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驿加易商业发展建议（行业分享）

2024-09-11 11:35:30   0  举报

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驿+

物流快递

作者其他创作

大纲/内容

逮虾记

DTC服务商

消费者

丸来丸去

多次支付行为

品牌

锅圈食品

蛋奶冻

常温货架

零售、医药、餐饮

S2B2C

零售通、新通路、冻品批、亚果会、一亩田、美菜

一店三表策略

1688、跨境电商

顶盛面包

减（先精简·爆品做深）

目标：

单店日GMV&门店规模

2000

4000

6000

10000

1000

7亿

14亿

21亿

35亿

1500

10.5亿

31.5亿（目标）

52.5亿

28亿

42亿

70亿

2500

17.5亿

52.5亿（巴比）

87.5亿

3000

63亿

105亿（锅圈）

乘（扩半径·延展拓宽商业边界）

传统连锁体系架构（加盟）

分时段交易数据：1、主要交易时段10-22点，相对其他类型门店，差异化在19-22点人流高峰。2、交易数据和取件数据没有产生实际的关联关系，说明现场转换需要提升。3、使用乐檬系统门店数据优于仅使用支付门店，而且符合其他业态门店的消费走势。4、目前未看到明显的季节和周度波动，营业额较为平均。

渠道创新（优势：快递+商业）

3、用户画像（低价·低频）

华鼎冷链

目前的问题：团批模式仅toB，消费者不在线，供需没有实际建立：1、私域团购：人工统计销量后主观决策是否订货，造成生意机会流失或订货产生经营风险自行消化。2、订货价格：订货价格不稳定，从C端集单后集采，采取C端预售，B端履约形式。

销售成本高

以采定销（DTC服务商）

产品中心进出口公司

2-驿加易商业·盈利空间（衡外情）

便利群

供应链

战区定位：连锁管理中心（赋能单兵·赋能雇主）

扩消费半径

目前的问题（业务很复杂？压货模式？）：1、一品多供：简化商品库复杂度（围绕门店订货菜单制定商品方案）商品和供应商关系强绑定，造成档案材料过多。建立商品 - 供应商 - 门店三者关系绑定关系，2、一品多价：商品供货价按照战区定价，供应链价格不稳定通过发券完成成本和让利雇主。

分链路交易数据：1、在店成交用户：（取件顺手买）线下购买：到店取件人数成功转换销售的占比约为8% 私域团购取货：支付数据未和私域打通，目前从订货端计算为2:92、离店成交用户：（促销线上买）线下支付用户：对日常门店消费和线下取件自然流量，未进行二次转换到私域

现有用户画像：1、用户交易频次：（2次及以下用户占比超过90.7%，RMF模型按照月度制定）2、用户交易客单价：（单笔20以下占比77.4%）

消费者触达：到店&到家

鞋服衣帽、3C家电、烟酒糖茶

驿加易（商业-未来）：1、驿加易供应链=DTC服务商（众多品牌直签，支持BC一体、零担到店，配送到家可赋能品牌DTC战略落地的服务商）2、驿加易门店 = 品牌店仓（支持网订店取，网订店送，合作品牌都可以把驿加易渠道作为触达消费者的店仓一体渠道）3、驿加易用户 = 品牌共建（与品牌共建的私域群体，可以帮助每个新品和农特产区线上直播，配送到家的专属渠道）

门店盈利

取件数据

冻品

方法：

经销商

阶段

增长极

项目

事项

预计落地时间

投入资源

阶段一（跑模型）

产品

定货盘

1、确定总部KA货盘（夏秋·冬春）2、确定门店订货菜单（单店维度）NPS反馈优先级：货少>送不到>价格高3、战区负责门店货盘（负责规模），总部负责供应链货盘（负责利润）4、云舵增加上报门店供应商（增加门店货盘品类）

