思维导图，【中级职称】项目集成管理工程师（新版教材） 第9章、项目管理概论
2024-10-03 01:38:38 0 举报AI智能生成
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【中级职称】项目集成管理工程师（新版教材）第9章、项目管理概论主要涵盖了项目管理的基本概念、目的、相关者、以及项目管理的五大过程组，分别是启动、规划、执行、控制和收尾过程。此外，还介绍了项目的组织结构、项目经理的角色与职责，以及如何成功的进行项目管理。掌握了项目管理的基本知识，能够有效地提高项目管理的效率和质量，确保项目目标的实现。
作者其他创作
大纲/内容
1.1、从1996年发行第一版开始，截止到2021年已经发行到第七版。2017年发行的第六版首次将敏捷内容纳入正文
1.2.1.1、从系统的角度出发，重点关注与业务能力结合在一起的价值链，为组织的战略、价值和目标提供支持
1.2.1.2、签到过程的输出是为了实现项目的成果，而实现项目的成果的最终目的是将价值交付给组织及其干系人
1.2.1、加入了“价值交付系统”
1.2.2、加了8个绩效域
1.2.3、增加了12个项目管理原则
1.2.4、体现了各种开发方法（预测型、适应型、混合型等）
1.2、第七版
1、PMBOOK的发展
2.1.1、项目是为了创作独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
1、可交付成果是指在某个过程，阶段或者项目完成时，形成的独特的并可验证的产品、成果或服务
2、可交付成果可能是有形的，也可能是无形的
3、实现项目目标可能会产生一个或者多个交付成果
2.1.2、独特的产品、成果或服务
1、项目的“临时性”是指项目有明确的开始时间和结束时间
2、“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短
3.1、达成项目目标
3.2、不会或者不能达到项目目标
3.3、项目资金耗尽或不再获得资金支持
3.4、对项目的需求不复存在（例如：客户不再要求完成项目，战略或优先级的变更致使项目终止，组织下达了终止项目的指示等）
3.5、无法获得所需人力或物力资源
3.6、处于法律或其他原因终止项目
3、项目可宣告结束的情况主要包括
2.1.3、临时性工作
从业务角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定的目标，获得更高的企业价值
2.1.4、项目驱动变更
1、项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益
2、项目带来的效益可以是有形的，也可以是无形的
2.1.5、项目创造业务价值
1、符合法律法规和社会需求
2、满足干系人的需求或要求
3、创造、改进或修复产品、过程和服务
4、执行、变更业务或技术战略
促成项目创建的因素
2.1.6、项目启动背景
2.1、项目基础
2.2.1、羡慕管理就是将知识、集成、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求
2.2.1、达成业务目标
2.2.2、满足干系人的期望
2.2.3、提高可预测性
2.2.4、提高成功的概率
2.2.5、在适当的时间交付正确的产品
2.2.6、解决问题和争议
2.2.7、及时应对风险
2.2.8、优化组织资源的使用
2.2.9、识别、挽救或终止失败的项目
2.2.10、管理制约因素（如范围、质量、成本、进度、资源）
2.2.11、平衡制约因素对项目的影响（例如：扩大范围可能会增加成本或延长工期进度）
2.2.12、以更好的方式管理变更等
2.2.2、有效的项目管理
1、项目超过时限
2、项目成本超支
3、项目质量低劣
4、返工
5、项目范围失控
6、组织剩余受损
7、干系人不满意
8、无法达成目标
2.2.3、项目管理不善或者缺失可能导致
2.2、项目管理
2.3.1、完成羡慕效益管理计划
2.3.2、达到可行性研究与论证中记录的已经商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括净现值（NPV）、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、投资回收期（PBP）和效益成本比率（BCR）
2.3.3、达到可行性研究与论证的非财务目标
2.3.4、履行合同条款和条件
2.3.5、组成从“当前状态”成功转移到“将来状态”
2.3.6、达到组织战略、目的和目标，使干系人满意
2.3.7、可接受的客户/最终用户的采纳度
2.3.8、将可交付成果整合到组织的运营环境中
2.3.9、满足商定的交付质量
2.3.10、遵循治理规则
2.3.11、满足商定的其他成功标准或准则
2.3、项目成功的标准
成本、时间、范围和质量等项目管理测量指标
1、项目
一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是获得分别管理多无法获得的利益
2、项目集
为实现战略目标和组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作
3、项目组合
2.4.1.1、3种不同的项目管理模式
2.4.1.2、项目组合、项目集、项目和运营的关系
