研发体系组织+制度调整思路
2024-09-03 12:52:33 0 举报
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文件类型:研发体系组织与制度调整方案 修饰语:全面优化、高效协同、权责分明、激励创新 核心内容: 1. 优化组织结构:梳理研发部门职能,明确各团队职责,建立跨部门协作机制,提高沟通效率。 2. 制度改革:完善项目立项、资源分配、成果评价、激励机制等相关制度,确保研发工作有序进行。 3. 权责分明:明确研发团队成员的职责和权限,确保每个人都有明确的工作任务和考核标准。 4. 激励创新:建立以成果为导向的激励机制,鼓励团队成员积极创新,提高整体研发水平。
作者其他创作
大纲/内容
报名考试(公务员、事业单位等)的,备考及考试期间仍需认真保障工作开展不掉队,如考中需公司配合进行政审及出具专门材料等,公司会根据报名后至考中离职这段周期中的绩效结果进行配合,周期内的均分≥所在部门周期内绩效均分的,公司予以配合;<所在部门周期内绩效均分的,公司不予配合,仅办理正常的离职手续。
其他
绩效是薪资调整之外能够也应该实时见效的员工评价体系
绩效应当承担小周期中待遇的动态调整或者精准再分配的功能
承担的多就要获得的多,当然出问题多也要扣的多付出和收获相匹配
让用户进行主要评价
项目考核占比:部门考核占比=6:4
项目和部门分数进行权重合计
每多一个项目,项目分数合计后固定增加3%—5%左右
多个项目的,适度加大权重系数
增加项目经理对项目成员绩效考核机制
上级考核
汇总核算团队内所有人员的项目考核结果均分
对管理人员的考核
项目占比=上级考核占比
权重合计后作为管理人员考核结果
增加工作难度和重要性在绩效考核中的权重系数
没有不变的,让每个人都和绩效真正挂钩
在各部门范围内,重新按照绩效分数分配部门全员绩效工资
绩效考核
结构暂不调整
年内落实数据应用中心总监到位
年内落实产品设计中心总监到位
底层方向
年内落实技术开发中心总监岗位
职能管理结构
暂停辅助能力项目部
合并基础知识资源项目部和应用知识资源项目部
人员计划项目来做
做事规范部门来管
转变思路
基础问题是,人员计划谁来做?
从需求、设计、技术/业务开发、测试、运维、现场支持整条线进行全面负责和管控
各部分人员相对固定出来,允许一人参与多个项目部的工作;但原则上一人最多不超过三个项目部
能力部门预留能力研发资源,部门及中心管理;
平台管理部预留研发平台支撑资源,部门及中心管理;
招聘补人
管理补位
砍项目
人员缺口问题
产品线式的项目部职责
电子卷宗项目部
简案快审项目部
智慧法庭项目部
文书生成项目部
知识服务项目部
智慧检务项目部
智慧行政执法项目部
底层能力项目部
民事类型案件一体化办案平台项目部
现有项目部
现场项目所需能力和产品来自于多个项目部的,多个项目部的项目经理分别以自己负责的产品对现场负责
项目管理结构
组织结构
年底目标任务达成,这部分时间,公司可以考虑折算加班费发放或者以奖励的形式体现
每个月月底最后一个周六(或者每次会议确定下一次会议时间)
公司领导、市场全员(不含商务和售前),中心层、涉及市场的项目正经理
参会人员
简单明了,说明核心问题即可
文字型PPT
汇报形式
汇报主体:市场中心总经理
分区域汇报市场进展情况
汇总以项目部为单位提出对项目研发的要求
市场
围绕市场进展和需要,研发参与发言及支撑
公司级别的月度分析会
公司内部给领导汇报演示,必须由项目正经理亲自汇报演示,副经理做辅助
产品首次对用户交付演示,必须由项目正经理亲自演示,无论技术还是业务背景;副经理做辅助
基础:围绕需求和设计验收
目标:围绕用户场景验收
产品设计中心
站在用户日常办公使用角度进行验收,给出评价
参与者给予绩效奖励
引入项目外人员验收
产品验收
提高质量
坚决解决并从根本上杜绝项目经理有专业背景之别导致的工作分工、各管一摊的现象
底线就是绝对不可以拖市场后腿
必须首先围绕市场设定
围绕重点开发目标设定
单月里程碑节点原则上不得少于三个
里程碑节点不得是解决某个具体bug问题
项目里程碑节点
明确每个例会周期内各角色的任务目标及成果要求
绝不允许拖到下个例会周期
明确当前例会周期内面临的问题及解决方案
单次例会周期最长不得超过一周
月度进展
存在问题及解决方案
下月计划
协作要求
每月发布项目月报
项目例会
和里程碑工作融合一下
上报提交例会纪要
提升效率
一手接受新项目/产品的人填写
背景
问题
目标
需求或要求
依赖
一次性把项目/产品说清楚
降低决策成本
提高决策效率和成功率
公司出具新产品/项目申请表模板
新项目/新产品
上传市场评估报告及市场意见
市场审批
市场领导审批
公司审批
上传研发工作规划
研发介入安排
建立项目立项审批制度
一手接受新需求的人填写
用户
场景及要解决的问题
用户描述需求
一次性把新需求说清楚
产品设计中心出具新需求申请表模板
新需求
上传需求实现可行性及资源投入评估
项目评估
建立新需求审批制度
不额外采购的前提下,通过合理的复用和耦合达到最优化
技术体系重新统一规划服务器资源及使用规范
降低成本
再有交接不清楚的,部门经理要承担首责
交接规范及交接指标需要明确
交接质量不高
离职交接
研发制度
研发体系组织+制度调整思路
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