B06. 《人效管理》笔记图解（2/3）
2024-10-14 16:50:26 0 举报AI智能生成
《人效管理》是穆胜博士“人效三部曲”的第二部，全书从理念、管理方法和实战三部分分别讲解，给出了非常完整的方法论框架，可以使初次接触人效的伙伴，学习后有深刻的理解；书中还列举了一些作者原创的方法，特别是原创指标库，例如：扁平化指数、激励真实指数、职业倦怠指数、人才实际晋升指数，让人眼前一亮。由于内容过多，我将之分为三个图解。
作者其他创作
大纲/内容
前言
人效管理理念
1. 人力资源效能的经营意义
2. 人效管理的四个误区与辨析
3. 人效管理的三大难题与突破
4. 人效管理的两条突破之路
人效管理方法
5. 组织与人力资源数据诊断
6. 人力资源战略制定
传统的人力资源专业是“有规划，没战略”
问题1，缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为“人力部门工作计划”；
问题2，缺乏人效的量化要求，以模糊的“支持公司战略”为目的，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。
人力资源工作同样面临资源限制、时间限制、竞争对手给出的空间限制，没有明确的人力资源战略，很难在提升人效、推动经营方面做出成绩。
人力资源战略的分类
第一类是激励型人力资源战略。
也就是以成熟人才为中心追求稳定输出，为他们匹配精细的激励机制，确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合，最大限度激发他们的意愿。
要选择这种战略，有必要讨论的是设计方法。一是需要深度理解各类人才仓的业绩输出规律，二是需要基于这种规律导入各类激励设计技巧。
显然，这需要HR进行大量的数据测算，这似乎挑战了人力资源专业传统的工作方式。
示例：以某个从0到1的项目为例。
最初，一定是考核项目筹建，至少得形成这个项目的基本面（场地、人员、业务流程等）。
而后，业务开展起来了，应该考核交易额。
再后，要考核交易额的质量，应该兼顾货币化率(take rate)，结果就是考核营收（=交易额×货币化率）。
再往后，要把成本也纳入考核范畴，结果就是考核毛利。
再往后，成本控制到极致，只有从费用上下手了，结果就是考核净利。
最后，通常是考核经营活动现金流。
激励机制上稍微灵敏一点，人才作为被激励者的感知完全不同。
第二类是赋能型人力资源战略
也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷，为他们匹配系统的赋能设计，确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识，最大限度地提升他们的能力。
HR应该做的，是在全面分析业务的基础上，用专业方法论搭框架、做催化，推动业务尖兵提炼出自己的方法论。
例如：
比如，在整个服务流程中，客户有几个最能影响感知的“关键时刻”(moment of truth，MOT)？
再如，客户购买决策是基于哪几个损益考虑的，能否建立一个决策模型，帮助业务人员找到撬动购买的关键动作？
业务尖兵有做业务的“手感”，但他们很难在没有帮助的情况下提炼出这些方法论。
从事赋能工作的HR走向知识管理，已经是看得见的趋势。HR的价值正在于此。
当企业能更快速地将最佳实践和最坏教训提炼、分享到整个组织，效果一定是立竿见影的。
人力资源战略的选择，应该考虑下面三大决策点：
决策点1：北极星指标
如果企业只能关注一个指标，这个指标就是北极星指标。
在这一步，人力资源部需要做好一个思想准备——企业的战略并不清晰，HR很难锁定北极星指标。
HR基于人才流视角，面向业务流和资金流，主动与老板沟通战略，应该是一种常态。
工具：杠杆测试
即分析不同业务指标的提升对股东的影响大小，从而找出最具有杠杆效应（最需要关注）的北极星指标。
1）找起点，整体来看，股东追求的结果有两类：一是利润，二是市值/估值。
