麦肯锡工作法
2024-09-14 11:19:18 0 举报AI智能生成
麦肯锡工作法是一种高效、系统的工作方法，强调逻辑思维和问题解决能力。它通过分解任务、优先级排序、收集和分析数据以及提出解决方案等步骤，帮助人们更有效地完成工作。这种方法适用于各种行业和领域，无论是企业、政府机构还是个人项目。
作者其他创作
大纲/内容
第七课 麦肯锡式演示的技巧
演示所需的三要素
制作演示资料、演示资料可用于展示、实际进行演示
不要一开始就使用幻灯片
关键工作是在此之前，自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联成一个链条
巧用金字塔结构
传达空•雨•伞的逻辑
让信息结晶
深入思考，找到真正的疑问或本质
如何才能变得深入思考？关键在于母语水平
一张图表，一条信息
第六课 麦肯锡式创造成果的能力
在限定时间内取得成果
即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享
首先，清楚对方是什么类型的人。其次，有意识地关注对方的优点与长处也很重要。因此，试图发现对方10个以上的有点与长处，将发生显著的效果。或者，也可以将其称为寻找对方身上自己由衷敬重的特质
在领导询问之前汇报
自己的上司是什么类型的人？经常关注什么？收到什么样的汇报才会给予正面评价？与其抱怨上司，不如思考如何才能游刃有余地驾驭上司
彰显自己存在感的方法
competence+领导力
摆脱“应当论”的束缚
各自角色的“应当如此”？不！换不同角度与方法！
不要一个人完成所有的工作
询问、请教他人
设计工作
用项目管理的思维规划工作
甘特图
用4P规划自己的工作：初衷Purpose、问题定位Position、视角Perspective、完成时间Period
运用“原本模式”
查询问题时，时常思考原本的目的、原本的现象如何如何？思考最初的想法
通过思考原本如何，可以发散思维，继而从中发现遗漏之处，或激发全新的创意
思维越发散，越易于展开零设想
设计会议
会议开始前仔细设计会议与流程，高效会议
一定要有意识地参与会议
使用“我们”，而非“我”
提出有效的质疑
第五课 麦肯锡式提高自身能力的方法
发挥自己的存在价值
审视自己的外表与内在
外表看起来颓废，或者令人敬而远之，大多源于内在能量的薄弱，或对事物的消极态度
携带简单的工具
如果拥有过多的物品或信息，会渐渐被无用之物拖累，已致丧失清晰的思维
拥有榜样
富兰克林效应：对某人施以恩惠的人，会希望给予对方更多的恩惠
不作评判
无论是在请教别人，还是为了收集信息进行采访的时候，都不可预设立场
每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐
午餐一小时，简短而有效；晚餐需特意安排，效果从一开始就不好
第四课 麦肯锡式提高解决问题能力的思考术
不要只从硬币的正反面考虑问题
未来的走向呢？
决不放弃的“定力”/决心
使五感更敏锐
充足睡眠、休息、冥想
边放松边集中
不疲乏反倒自然地集中精力
获得清晰的思维
框架型的思考术
超越自己的框架
日常生活中有意识地突破自己的框架，便可以启发新的思维
区分事实与意见
聆听别人的话时，一边倾听，一边将对方的话分解为意见与事实，才不容易被对方所牵引，保持清晰的思路
从“疑问”出发
时刻带着问题观察事物、展开思考
疑问的核心是什么？
1. 使疑问做到“一言以蔽之”
2. 什么才是最为重要的？
扩展：如何用一句话概括所读书籍的内容？
有助于抓住疑问核心的好问题
将评价（偏见/断言）搁置一边，尝试以学习的态度与对方交流
提出高质量问题的基本态度
- 注意对方的反应
- 带着单纯的好奇心倾听
- 不要评价对方的言论与想法
- 重视简单的疑问并展开询问
- 深入地思考与观察
改变视角的问题，比如
* 如果你是顾客，希望怎么做？
* 如果你正在工作，你认为自己会在做什么？
* 从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？
探索原因的问题，比如
* 在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？
* 在如今所处的环境中，哪个方面让自己感到身心愉悦？
* 尽管想做却并未实际去做的是什么事情？
认识对方价值的问题，比如
* 什么时候，你会感到满足？
* 对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？
* 你如何在一天之内花掉100万日元？
对疑问是否真实发出疑问
所谓虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问
勿忘全局
试试“电梯测试”
30秒内完成描述
第一课 麦肯锡的专业作风
顾客第一主义
任何时候都积极应对
专业人士应该“尽善尽美地工作”
修行僧与艺术家
何谓“麦肯锡人”？
麦肯锡式问题解决技巧的精髓在于：掌握这种技巧的人不知不觉间便具备了镇定自若、强大而达观的精神力量
重视外表
勿将“调查”当工作
问题解决技巧不是要死记硬背而是要实际运用
成为独一无二的行家
不要只解决眼前的问题
转变关注视角，脱离现象这个边框 --> 发现真正的问题所在
批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？”
“是否混淆了问题本身？”
第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤
什么是“解决问题”？
为什么会出现这种问题？
应当如何做才能防止这类问题的发生？
解决问题
解决问题的基本步骤
1. 区分问题设定与解答区域
2. 整理并将课题结构化：逻辑树
不漏不重 MECE
根据事实基础进行分解
不必深究不太重要的事情
3. 收集信息
不要过度收集信息
顾及因素过多的话，即使在手机信息与验证过程中花费了很多时间，也不过是增加了可供判断的素材。素材过多，也许反而会导致在随后的判断过程中浪费时间，错失实施行为的最佳时机
4. 建立假说，进行分析
5. 验证假说：要点树
以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立
不漏不重 MECE
6. 考虑解决方案：空*雨*伞
空：事实、现状、背景
雨：意义，即这现状意味着什么
伞：解决方案
7. 实施解决方案
解决问题时必须注意的要点
不要过分局限于现在的状况或制约条件
解决真正的问题意味着实现应有状态或希望达到的状态，即填补目标与现状之间的差距。现在的状况或制约条件也许原本就与目标毫无关联。或者这些情况也在发生变化。
时刻保持思维的逻辑性
逻辑思维的本意是明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法
反复重复“为什么”
必须考虑“针对谁、做什么、如何做”
特别课程 麦肯锡式分析框架的入门工具包
脑中存在框架
希望把握整体流程中的重要因素时，采用“商务系统”框架
商业体系：指的是在开展事业时，按照性能区分各类必须的要素，并将其整理为连续的流程
在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。
[Lewis]应该类比于查看整体流程时，先比对经典流程一一整理，再逐一分析
希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架
Customer, Competitor, Company
希望重新评估组织时，采用“7S”框架
共同的价值观Shared value, 组织构造Structure, 战略Strategy, 人才Staff, 组织文化Style, 组织具备的优势Skill, 公司体系System
不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”
希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”
第三课 麦肯锡式处理信息的技巧
调查要基于原始材料
性感地运用信息
风来时，做木桶的人将如何？
一件事情的发生可能对其他事情产生意想不到的影响
问题
1. 要点树与逻辑树的区别？
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