2.4.1.3、项目、项目集、项目组合管理的比较结果
2.4.1、概述
1、调整对项目集和所辖项目的目标有影响的组织或战略方向
2、将项目集范围分配到项目的组成部分
3、管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳的方式实施项目集
4、管理可能影响项目集内过个项目的项目集风险
5、解决影响项目集内多个项目的制约因素和冲突
6、解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题
7、在同一个治理框架内管理变更请求
8、将预算分配到项目集内的多个项目中
9、确保项目集及其包含的项目能够实现效益
具体的管理措施
2.4.2、项目集管理
1、指导组织的投资决策
2、选择羡慕及与项目的最佳组合方式，以达成战略目标
3、提供决策透明度
4、确定团队资源分配的优先级
5、提高实现预期投资回报的可能性
6、集中管理所有组成部分的综合风险
7、确定项目组合是否符合组织战略
管理的目的
2.4.3、项目组合管理
1、运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围
2、运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效的运行
3、运营管理重点管理把输入转变为输出的过程
2.4.4、运营管理
1、运营的改变可以作为某个项目的关注焦点
2、持续运营不属于项目范畴
3、项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉
2.4.5、运营与项目管理
1.1、项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致
1.2、项目集管理通过对其组成部分进行协调，对他们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益
1.3、项目管理使组织的目标得以实现
1、服务与战略目标实现
2、组织级项目管理
2.4.6、组织级项目管理与战略
2.4、项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
1.1、组织文化、结构和治理
1.2、设施和资源的物理分布
1.3、基础设施
1.4、信息技术软件
1.5、资源可用性
1.6、员工能力
1、组织内部的事业环境因素
2.1、社会和文化影响因素
2.2、市场条件
2.3、监管环境
2.4、商业数据库
2.5、学术研究
2.6、行业标准
2.7、财务考虑因素
2.8、物理环境因素
2、组织外部的事业环境因素
2.5.1、事业环境因素
1、指南和标准
2、指定的组织标准
3、产品和项目生命周期，以及方法和程序
项目管理计划
项目文件
项目登记册
报告格式
合同模版
风险分级
风险描述模版
概率与影响的定义
概率与影响矩阵
干系人登记册模版
4、模版
5、预先批准的供应商清单和各种合同协议类型
6、变更控制程序
7、跟踪矩阵
8、财务控制程序
9、问题与缺陷管理程序
10、资源的可用性控制和分配管理
11、组织对沟通的要求
12、确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权
13、标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
14、产品、服务或成果的核实和确认程序
15、配置管理知识库
16、财务数据库
17、历史信息
18、经验教训知识库
19、问题与缺陷管理数据库
20、测量指标数据库
21、以往项目的项目档案
2.5.2、组织过程资产
收尾阶段需要关注的内容
执行阶段需要关注的内容
启动和规划阶段需要关注的内容
2.5、项目运行环境
1、治理是在组织各层级上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为
1.1、组织目标的设定和实现方式
1.2、风险监控和评估方式
1.3、绩效优化方式
2、产生影响
2.6.1、治理框架
1、管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分
2.1、部门，基于专业技能及其可用性开展工作
2.2、组织授予的工作职权
2.3、工作职责，用于开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务
2.4、行动纪律
2.5、统一指挥原则
2.6、统一领导原则
2.7、组织的总体目标优先于个人目标
2.8、支付合理薪酬
2.9、资源的优化利用
2.10、畅通的沟通渠道
2.11、在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事
2.12、公正、平等的对待所有员工
2.13、明确的工作职位
2.14、确保员工安全
2.15、允许任何员工参与计划和实施
2.16、保持员工士气
2、包括的内容
2.6.2、管理要素
1、常见的组织结构类型特征
担当顾问角色，向项目提供模版、最佳时间、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训
2.1、支持型
不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