2）测算不同影响因素的杠杆系数，杠杆系数主要受两个方面的影响：一是因素的撬动作用，即该因素对于利润或估值（市值）的影响度有多大；二是因素的可影响程度，即该因素究竟在多大程度上是可以被影响到的。
3）杠杆系数的测算
● 计算逻辑推演——如果公式非常明确，就可以直接找到杠杆系数。比如产值=产量×产品价格，如果产品价格不能改变，产量对于产值的杠杆系数就是1。
● 企业数据统计——如果公式相对模糊，就需要通过企业过往的数据，统计出杠杆系数的规律。
● 竞争对手数据抓取——如果企业数据基础较弱（如企业刚成立），就需要通过竞争对手的数据，统计出杠杆系数的规律。
● 主观数据模拟——如果行业是一团乱战，企业自己没有数据，竞争对手也没有数据，此时，就可以使用这类方法。
HR们的首要工作就是和老板沟通，明确他们在路线上的选择。遇到“既要又要”的老板，还要帮助他们分析形势，痛下决心，沟通好人力资源战略的起点。
北极星指标的确定，也决定了后续的激励和赋能方向，是我们选择人力资源战略最重要的支点。反过来说，如果没有明确这个指标，激励和赋能的着力点就很有可能放错了地方。
在激励上，对一个成熟业务考核营收，就是不理智的，结果可能是收入进来了，但成本费用把利润吃没了。
反过来说，对于一个初创期业务考核利润，也是不理智的，可能导致团队畏首畏尾，业务龟速前行。
反过来说，对于一个初创期业务考核利润，也是不理智的，可能导致团队畏首畏尾，业务龟速前行。
决策点2：建队思路
第二个决策点，是要找出能提升北极星指标的人才队伍，明确建队思路，主要是明确三级重点人才仓。
第一级人才仓是核心人才仓。“20%的人推动80%的关键业务产出”，这20%的人就是企业的核心人才仓，是企业人才队伍的“长板”，决定企业的“上限。
第二、三级人才仓分别是周边人才仓和次周边人才仓。人才队伍是个整体，围绕核心人才仓，还应该有周边人才仓和次周边人才仓来形成支持。而在这些人才仓中，有一部分人又显得特别重要，他们是企业人才队伍的“短板”，决定了企业的“下限”。
在1～2年的短期方案（人力资源战略地图）里，我们主要通过补齐“短板”来撬动人效，这是企业都比较青睐的“速赢方案”。到了3～5年的决策周期，应该将“补短板”和“拉长板”的思路融为一体，“拉长板”在很大程度上也能够“补短板”。
工具：波段分析
第一步，确定人才阵型，锁定重点人才仓。
一是攻防理念
即兵力在组织构型（业务流程、组织结构、岗位系统等）上的分布原则。用足球的语言来说，究竟是防守反击、进攻压制，还是全攻全守。
● 防守理念——如何维持住客户体验，确保客户不离开？
● 进攻理念——如何创造差异化客户体验，帮客户下决心？
所谓建队思路，目的是在人才队伍上相对于竞争对手形成田忌赛马的效果。
二是人才站位
即依靠哪几个重点人才仓去作战，这是兵力的进一步分布。用足球的语言来说，就是谁是前锋，谁是中场，谁是后卫。
通常，企业至少需要找到核心人才仓、周边人才仓和次周边人才仓这三级人才仓。
为了实现这些人才仓的定位（站位），就需要规划出各类人才仓的人才数量、质量和结构。
三是配合打法
即三级人才仓之间是如何配合的，这有点像是一种协调机制。
确定人才阵型关键是要从组织构型的四个维度梳理人才仓，即沿着“商业模式—业务流程—组织结构—岗位系统”的路径，筛选出三级重点人才仓。
很多老板喜欢基于业务，跳过人才阵型（组织方面的设计），直接谈干部的不足。就是要求前锋、中场、后卫都能攻守全能。
现实情况是，绝大多数的企业人效太低并不是因为人才不给力，更有可能是人才阵型问题。
第二步，要为不同的人才仓分配波段。
● 信息1——这级人才仓的起点是哪里，即现有状态如何，是否有机会干、有能力干、有意愿干？
● 信息2——这级人才仓的发展曲线是什么规律，如果人力资源各类动作（调配、激励、培养等）发挥作用，人才会呈现什么样的成长趋势？
第三步，进行叠加分析，确定建队思路。
● 原则1：波段搭配、均匀输出：主要方式是检验“波段空隙”。在每个阶段，企业都要有主力的人才仓实现提升，从而支持北极星指标的持续提升。
