一方面梳理过去获取客户的路径，总结进入市场的策略。坐在办公室里讨论策略是非常危险的方式，应该下沉到市场一线，走到客户之中，成功客户往往是企业最好的导师，指引企业找到进入市场的最佳策略”
“（4）可复制的销售.
“在这个阶段，成功客户提供了标杆，标杆本来就是营销杠杆之一。因为标杆可以带来更多的线索，所以要和标杆客户一起推广，实现品牌联合”
（5）规模化增长
“通过前4步实现规模化增长，企业已经打造好产品，制定了符合当下的策略，聚焦利基市场，探索出可复制的成功SOP和业务模型，进入规模化增长的高速发展之路。”
“全生命周期的客户成功管理”.
一个系统
“客户成功团队开展运营需要系统工具的支持，现在常用的是CSM（Customer Success Management，客户成功管理）系统，又称CS（Customer Success，客户成功）工具。”
“客户成功工具一般提供以下功能。
·客户参与分析
·产品使用跟踪”
.“客户生命周期分析
·健康评分数据
·客户体验洞察
·客户反馈收集
·用户分析
·客户参与度的实时洞察”
·客户参与分析
·产品使用跟踪”
.“客户生命周期分析
·健康评分数据
·客户体验洞察
·客户反馈收集
·用户分析
·客户参与度的实时洞察”
“全生命周期客户成功管理”
“全生命周期客户成功管理主要分为4个阶段，营销流程阶段、实施交付阶段、客户成功阶段、客户持续成功阶段”
子主题
“1.营销流程阶段”
“在营销流程阶段，客户经历5A过程，即知道（Aware）、吸引（Appeal）、询问（Ask）、采购（Act）、拥趸（Advocate），从知道某个SaaS品牌，到被吸引，接着询问方案和价格，然后进行采购行动，最后成为拥趸者。”
““2.实施交付阶段”.
“这个阶段对于SaaS企业来讲就是实施和交付，对于客户来讲是“第一价值”的实现。”
“客户“第一价值”特别重要，客户使用SaaS产品并不是只奔着一个终极目标，SaaS企业应该把客户的终极目标拆解成若干个阶段性目标，让客户不断实现阶段性目标，在成功的喜悦和激励下前行。而这一系列阶段性目标中的第一个目标，就是实施交付阶段应该实现的“第一价值”。
“客户“第一价值”特别重要，客户使用SaaS产品并不是只奔着一个终极目标，SaaS企业应该把客户的终极目标拆解成若干个阶段性目标，让客户不断实现阶段性目标，在成功的喜悦和激励下前行。而这一系列阶段性目标中的第一个目标，就是实施交付阶段应该实现的“第一价值”。
“3.客户成功阶段”.
“这个阶段的重要工作是进行客户分层。不同客户对于SaaS企业的价值不同，需要先分层再运营。常见的分层有标杆客户层、增值客户层、普通客户层。每家SaaS企业可以根据自己的业务情况设计分层。“在制定客户成功团队的服务内容和标准时，要回到客户圈层，根据固有的成功阶梯来设计客户成功执行方案。”
“4.客户持续成功阶段”
“针对不同分层客户执行不同策略的客户成功运营方案”
客户第一价值
“客户第一价值的实现是SaaS企业交付实施的成果。本土SaaS企业普遍在客户成功方面做得不够好，除了产品层面的问题，还有一个原因是价值传递做得不理想”
“SaaS企业给客户描绘了一个巨大的价值蓝图，实现终极目标需要时间且充满挑战。应当把终极目标拆解成阶段性目标，每个目标1～3个月就能实现，这样客户实现了一个个小目标，就会被激励，也切实体验到了SaaS产品的价值，可以更积极、有信心地走向下一个目标。
“SaaS企业应该重塑价值交付流程，给客户布道一个先进的业务方法，找到一个应用起点，培训相关操作，落地到业务场景，产生实际结果，让客户获得第一价值后，再去实现下一个阶段性目标，产生一些创新和新的价值，信心满满地积极前行”
子主题
“客户第一价值是成功客户和SaaS企业共创的，客户提供真实的使用场景和行为数据，SaaS企业结合产品价值“设计第一价值实现和阶段性价值实现路径，直到实现终极价值。”
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
摘录来自: 田原. “SaaS增长方法论。” Apple Books.