2.2、控制型
2.3.1、直接管理和控制项目
2.3.2、项目经理由PMO指定并向其报告
2.3、指令型
2、PMO类型
3.1、对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理
3.2、识别和指定项目管理方法、最佳时间和标准
3.3、指导、辅助、培训和监督
3.4、通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模版的合规性
3.5、指定和管理项目政策、程序、模版及其他共享的文件（组织过程资产）
3.6、对跨项目的沟通进行协调
3、PMO的主要职能
2.6.3、组织的结构类型
2.6、组织系统
2.7.1、产品管理与产品生命周期的关系
1、产品生命周期中包含项目集管理
2、产品生命周期中包含单个项目管理
3、项目集内的产品管理
2.7.2、3种表现形式
2.7、项目管理和产品管理
2、项目基本要素
3.1.1、掌握关于项目管理、商业环境、技术领域和其他方面的知识，以便有效的管理特定的项目
3.1.2、具备有效领导项目团队、协调项目工作、与干系人协作、解决问题和作出决策所需的技能
3.1.3、具备编制项目计划（包括范围、进度、预算、资源、风险计划等）、管理项目工作，以及开展陈述和报告的能力
3.1.4、拥有成功管理项目所需的其他特性，如个性、态度、道德和领导力
3.1、应具备的特性
1、领导力
2、团队建设
3、激励
4、沟通
5、影响力
6、决策
7、政治和文化意识
8、谈判
9、引导
10、冲突管理
11、教练技术
3.2、人际关系技能
3.3、干系人的满意程度是衡量项目经理的成功的另一个标准
3、项目经理角色
4.1.1、项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行
1、启动项目
2、组织与准备
3、执行项目工作
4、结束项目
4.1.2、通用的生命周期模型
1、成本与人力投入水平在开始的时候较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束的时候迅速回落
2、风险与不确定性在项目开始的时候最大，在项目整个生命周期中随着决策的制定和可交付成果的验收而逐步降低；作出变更和纠正错误的成本会随着项目越来越接近完成而显著增高
4.1.3、主要特征
4.1、定义与特征
适用于已经充分了解并且明确需求的项目
4.2.1、预测型生命周期
项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
4.2.2、迭代型生命周期
1、通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果
2.1、迭代型开发方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品
2.2、增量型开发方法是渐进的增加产品功能
2、与迭代型开发方法的区别
4.2.3、增量型生命周期
1、适合于需求不确定、不断发展变化的项目
2、特点：先基于初始需求制定一套高级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度
4.2.4、适应型生命周期
预测型生命周期和适应型生命周期的组合
4.2.5、混合型生命周期
4.2.6、各生命周期之间的联系与区别
4.2、生命周期类型
4、项目生命周期和项目阶段
1、是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件
2、是该项目建设筹建单位根据国民经济发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地内外部条件、组织发展战略等，提出的某一具体项目建议文件
3、是对拟建项目提出的框架性总体设想
4、是国家或上级主管部门选择项目的依据
5、也是可行性研究报告的依据
5.1.1、立项申请的概念
1、项目的必要性
2、项目的市场预测
3、项目预期成果的市场预测
4、项目建设的必需条件
5.1.2、项目建议书内容
5.1、项目建议与立项申请
1、进行项目开发的风险
2、人力资源的有效性
3、技术能力的可行性
4、物资可用性
5.2.1.1、技术可行性分析
如开发费、培训费、差旅费、初始数据录入、设备购买等
1.1、一次性支出
如软硬件租金、人员工资及福利、水电等公共设施使用费、以及其他消耗品支出等
1.2、非一次性支出
1、支出分析
如销售项目产品获得的收入
2.1、直接收益
如成本降低
2.2、间接收益
如知识产权、软件著作权
2.3、其他方面的收益
2、收益分析
3.1、收益投资比
3.2、投资回收期分析
3、投资回报分析
4、敏感性分析
5.2.1.2、经济可行性分析
1.1、品牌效益
1.2、竞争力效益
1.3、技术创新效益
1.4、人员提升效益
1.5、管理提升效益
1、对组织内部
2.1、公共效益
2.2、环境效益
2.3、文化效益
2.4、社会责任感效益
2.5、其他收益
2、对社会的发展
5.2.1.3、社会效益可行性分析
需要从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、基础软硬件平台等多方面进行评估
5.2.1.4、运行环境可行性分析
