研发体系组织+制度调整思路
2024-09-03 12:52:33 0 举报AI智能生成
文件类型：研发体系组织与制度调整方案 修饰语：全面优化、高效协同、权责分明、激励创新 核心内容： 1. 优化组织结构：梳理研发部门职能，明确各团队职责，建立跨部门协作机制，提高沟通效率。 2. 制度改革：完善项目立项、资源分配、成果评价、激励机制等相关制度，确保研发工作有序进行。 3. 权责分明：明确研发团队成员的职责和权限，确保每个人都有明确的工作任务和考核标准。 4. 激励创新：建立以成果为导向的激励机制，鼓励团队成员积极创新，提高整体研发水平。
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大纲/内容
其他
报名考试（公务员、事业单位等）的，备考及考试期间仍需认真保障工作开展不掉队，如考中需公司配合进行政审及出具专门材料等，公司会根据报名后至考中离职这段周期中的绩效结果进行配合，周期内的均分≥所在部门周期内绩效均分的，公司予以配合；＜所在部门周期内绩效均分的，公司不予配合，仅办理正常的离职手续。
绩效考核
承担的多就要获得的多，当然出问题多也要扣的多
付出和收获相匹配
绩效是薪资调整之外能够也应该实时见效的员工评价体系
绩效应当承担小周期中待遇的动态调整或者精准再分配的功能
增加项目经理对项目成员绩效考核机制
让用户进行主要评价
项目和部门分数进行权重合计
项目考核占比：部门考核占比=6：4
多个项目的，适度加大权重系数
每多一个项目，项目分数合计后固定增加3%—5%左右
对管理人员的考核
上级考核
汇总核算团队内所有人员的项目考核结果均分
增加工作难度和重要性在绩效考核中的权重系数
在各部门范围内，重新按照绩效分数分配部门全员绩效工资
没有不变的，让每个人都和绩效真正挂钩
组织结构
职能管理结构
结构暂不调整
年内落实数据应用中心总监到位
年内落实产品设计中心总监到位
年内落实技术开发中心总监岗位
底层方向
项目管理结构
暂停辅助能力项目部
合并基础知识资源项目部和应用知识资源项目部
产品线式的项目部职责
基础问题是，人员计划谁来做？
转变思路
人员计划项目来做
做事规范部门来管
从需求、设计、技术/业务开发、测试、运维、现场支持整条线进行全面负责和管控
各部分人员相对固定出来，允许一人参与多个项目部的工作；但原则上一人最多不超过三个项目部
能力部门预留能力研发资源，部门及中心管理；
平台管理部预留研发平台支撑资源，部门及中心管理；
人员缺口问题
招聘补人
管理补位
砍项目
现有项目部
电子卷宗项目部
简案快审项目部
智慧法庭项目部
文书生成项目部
知识服务项目部
智慧检务项目部
智慧行政执法项目部
底层能力项目部
民事类型案件一体化办案平台项目部
现场项目所需能力和产品来自于多个项目部的，多个项目部的项目经理分别以自己负责的产品对现场负责
研发制度
公司级别的月度分析会
每个月月底最后一个周六（或者每次会议确定下一次会议时间）
年底目标任务达成，这部分时间，公司可以考虑折算加班费发放或者以奖励的形式体现
参会人员
公司领导、市场全员（不含商务和售前），中心层、涉及市场的项目正经理
汇报形式
文字型PPT
简单明了，说明核心问题即可
市场
汇报主体：市场中心总经理
分区域汇报市场进展情况
汇总以项目部为单位提出对项目研发的要求
提高质量
公司内部给领导汇报演示，必须由项目正经理亲自汇报演示，副经理做辅助
产品首次对用户交付演示，必须由项目正经理亲自演示，无论技术还是业务背景；副经理做辅助
产品验收
产品设计中心
基础：围绕需求和设计验收
目标：围绕用户场景验收
引入项目外人员验收
站在用户日常办公使用角度进行验收，给出评价
参与者给予绩效奖励
提升效率
项目里程碑节点
必须首先围绕市场设定
底线就是绝对不可以拖市场后腿
围绕重点开发目标设定
单月里程碑节点原则上不得少于三个
里程碑节点不得是解决某个具体bug问题
项目例会
明确每个例会周期内各角色的任务目标及成果要求
明确当前例会周期内面临的问题及解决方案
绝不允许拖到下个例会周期
单次例会周期最长不得超过一周
每月发布项目月报
月度进展
存在问题及解决方案
下月计划
协作要求
降低成本
建立项目立项审批制度
新项目/新产品
公司出具新产品/项目申请表模板
一手接受新项目/产品的人填写
一次性把项目/产品说清楚
背景
问题
目标
需求或要求
依赖
降低决策成本
提高决策效率和成功率
市场审批
上传市场评估报告及市场意见
市场领导审批
公司审批
研发介入安排
上传研发工作规划
建立新需求审批制度
新需求
产品设计中心出具新需求申请表模板
一手接受新需求的人填写
一次性把新需求说清楚
用户
场景及要解决的问题
用户描述需求
依赖
降低决策成本
提高决策效率和成功率
项目评估
上传需求实现可行性及资源投入评估
市场审批
上传市场评估报告及市场意见
市场领导审批
研发介入安排
上传研发工作规划
技术体系重新统一规划服务器资源及使用规范
不额外采购的前提下，通过合理的复用和耦合达到最优化
离职交接
交接质量不高
交接规范及交接指标需要明确
再有交接不清楚的，部门经理要承担首责
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