驿加易商业发展建议（行业分享）
2024-09-11 11:35:30 0 举报
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驿+
作者其他创作
大纲/内容
逮虾记
DTC服务商
消费者
丸来丸去
多次支付行为
品牌
锅圈食品
蛋奶冻
常温货架
零售、医药、餐饮
S2B2C
零售通、新通路、冻品批、亚果会、一亩田、美菜
一店三表策略
1688、跨境电商
顶盛面包
减（先精简·爆品做深）
目标：
单店日GMV&门店规模
2000
4000
6000
10000
1000
7亿
14亿
21亿
35亿
1500
10.5亿
31.5亿（目标）
52.5亿
28亿
42亿
70亿
2500
17.5亿
52.5亿（巴比）
87.5亿
3000
63亿
105亿（锅圈）
乘（扩半径·延展拓宽商业边界）
传统连锁体系架构（加盟）
分时段交易数据：1、主要交易时段10-22点，相对其他类型门店，差异化在19-22点人流高峰。2、交易数据和取件数据没有产生实际的关联关系，说明现场转换需要提升。3、使用乐檬系统门店数据优于仅使用支付门店，而且符合其他业态门店的消费走势。4、目前未看到明显的季节和周度波动，营业额较为平均。
渠道创新（优势：快递+商业）
3、用户画像（低价·低频）
华鼎冷链
目前的问题：团批模式仅toB，消费者不在线，供需没有实际建立：1、私域团购：人工统计销量后主观决策是否订货，造成生意机会流失或订货产生经营风险自行消化。2、订货价格：订货价格不稳定，从C端集单后集采，采取C端预售，B端履约形式。
销售成本高
以采定销（DTC服务商）
产品中心进出口公司
2-驿加易商业·盈利空间（衡外情）
便利群
供应链
战区定位：连锁管理中心（赋能单兵·赋能雇主）
扩消费半径
目前的问题（业务很复杂？压货模式？）：1、一品多供：简化商品库复杂度（围绕门店订货菜单制定商品方案） 商品和供应商关系强绑定， 造成档案材料过多。建立商品 - 供应商 - 门店三者关系绑定关系，2、一品多价：商品供货价按照战区定价，供应链价格不稳定通过发券完成成本和让利雇主。
分链路交易数据：1、在店成交用户：（取件顺手买） 线下购买：到店取件人数成功转换销售的占比约为8% 私域团购取货：支付数据未和私域打通，目前从订货端计算为2:92、离店成交用户：（促销线上买） 线下支付用户：对日常门店消费和线下取件自然流量，未进行二次转换到私域
现有用户画像：1、用户交易频次：（2次及以下用户占比超过90.7%，RMF模型按照月度制定）2、用户交易客单价：（单笔20以下占比77.4%）
消费者触达：到店&到家
鞋服衣帽、3C家电、烟酒糖茶
驿加易（商业-未来）：1、驿加易供应链=DTC服务商（众多品牌直签，支持BC一体、零担到店，配送到家可赋能品牌DTC战略落地的服务商）2、驿加易门店 = 品牌店仓 （支持网订店取，网订店送，合作品牌都可以把驿加易渠道作为触达消费者的店仓一体渠道）3、驿加易用户 = 品牌共建（与品牌共建的私域群体，可以帮助每个新品和农特产区线上直播，配送到家的专属渠道）
门店盈利
取件数据
冻品
方法：
经销商
阶段
增长极
项目
事项
预计落地时间
投入资源
阶段一（跑模型）
产品
定货盘
1、确定总部KA货盘（夏秋·冬春）2、确定门店订货菜单（单店维度）NPS反馈优先级：货少>送不到>价格高3、战区负责门店货盘（负责规模），总部负责供应链货盘（负责利润）4、云舵增加上报门店供应商（增加门店货盘品类）
/
暂无
组织
赋能中心
1、线上运营中心（私域、品牌）2、产品中心（采购）3、学习中心（培训）4、履约中心（7%GMV）
赋能单兵
1、赋能中心扁平服务108督导，督导对门店一店三表负责；2、确定门店订货菜单（单店维度）NPS反馈优先级：货少>送不到>价格高
用户
线上线下一体化
1、线上线下统一身份识别（支付）2、用户画像看板3、经营看板（门店销售）4、门店收银小程序上线（识别私域用户成交）
2025年Q1
收钱吧 -腾讯（暂无费用）
门店
收支一体化
1、门店营业款收总部（门店清分，为集单做准备）2、门店团购小程序（群接龙、群团购、到货提醒）3、订货系统合并（解决清分问题，合并乐檬订货）
收钱吧 - 中信（小程序可自研）
阶段二（上规模）
采销一体化（零担到店）