● 原则2：波段协同，阶梯上扬：主要方式是检验“溢出效应”，即所有人才仓的提升，都要服务于长期核心人才仓的提升，产生一种能力溢出的效果。
人才仓的规划必须要有整体思路，否则这种“溢出效应”就不存在。
决策点3：战略选择
前两个决策点确认后，企业自然也就确认了核心人效（窄口径人效），随后，就可以进行人力资源战略选择了，也就是第三个决策点。
其实，核心人效确认之后，企业自然可以明确应该使用哪些适配的选用育留职能工具，自然也就可以确认人力资源战略方向。
选用育留千篇一律、面面俱到，让人力资源工作越来越失去个性，也失去了支撑战略和推动经营的价值，更让企业彻底失去了组织能力的最大支撑。
工具：人力资源战略罗盘
第一步，罗列
第一步，要基于核心人效，陈列一切可行的人力资源工作。
选择了北极星指标和建队思路，企业就选择了它关注的核心人效（窄口径人效）。而后，就应该选择各类选用育留的职能武器，来推动北极星指标的达成。
在选用育留的基础上，我们可以加上若干近年来涌现的人力资源职能创新，形成企业的“武器库”以供选择。
数字时代人力资源职能创新
● 先进企业的激励机制都在升级，走向了“市场化激励”，导致分配差距越来越大。从我们2022年5月发布的《2021中国企业平台型组织建设研究报告》中的数据来看，组织内已实行对赌激励的企业占比27%。
● 先进企业的赋能工具也在升级，走向了“知识流赋能”，人才出成效率越来越高。这些企业都能快速地抓取一线最佳实践，整合到企业的知识体系里，并通过最有效率的方式进行“知识流分发”，让员工能接收这些知识模块并即插即用。当然，在赋能机制上的进展相对激励机制要更落后一点，这是业界现状。
在这一步里，我们不妨开展头脑风暴，收集来自HR、业务部门，甚至老板的一切创意。
第二步，分类
第二步，要将陈列的人力资源工作思路进行归集，将其分为组织设计、激励机制、人员调配、赋能机制、人员评估五类。
人力资源专业体系House模型
● 组织设计
针对组织构型进行设计，从宏观到微观依次为经营模式（商业模式）、业务流程、组织结构、岗位系统，从这四个维度确定企业的分工系统。
●支持系统
包括激励、调配、赋能三大系统，分别让员工有机会干、有意愿干、有能力干，让组织设计的分工系统得以落地。
■ 激励机制，即支持系统中的激励系统，这是薪酬绩效职能(compensation and benefits，C&B)覆盖的领域；
■ 人员调配，即支持系统中的调配系统，这是人员配置职能(staffing)覆盖的领域；
■ 赋能机制，即支持系统中的培养系统，这是人才发展(talent development，TD)或学习发展(learning development，LD)职能覆盖的领域。
● 人员评估
针对评估系统进行设计或应用，从输入到输出依次为素质评估（输入环节）、岗位评估（过程环节）、绩效评估（输出环节），这为三大支持系统提供了客观的数据标准，是其高效运作的基础。
第三步，定位
第三步，要在“人力资源战略罗盘”上进行经纬度定位，明确人力资源战略。
当我们将所有职能武器在人力资源战略罗盘上列阵，就很容易发现企业的导向，人力资源战略选择就一目了然了。
“组织——人才”维度的选择
● 选择1：创新式组织升级——组建跨部门的经营单元，连接前中后台，以经营价值为基础进行市场化激励和合伙式分配，实现“人人都是自己的CEO”。
● 选择2：渐进式组织升级——以流程再造、知识管理等方式为切入点，核心是推动业务标准化，比较流行的形式是建设业务中台或数据中台。
● 选择3：传统激励优化——迭代传统BSC+KPI考核，导入新兴考核工具（如OKR之类），加载新兴激励模块（如各类专项激励），极致解码战略，考核员工在分工内的专业价值，并匹配各类激励。
● 选择4：干部培养优化——以培养干部为切入点，推动将优秀干部的最佳实践标准化、共享化，在企业的各个专业领域建立有巨大优势的知识体系。
企业可以在上述几个方面都弥补自己的弱项，但一定要有一个工作的主线，将资源和时间优先投入在这个主线上，这就是人力资源战略选择。