暂无

组织

赋能中心

1、线上运营中心（私域、品牌）2、产品中心（采购）3、学习中心（培训）4、履约中心（7%GMV）

赋能单兵

1、赋能中心扁平服务108督导，督导对门店一店三表负责；2、确定门店订货菜单（单店维度）NPS反馈优先级：货少>送不到>价格高

用户

线上线下一体化

1、线上线下统一身份识别（支付）2、用户画像看板3、经营看板（门店销售）4、门店收银小程序上线（识别私域用户成交）

2025年Q1

收钱吧 -腾讯（暂无费用）

门店

收支一体化

1、门店营业款收总部（门店清分，为集单做准备）2、门店团购小程序（群接龙、群团购、到货提醒）3、订货系统合并（解决清分问题，合并乐檬订货）

收钱吧 - 中信（小程序可自研）

阶段二（上规模）

采销一体化（零担到店）

1、筛选KA供应商，优先集团大客户，农特已入仓客户，谈渠道价格。（类皇家小虎客户）2、搭建品牌渠道铺货、直播、线上团购全流程品牌服务方案（形成品牌DTC营销方案）3、搭建OMS集单系统，订单同品牌KA同步，确保履约

集团资源

倍增（老带新）

1、按照门店模型建立商业门店分级分层，逐步淘汰单体店，扶持投资形代理，和公司可以长期发展的头部代理2、督导倍增，代理倍增商业门店，鼓励成熟的代理商扩大经营范围。3、提供补贴+探索供应链金融（白条进货，寄售），降低门店经营风险

补贴+金融方案

品类坪效（货架坪效）

1、去掉乐檬订货，订货入口统一到驿舟（订货入口）2、上线易批发集团版，以战区为主体展开经营（总部采购拆分为自营供应商，作为战区供应商选择之一）3、上线供应商清分，实现采销一体（资金账期D+1）4、按照供应商、品类、货架三个维度建立产品生命周期管理（上新、淘汰机制）

外采 - 铱云集团版自研-门店清分

营销自动化

1、上线私域MA，私域采取战区运营，门店履约模式（以销定采）2、上线OMS集单系统（BC分离）

2025年Q2

外采 - SCRM自研-门店清分、集单系统

阶段三（扩消费半径）

网定店送

1、门店店务入口并入驿舟2、门店店务和云舵联动3、上线团购到家（门店送上门）4、上线以销定采集单（BC一体）

自研 - 驿舟、OMS

传统快消品牌体系（有品牌跨品类）

未来需要补充画像：1、交易画像通过收钱吧支付将用户交易数据合并，获取用户交易画像。2、用户标签通过支付和私域交易为团批消费者标记画像

供销一体化（提统采、出利润）

定位：

烟酒糖茶

5-驿加易·业务拆解（钱、人、货）

线上

农产品、地方品、季节品

餐饮群

2、门店画像（晚高峰）

1-1行业流通方式

战区KA

驿加易（商业-现状）：1、驿加易供应链强化部分核心产品的到店履约，以便形成统一定价。（如：蛋、奶的全国到店履约，门店订货价统一）2、驿加易门店是一个去拿快递，可以买某产品的门店3、驿加易目前没有消费者信息，依赖线下自然客流

工厂

40万+/周

总部供应链（品牌KA）

传统供应链体系架构（渠道独家供应商）

独家仓配服务商

便利餐饮连锁事业群

模型打造：单店模型（增加门店供给），单兵模型（增加督导赋能）。目的让组织、单兵、雇主、消费者动起来精简模型：简化供应链动作（总部、KA、属地仅满足单一目标），简化门店动作（不推POS，不推门店精细化管理），简化消费者动作（扫码支付解决线上线下交易动作）精简系统：仅保留铱云订货+收钱吧码牌，只关注订销比，不关注进销存。食品安全做飞行检查（督导）。

便利事业群独家供应商

顶甄鲜食

收钱吧+乐檬数据

总部定位：供销一体化经销商

方便食品

除（算清账·打磨商业模型）

加（跑规模·提升复制效率）

先有场景·后有客户

重构供需关系（产品力-渠道力）

品类创新（机会：调制食品·餐饮零售化·小吃小喝）

线上线下一体

水乳饮茶