包括诸如法律可行性、行政可行性等方面分析
5.2.1.5、其他方面的可行性分析
5.2.1、可行性研究的内容
1、分析项目的前途，从而决定是否需要进一步深入调查研究
2、初步估计和确定项目中的关键技术以及核心问题，以确定是否需要解决
3、初步估计必需进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、人员、实验等条件作为支持等
5.2.2.1、初步可行性研究的内容
1、包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的辅助
2.1、对要设计开发的产品进行市场研究
2.2、配件和投入物资的研究
2.3、实验室和中间工厂的实验
2.4、网络物理布局设计
2.5、规模的经济性研究
2.6、设备选择研究
2、内容
5.2.2.2、辅助研究的目的和作用
1、确定项目是否可行
2、可以作为正式的文献供项目决策参考，也可以为进一步做详细可行性研究提供基础
5.2.2.3、初步可行性研究的作用
1、需求与市场预测
2、设备与资源投入分析
3、空间布局
4、项目设计
5、项目进度安排
6、项目投资与成本估算
5.2.2.4、初步可行性研究的主要内容
5.2.2、初步可行性研究
1.1、国民经济和社会发展的长期规划，地区的发展规划
1.2、国家和地区的相关政策、法律、法规和制度
1.3、项目主管部门对项目设计开发建设要求请示的批复
1.4、项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议
1.5、国家、地区、组织的信息化规划和标准
1.6、市场调研分析报告
1.7、技术、产品或工具的有关资料等
1、依据
2.1、科学性原则
2.2、客观性原则
2.3、公正性原则
2、原则
3.1、经济评价法
3.2、市场预测法
3.3、投资估算法
将有项目时的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额，纪委增量成本（效益）
3.4、增量净效法
3、方法
4.1、市场需求预测
4.2、不见和投入的选择供应
4.3、信息系统架构以及技术方案确定
4.4、技术与设备选择
4.5、网络物理布局设计
4.6、投资、成本估算与资金筹措
4.7、经济评价以及综合分析
4、内容
5.1、视项目的规模和性质，有简有繁
5.2、可以考虑从项目背景、可行性研究的结论、项目的技术背景等方面进行描述
5、详细可行性研究报告
5.2.3、详细可行性研究
5.2、项目可行性研究
5.3.1、在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程
5.3.2、目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据
1、项目建议书及其批准文件
2、项目可行性研究报告
3、报送组织的申请报告以及主管部门的初审意见
4、项目关键建设条件和工程等协议文件
5、必须的其他文件和资料等
5.3.3、项目评估依据
1、成立评估小组
2、开展调查研究
3、分析与评估
4、编写、讨论、修改评估报告
5、召开专家论证会
6、评估报告定稿并发布
5.3.4、项目评估的程序
1、项目与组织概况评估
2、项目建设的必要性评估
3、项目建设规模评估
4、资源、配件、燃料以及公共设施条件评估
5、网络物理布局条件和方案评估
6、技术和设备方案评估
7、信息安全评估
8、安装工程标准评估
9、实施进度评估
10、项目组织、劳动定远和人员培训计划评估
11、投资估算和资金筹措
12、项目的财务经济效益评估
13、国民经济效益评估
14、项目风险评估
5.3.5、项目评估的内容
1、项目概况
2、详细评估意见
3、总结和建议等
6.3.6、项目评估报告大纲
5.3、项目评估与决策
5、项目立项管理
6.1.1、启动过程组
6.1.2、规划过程组
6.1.3、执行过程组
6.1.4、监控过程组
6.1.5、收尾过程组
6.1、5个项目管理过程
需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进
6.2.1、启动过程组
应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性
6.2.2、规划过程组
通过迭代对工作进行指导和管理
6.2.3、执行过程组
通过维护未完成项目的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整
6.2.4、监控过程组
对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作
6.2.5、收尾过程组
6.2、适应型项目中的过程组
一迭代方式顺序开展的项目的人力投入水平
6.3.1、以迭代方式顺序开展项目
持续反复开展的项目中过程组之间的相互作用
6.3.2、持续反复开展项目
6.3、适应型项目中过程组之间的关系
6、项目管理过程组
1、关注组织内部和外部的职责
2、坚持诚信、关心、可信、合规原则
3、秉持整体观、综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素
7.1.1、关键点
1、运营时要做到与组织及其目标、战略、远景、使命保持一致并维持其长期价值