HRD的能力特征
偏组织导向的人力资源战略里，HRD应该“会动脑”思考宏观，“会动嘴”协同各类利益相关者；
偏人才导向的人力资源战略里，HRD应该“会动手”设计出方案，“会动脚”奔走于基层；
偏时间导向的人力资源战略里，HRD应该有C&B的工作经验；
偏空间导向的人力资源战略里，HRD应该有LD或TD的工作经验。
人力资源战略检验五星模型
● 标准1：有限目标——在支持生意上，是追求有限目标还是追求无限目标？想要把目标定得大而全、面面俱到，罗盘上四个方位都要，多半就是失败的人力资源战略。
● 标准2：压制竞争对手——在组建团队上，有没有考虑对竞争对手形成“田忌赛马”的压制？如果仅仅考虑企业自己的情况，而没有洞察对手的情况，人力资源战略就会很不严谨，失败的可能性极大。
● 标准3：队伍现状——在组建团队上，有没有考虑队伍现状，提出有可能达成的目标？即使是使用时间导向的激励型人力资源战略，依然要考虑队伍现状。人力资源工作注定是一个具有连续性的过程，不可能一蹴而就。
● 标准4：时间窗——目标是否在3～5年的时间窗口内考虑了选用育留的手段？要考虑在人力资源战略制定的周期内，围绕这个战略主题布局的人力资源职能是否能够发挥作用。
● 标准5：HR团队——以当前HR团队的水平，是否可以驾驭所需的人力资源职能，落地这个战略？前文已经提示了不同人力资源战略应该匹配不同的HRD。不仅是HRD，HR团队也很重要，他们的能力和经验也应该与人力资源战略的方向一致、级别适配。
7. 人力资源效能规划
人力资源规划的分类
狭义规划
狭义规划是关于人才补给的规划，即人力资源经营价值链中队伍维度的规划；
人力资源狭义规划包括人效和队伍维度的规划。
广义规划
广义规划则是关于人力资源专业体系如何建设，即选用育留等职能如何运作的规划，也就是人力资源经营价值链中职能维度的规划。
人力资源广义规划则在狭义规划的基础上进一步纳入职能维度的规划。
人效规划—队伍规划—职能规划，依然是按照人力资源经营价值链的逻辑展开的。
人效规划是什么
人效是对于业务战略的量化理解，明确了人力资源的投入标准，就能够精准连接队伍层面的规划。
人效规划，其实就是明确企业整体、各个业务单元以及各个业务单元中各组织模块（前中后台）的人效标准。
人力需求=业绩产出/人效
通常企业会对企业整体和各项业务进行业绩产出预测。那么，要明确人力需求，剩下的就是确定人效标准了。
人效标准分解框架
两个维度
一是组织维度。
每个组织都可以按横向的专业和纵向的层级进行拆分，拆分之后的每个模块，自然可以形成明确的人效标准。
二是口径维度。
企业在核定人效标准时，必须有宽窄两个口径。宽口径人效解决的是整体人力需求预测问题；窄口径人效（核心人效）解决的是核心人力需求预测问题，其更决定了人力资源战略选择和战术打法。
操作步骤
在人力资源战略制定的阶段，我们仅仅确定了企业整体的窄口径人效指标（核心人效指标），以此为基础，我们也不难确定宽口径人效指标。
而后，我们还应该基于前文的“以终为始”“趋势可及”“压制竞争对手”三个标准，确定这两个指标的目标值。至此，企业整体的人效标准就确定了，这是进行人效规划的起点。
下一步，自然需要对企业整体的人效标准进行拆解，得出每个业务单元，甚至每个业务单元中各个组织模块（前中后台）的人效标准。
一方面，选择人力资源战略，很大程度上就是在选择核心人效指标。另一方面，只有明确了人力资源战略，窄口径人效和宽口径人效才最有可能得到提升。
整体看，人力资源战略选择与规划制定，应该是一个自上而下的过程，沿着各级业务单元向下分解。
选择人力资源战略（定方向），制定人力资源规划（分数据），绘制人力资源战略地图（找打法），抓取人力资源效能仪表盘（做监控）。
人效规划的确定分为四个步骤：
步骤1：业务分类分级
要明确人效，首先应该对企业的各类业务进行分类。
明确各业务所属“大类”，即该业务究竟是利润池，还是增长引擎？
利润池就是“为自己赚现在的”，最终体现在本业务的利润上；
增长引擎就是“为其他业务作嫁衣”或“为自己赚未来的”，最终体现在其他业务的利润上，或体现在自己业务估值或市值上。