1、筛选KA供应商，优先集团大客户，农特已入仓客户，谈渠道价格。（类皇家小虎客户）2、搭建品牌渠道铺货、直播、线上团购全流程品牌服务方案（形成品牌DTC营销方案）3、搭建OMS集单系统，订单同品牌KA同步，确保履约
集团资源
倍增（老带新）
1、按照门店模型建立商业门店分级分层，逐步淘汰单体店，扶持投资形代理，和公司可以长期发展的头部代理2、督导倍增，代理倍增商业门店，鼓励成熟的代理商扩大经营范围。3、提供补贴+探索供应链金融（白条进货，寄售），降低门店经营风险
补贴+金融方案
品类坪效（货架坪效）
1、去掉乐檬订货，订货入口统一到驿舟（订货入口）2、上线易批发集团版，以战区为主体展开经营（总部采购拆分为自营供应商，作为战区供应商选择之一）3、上线供应商清分，实现采销一体（资金账期D+1）4、按照供应商、品类、货架三个维度建立产品生命周期管理（上新、淘汰机制）
外采 - 铱云集团版自研-门店清分
营销自动化
1、上线私域MA，私域采取战区运营，门店履约模式（以销定采）2、上线OMS集单系统（BC分离）
2025年Q2
外采 - SCRM自研-门店清分、集单系统
阶段三（扩消费半径）
网定店送
1、门店店务入口并入驿舟2、门店店务和云舵联动3、上线团购到家（门店送上门）4、上线以销定采集单（BC一体）
自研 - 驿舟、OMS
传统快消品牌体系（有品牌跨品类）
未来需要补充画像：1、交易画像 通过收钱吧支付将用户交易数据合并，获取用户交易画像。2、用户标签 通过支付和私域交易为团批消费者标记画像
供销一体化（提统采、出利润）
定位：
烟酒糖茶
5-驿加易·业务拆解（钱、人、货）
线上
农产品、地方品、季节品
餐饮群
2、门店画像（晚高峰）
1-1行业流通方式
战区KA
驿加易（商业-现状）：1、驿加易供应链强化部分核心产品的到店履约，以便形成统一定价。（如：蛋、奶的全国到店履约，门店订货价统一）2、驿加易门店是一个去拿快递，可以买某产品的门店3、驿加易目前没有消费者信息，依赖线下自然客流
工厂
40万+/周
总部供应链（品牌KA）
传统供应链体系架构（渠道独家供应商）
独家仓配服务商
便利餐饮连锁事业群
模型打造：单店模型（增加门店供给），单兵模型（增加督导赋能）。目的让组织、单兵、雇主、消费者动起来精简模型：简化供应链动作（总部、KA、属地仅满足单一目标），简化门店动作（不推POS，不推门店精细化管理），简化消费者动作（扫码支付解决线上线下交易动作）精简系统：仅保留铱云订货+收钱吧码牌，只关注订销比，不关注进销存。食品安全做飞行检查（督导）。
便利事业群独家供应商
顶甄鲜食
收钱吧+乐檬数据
总部定位：供销一体化经销商
方便食品
除（算清账·打磨商业模型）
加（跑规模·提升复制效率）
先有场景·后有客户
重构供需关系（产品力-渠道力）
品类创新（机会：调制食品·餐饮零售化·小吃小喝）
线上线下一体
水乳饮茶
渠道创新
？
低频高价
品类创新
有品牌跨品类
4-驿加易·可能性
顺丰
餐饮事业群独家供应商
品类独家供应商
总部KA
控自采·提规模
3-驿加易·服务能力（量己力）
冷藏柜
核心方向：1、供应链重点瞄准供销一体化方向。典型案例真甄鲜，华鼎冷链。2、拆分供应链和连锁管理职能，独立发展。参照如下：
单店盈利模型
供需关系·经营风险
水饮奶茶、冻品、方便食品、即食复热、零食礼品
重点承接：1、重点开发跨品类品牌的直营渠道：新零售、特渠（渠道切换）2、重点引进品牌的全品类拳头产品（溢价空间最大化）3、（待定）可借助集团大客户优势，重点开发零担到店电商模式（未来可开放外部）未来提供能力：带量推广·零担到店·品牌联播：
顶汇供应链群
农特优鲜
货盘
真臻鲜
自建渠道成本高
战区（经销商）
采购公司
米面粮油
先有客户·后有场景（社区服务中心）
合一肉业
F2B2C
双一策略（一个目标2个落地）
鲜易采采购公司
500万+/周
现有商品画像
顶实
雇主
传统供应链模式
通达
属地品
货架坪效
6-执行计划
T2B2C
渠道
蛋奶
有品类无品牌
连锁主体
澄明工业园生产事业群
1、渠道画像（快递+商业）
品类产出
重点开发品类 （水乳饮·蛋奶冻）
以销定采（团批）
规模集采
顶可调料
直播、品牌店、专营店
线下
商业
0-0品牌DTC战略
冷冻柜
1-2驿加易商业·定位
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