2、承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待
3、监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源
4、了解志群和职责的运用是否适当等
5、关注环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用
6、维护组织与外部干系人（例如其合作伙伴和渠道）的关系
7、关注组织或项目对市场、社会和精英所在地区的影响
8、提升专业化行业的实践水平等
7.1.2、工作内容
组织内部
组织外部
1、诚信
2、关心
3、可信
4、合规
7.1.3、职责
7.1、勤勉、尊重和关心他人
1、项目是由项目团队交付的
2、项目团队在组织文化和准则范围内开展工作，通常会建立自己的“本地”文化
3、协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致
4、个人和团队的学习和发展
5、为交付期望成果作出最佳贡献
7.2.1、关键点
1、团队共识
2、组织结构
3、过程
7.2.2、造协作的项目团队环境设计的因素
7.2.3、协作的团队文化
7.2、营造协作的项目团队环境
1、干系人会影响项目、绩效和成果
2、项目团队通过与干系人互动来为干系人服务
3、干系人的参与可主动推进价值交付
7.3.1、关键点
干系人以积极或消极的方式直接或间接影响项目、项目绩效或成果
7.3.2、干系人参与的重要性
7.3.3、有效果且有效率的参与和沟通
7.3、促进干系人有效参与
1、价值是项目成果的最终指标
2、价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现
3、价值可以从定性和定量的角度进行定义和衡量
4、以成果为导向，可帮助项目团队获得预期收益
5、评估项目进展并做出调整，使期望的价值最大化
7.4.1、关键点
财务收益值
公共利益
社会利益
7.4.2、项目价值
可以让项目团队实现项目的愿景或目标，而不是简单的创建特定的可交付物
7.4.3、关注预期成果
7.4、聚焦于价值
1、项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统
2、需要从系统角度进行思考，整体了解姓名的各个部分如何相互作用，以及如何与外部系统进行交互
3、系统不断变化，需要始终关注内外部环境
4、对系统交互作出响应，可以使项目团队充分利用积极的成果
7.5.1、关键点
系统是一组相互作用却相互依赖的组件，他们作为一个统一的整体发挥作用
7.5.2、将系统整体性思维应用于项目
1、对商业领域具有同理心
2、关注大局的批判性思维
3、用于挑战假设和思维模式
4、寻求外部审查和建议
5、使用整合的方法、攻坚和实践，对项目工作，可交付物和成果达成共识
6、使用建模和情景假设等方法，对系统动力学互动和反应进行假设
7、主动管理整合，支持商业成果的实现等
7.5.3、将系统整体性思维应用与项目团队
1、尽早考虑项目中的不确定性和风险，寻找替代方案并预见后果
2、具有在整个项目生命周期内调整假设和计划的能力
3、持续提供信息和执行情况
4、与干系人及时沟通项目计划、进展情况，并对项目未来进行预测
5、使项目目标与客户的目标和愿景保持一致
6、能够适应不断变化的需要，通过协同获得收益
7、能够利用潜在的机会，并发现面临的威胁
8、有利于整个组织的决策
9、更全面、更明智的识别风险等
7.5.4、识别、评估和响应系统交互带来的收益
7.5、识别、评估和响应系统交互
1、有效的领导力有助于项目的成功，并有助于取得积极的成果
2、任何项目团队成员都可以表现出领导力行为
3、领导力与职权不同
4、有效的领导者会根据情境调整自己的风格
5、有效的领导者会认识到项目团队成员之间的动机的差异性
6、领导者应该在城市、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为
7.6.1、关键点
对项目团队内外的个人事假影响的态度、才能、性格和行为
7.6.2、有效领导力
1、专制型
2、民主型
3、放任型
4、指令型
5、参与型
6、自信型
7、支持型
8、共识型
7.6.3、领导力风格
1、让项目团队聚焦于预定的目标
2、明确项目成果的激励性愿景
3、为项目寻求资源和支持
4、商榷最优路线并达成共识
5、克服项目进展中的障碍
6、协商并解决项目团队内部以及项目团队与干系人之间的冲突
7、根据受众情况调整沟通风格和消息传递方式
8、教导项目团队成员
9、欣赏并奖励积极行为
10、提供提高集成和未来发展的机会
11、引导团队进行协同决策
12、运用有效对话和积极倾听
13、向项目团队成员赋能并向他们授予职责
14、建立勇于担责、有凝聚力的项目团队
15、对项目团队和干系人的观点表现出同理心
16、对自己的偏见和行为有自我意识
17、在项目生命周期过程中，管理和适应变革
18、拥有通过承认错误促进快速学习的思维方式
19、以身作则，对期望的行为进行示范等
7.6.4、领导力技能的培养
7.6、展现领导力行为
1、每个项目都具有独特性
2、项目成功取决于适合项目的独特环境和方法
3、裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行
7.7.1、关键点