而后，各业务都有其所属“级别”，这是设定人效标准的基础。
步骤2：确定人效指标
一方面，要锁定产出的北极星指标（分子）。
对于利润池业务，关注的利润口径是不同的。从低级到高级利润池，我们关注的北极星指标应该依次为毛利、税前利润、净利、窄口径净利等。
对于增长引擎业务，关注的产出口径是不同的，这个就没有规律可言了，具体业务具体分析。
大多数的企业里，大部分业务只有经营层面的业绩预测（预算数），而这个数据并不一定是基于业务推导而来的，有的甚至完全是老板“拍脑袋”拍出来的。
这里就有必要利用前面提到的“杠杆测试”原理，以便穿透这些次级或次次级的驱动指标，抵达北极星指标。
这又是一个必须要深入业务才能完成的工作，但新兴HR作为C3成员之一对此责无旁贷。
另一方面，还应锁定人力投入指标（分母）。
对于利润池业务，由于其已经走过了摸索期，业务运转比较顺畅，建队思路比较成熟，核心人才仓相对明确，因此，只需要沿袭过去的建队思路，核定宽窄两个口径的人力投入指标即可。
对于增长引擎业务，由于其尚且处于摸索期，业务运转存在极大的调整可能性，建队思路也处于持续迭代中，因此，我们要对建队思路进行推敲，要明确核心人才仓、周边人才仓和次周边人才仓，这注定了增长引擎业务的人力投入指标相对复杂。
除此之外，有必要验证人力投入指标对于北极星指标的驱动作用，以便确定人效指标。
当北极星指标和人力投入指标都被确定后，应该能发现两者之间明显的被驱动关系，进一步看，还能发现选用育留职能注入之后的巨大的人效提升空间。如果没有这种明显的发现，那么，就有必要重新寻找分子分母来构造新的人效指标。
步骤3：确定人效目标值
● 标杆基准法——选取一个优秀竞争对手进行对标。
● 目标逆推法——根据需要达成的战略目标，反推在人效上需要达成的目标值。
● 趋势外推法——根据过去人效的历史表现，推导到下一个周期的目标值。
● 内部博弈法——如果缺乏标杆数据、战略目标、历史数据，HR就只能在与业务部门打交道时，凭感觉进行目标设置，并在收到业务部门反馈后进行调整。
无论采用何种方式进行计算，总会有人质疑这些目标值的准确性。合理的目标值是用数据喂养出来的。
除上述方法外，最重要的是要考虑不同业务之间的“松紧控制”。比如，哪些业务要收效能，哪些业务要放效能？收到什么程度，放到什么程度？
步骤4：向内分解人效标准
应该做两次“向内分解”：
一是在业务单元内做“向内分解”，即将业务单元的整体人效标准分解到前中后台部门；
二是在企业范围内做“向内分解”，即将企业的人效标准分解到企业中后台职能部门。
企业向内分解
对于前台部门来说，可以映射人效目标值。即指标相同，目标值微调。
对于中后台部门来说，需要进一步拆解人效指标（指标和目标值）。所谓“拆解”，即指标不同，目标值新设，因为不同中后台部门在不同的专业上做贡献，它们不可能直接映射人效标准。
重点还在于为中后台部门核定人效标准，这也是大量企业的难点所在。不少中后台部门坚持认为自己产出的专业价值很难衡量，但这个说法是站不住脚的。
不能被挂上因果链，不能被经营结果验证的专业价值毫无意义。一个部门如果对于经营真正有推动作用，其经营价值必然能用北极星指标计量。
更应该深耕“输送资源”的定位，执着于创造效能（尽可能无摩擦地输送资源）。
8. 人力资源队伍规划
队伍规划，其实就是明确企业整体、各个业务单元以及各个业务单元中各组织模块（前中后台）的人才缺口。
数量规划：人才缺口
确定指标
● 人才需求——按照公司的经营规划和业务战略，这支队伍在未来3～5年需要多少人才？
● 人才存量——这支队伍现有多少所需人才？
● 人才自然增加——按照公司过去的外部招聘和内部晋升规律，这支队伍在未来3～5年能够获得多少人才补给？
● 人才自然减少——按照公司过去的人才流失规律，这支队伍在未来3～5年将形成多少人才流失？
人才缺口
人才缺口（GAP值）= 人才需求-人才供给
= 人才需求-（人才存量+人才自然增加-人才自然减少）
= 人才需求-（人才存量+人才自然增加-人才自然减少）