“客户成功分层管理”
1.标杆客户
“一般建议把客户分为标杆客户、增值客户、普通客户进行管理。”
“标杆客户是客户群体里面的少数客户，标杆客户本身要有影响力和品牌力，SaaS企业与标杆客户通过品牌联合，实现共赢。”
“打造标杆需要精细运作。
第一阶段，让客户实现第一价值，深度打磨，形成业务方法论。
第二个阶段，全方位塑造标杆客户，包括一起打磨案例、输出先进方法论、联合设计营销方案、制定品牌联合行动计划；跟标杆客户一起打造KOL，制作演讲PPT、媒体通稿、品牌内容营销包等；通常会给标杆客户正式挂牌，安排专业且有仪式感的活动。
第三个阶段，品牌联合，实现一对多营销传播；将品牌联合的行动计划一一落地，在获取新线索的同时，双方都沿着各自圈层的成功阶梯上了一个台阶。
标杆客户的运营追求质量，不求数量。精心打造每一个标杆客户，并且让品牌联合真正落地产生价值，带来新的潜客并提高品牌知名度与美誉度。”
第一阶段，让客户实现第一价值，深度打磨，形成业务方法论。
第二个阶段，全方位塑造标杆客户，包括一起打磨案例、输出先进方法论、联合设计营销方案、制定品牌联合行动计划；跟标杆客户一起打造KOL，制作演讲PPT、媒体通稿、品牌内容营销包等；通常会给标杆客户正式挂牌，安排专业且有仪式感的活动。
第三个阶段，品牌联合，实现一对多营销传播；将品牌联合的行动计划一一落地，在获取新线索的同时，双方都沿着各自圈层的成功阶梯上了一个台阶。
标杆客户的运营追求质量，不求数量。精心打造每一个标杆客户，并且让品牌联合真正落地产生价值，带来新的潜客并提高品牌知名度与美誉度。”
2.增值客户
“增值客户是能给SaaS企业带来更多营收和新客户的高价值客户。
针对增值客户要提供交叉销售、向上销售的产品，并且制定优惠政策。要专门制定转介绍激励计划，鼓励并感谢增值客户推荐新客户。”
针对增值客户要提供交叉销售、向上销售的产品，并且制定优惠政策。要专门制定转介绍激励计划，鼓励并感谢增值客户推荐新客户。”
3.普通客户
“大部分客户是普通客户，当然SaaS企业希望将越来越多的普通客户升级为增值客户，这是衡量客户成功部门服务质量的典型指标。”
“终极目标必须分步实施”
“越是复杂的SaaS产品，就越应该把终极目标拆解成多个阶段性目标，让客户在一个个可实现的目标下体验价值，激励他们继续走向下一个目标，直至终极目标”
“搭建客户成功团队”
客户成功团队
“客户成功运营团队：进行客户全生命周期整体管理与运营，整合用户数据和市场一线信息进行决策；制定客户成功运营的策略、目标并分解到各个执行部门；管理CSM系统，分析客户数据；管理客服团队，负责整体运营水平的提升。”
“实施顾问团队：完成项目实施交付，实现客户第一价值。”
“客户持续成功团队：进行客户分层，开展标杆客户、增值客户和普通客户的管理与运营。”
“客户成功团队的衡量指标”.
“客户成功运营属于典型的精益管理。分层的服务需要有对应的服务方案、标准流程和衡量指标”
团队指标
“管理指标按照优先级分为五星指标、四星指标、三星指标。”
“客户成功运营团队的五星指标是增值客户比例、使用日活数据、每月优化项目数量，四星指标是ARR增量和增速，三星指标是NDR、NPS和流失率。因为客户成功运营团队负责客户成功的整体运营，所以他们拉动整个企业的资源朝着更高的客户服务水平发展。他们关注的核心指标应该是客户用得好不好，优质客户的比例是不是在不断增加以及拉动优化改进的项目的数量和质量。五星指标之所以优先级最高，是因为五星指标做好了，ARR增加，NDR、NPS、流失率这些四星、三星指标也会相应优化。客户成功运营团队围绕这些指标的变化，可以尽快分析并发现问题，及时跟其他团队一起解决问题，逐步实现公司整体服务水平的提升。”
“客户持续成功团队根据客户分层进行客户成功管理，所以不同团队的指标不同。标杆客户管理团队的五星指标是标杆客户带来的MQL+SQL数量，四星指标是品牌指数变化。增值客户管理团队的五星指标是增购营收增长率和转介绍SQL数量，四星指标是先进业务方法输出量，三星指标是续费金额和续费率。普通客户管理团队的五星指标是客户培训数量、解决客户问题的质量和数量，四星指标是普客转增值客户比例、价值传递活动参与率，三星指标是续费金额和续费率。”
“实施顾问团队的五星指标是客户满意度和客户第一价值实现度，四星指标是解决方案迭代。
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