裁剪是为了在管理因素的制约下将项目价值最大化，最终实现提高绩效的目标
7.7.2、裁剪的重要性
1、提高创新、效率和生产力
2、吸取经验教训，分享改进优势，并将他们应用与未来的工作或项目中
3、采用新的时间、方法和工件，改进组织的组织过程资产和方法论
4、通过实验探索新的成果、过程和方法
5、有效整合多个专业背景下的优秀方法和实践
6、提高组织对未来的适应性等
7.7.3、裁剪的收益
7.7、根据环境进行裁剪
1、项目成果的质量要求，达到干系人期望并满足项目和产品的需求
2、质量通过成果的验收标准来衡量
3、项目过程的质量要求，确保项目过程尽可能适当而有效
7.8.1、关键点
1、一致性
2、可靠性
3、韧性
4、满意度
5、统一性
6、效率
7、可持续性
7.8.2、质量的内容
1、成果符合验收标准
2、成果达到干系人的期望和商业目标
3、成果缺陷最少或力求无缺陷
4、交付及时，提高交付速度
5、强化成本控制
6、提高交付质量
7、减少返工和报废
8、减少客户投诉
9、整合供应链资源
10、提高生产力
11、提高项目团队的士气和满意度
12、提升服务交付能力
13、改进决策
14、持续改进过程等
7.8.3、质量的测量
7.8.4、质量的收益
7.8、将质量融入过程和成果中
1、复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的
2、复杂性可能在项目生命周期的人设时间出现
3、影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的移速都可能造成复杂性
4、在识别复杂性时，项目团队需要保持警惕，应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响
7.9.1、关键点
1、人类行为
2、系统行为
3、不确定性和模糊性
4、技术创新
7.9.2、复杂性的来源
7.9、驾驭复杂性
1、单个和整体的风险都会对项目造成影响
2、风险可能是积极的也可能是消极的
3、项目团队需要再整个项目生命周期中不断应对风险
4、组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式
5、项目团队持续反复的识别风险并积极应对，需要关注的要点包括明确风险的重要性，考虑成本效益，切合项目实际，与干系人达成共识，明确风险责任人
7.10.1、关键点
1、风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定时间或条件
2、项目团队应力求最大化的增加积极风险，减少消极风险
7.10.2、风险及应对方法
7.10、优化风险应对
1、适应性是应对不断变化的能力
2、韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速回复的能力
3、聚焦于成果而非某项输出，有助于增强适应性
7.11.1、关键点
任何开展项目的人员都应具备的有益的特征
7.11.2、适应性和韧性
1、采用较短的反馈路径
2、持续学习和改进
3、拥有多样性技能、文化和经验，具备在每个所需技能领域具有广播知识的主题专家
4、定期检查和调整项目工作，识别改进机会
5、多样化的项目团队，获得广告丰富的经验
6、开放、透明、促进内部外干系人参与
7、鼓励小规模的原型法和实验，用于尝试新的方法
8、充分运用新的思考方式和工作方式
9、平衡工作速度和需求稳定性
10、鼓励在组织内的开放式对话
11、充分理解以往类似工作中所获得的学习成果
12、积极预测多种潜在情境，为多种可能得情况做好准备
13、延迟决策，将决策推迟到最后时刻
14、获得管理层支持等
7.11.3、提升项目团队的适应性和韧性的能力
7.11、拥抱适应型和韧性
1、采用结构化变革方法，帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态
2、变革源于内部和外部的影响
3、变革具有挑战性，并非所有干系人都接受变革
4、在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳，使变革易受抵制
5、干系人参与、激励有助于变革的顺利进行
7.12.1、关键点
1、项目经理需要具备独特的内里，让组织做好变革的尊卑
2、变革管理或驱动变革变革是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态
7.12.2、积极驱动变革
7.12、为实现目标而驱动变革
7、项目管理原则
8.1、项目管理5个过程组10个知识领域
8、项目管理知识领域
9.1.1、创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或成果
9.1.2、作出积极地社会或环境贡献
9.1.3、提高效率、生产力、效果或响应能力
9.1.4、推动必要的便跟，以促进组织想期望的未来状态过度
9.1.5、维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等
9.1、创造价值
可以单独或共同使用多种组件来创造价值
9.2、价值交付组件
9.3、信息流
9、价值交付系统
项目管理概论
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