我们不仅要明确某个局部人才队伍的整体缺口，还要明确某个局部人才队伍中的核心人才缺口。相比之下，后者可能更加重要。
人才缺口，就是企业给人力资源部下的“人才订单”。人力资源部需要利用现有的选用育留工具去见招拆招，填补这个缺口，完成“人才订单”的交付。
例如，某支队伍人才数量不足，就要考虑外部人才市场的招聘和内部人才市场的晋升。
再如，某支人才队伍的意愿不足，就要考虑针对成员的价值贡献，投放更有力度的激励。
又如，某支人才队伍的能力不足，就需要在培训上强化投入。
人才缺口率
人才缺口率=人才缺口/人才需求
人才缺口率≤10%时，人才缺口对业务影响可控，现有核心人才“咬咬牙”，尚且能够应付；
10%＜人才缺口率≤20%时，人才缺口对业务产生不利影响，某些领域业务发展会停滞或低效；
人才缺口率＞20%时，人才缺口对业务发展产生严重影响，甚至对组织氛围产生明显的负面影响。
结构规划：组织构型
组织构型是建队思路的前提，其按照“商业模式—业务流程—组织结构—岗位系统”的链条，将生意分工到岗位。
建队思路是在这个逻辑里找出核心人才仓，并围绕其搭建周边人才仓，形成人才阵型，并得出按阶段的建设方案。
明确组织构型四步法
第一步，确认商业模式中的“先天不足”。
两个方面：一方面是“护城河”，即价值创造(value create)，用内部资源能力，连接外部合作生态，为客户提供独特的价值创造。
另一方面是“财务模型”，即价值捕获(valuecapture)，用内部资源能力，连接外部合作生态，并形成公平持续机制来支持各方的收益获取。
例如，我们主张为客户提供某类独特价值，却发现客户的感知并非如此，结果可能是无法连接外部合作生态，终究是自身的核心资源能力不足。
第二步，确认业务流程中的“流程断点”。
业务流程连接了若干节点，将资源整合为交付给客户的产品、服务或解决方案。
主业务流（2级）和单业务流（3级）对接的是组织结构，对这两级流程的盘点，主要以“价值性—稀缺性矩阵”作为筛子，最终要找出核心单业务流，明确最影响流程效率的“流程断点”，以及其会导致的潜在问题。而后，应该将这个“流程断点”对应到明确的主责角色上。
流程断点的出现，本质上还是因为人的责、权、利、能没有对应到流程的每个节点上。
第三步，确认组织结构中的“缺失部分”。
三点一线
部门定位是界定了“部门使命”，或者说界定了部门对于组织的终极贡献；
职责分工则是把这种定位进行了具象化，形成了工作内容；
KPI则是将这种工作内容翻译为数据结果。
一方面，要看部门定位、职责分工和KPI对于商业模式有没有支撑，能不能在商业模式的故事里找到自己的角色。
例如，某企业在自己的护城河里强调要对客户提供管理赋能，帮助其提升管理效率，但其提供赋能的方式仅仅是几个部门轮流上门提供点经验交流的机会。这个服务既不持续，也不优质，原因就在于没有一个部门来负终极责任，于是，这个重要的职能变成了“公地悲哀”。
另一方面，要看部门的定位、职责分工和KPI对于业务流程有没有对应，是否有业务流程里已经明确的分工，却与部门定位、职责分工和KPI有强烈冲突。
第四步，确认岗位系统中的“能岗事错位”。
岗位系统由各个岗位组成，形成了岗位级的分工架构。这一步主要在岗位的颗粒度上，检查能力（能）、岗位（岗）、任务（事）之间的匹配程度。
素质规划：人才画像
人才供给计划
9. 人力资源职能规划
人力资源职能优化的僵局
激励型战略的人效公式
赋能型战略的人效公式
人力资源战略地图新视角
10. 人力资源效能管控
人效包干：先放后算
精准核编：先算后放
动态管控
人效管理实战
11. 人效管理的三种选择
选择1：人效管控方案
选择2：人效提升方案
选择3：人效管理体系建设方案
三种方案的选择逻辑
12. 人效管理的实施方案
第一步：老板理念澄清
第二步：数据思维引导
第三步：局部打样试点
第四步：方法萃取沉淀
第五步：全面实施固化
附录
标题1
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