B06. 《人效管理》笔记图解（1/3）

先从动态视角看。按照企业的一般规律，业务流与人才流具有典型的“错峰性”

一方面，机构与人力的新建跑在业务的前面，这个道理很简单，有了机构和人力才能做事，最开始一定会有一段“磨合期”；

另一方面，机构与人力的消解又跑在业务的后面，这个道理同样好理解，当业务下滑时，业务部门并不会在第一时间调整队伍，而是会坚持跑一段时间，这形成了一定的“怠速期”。

企业在进退之际的两种错峰里都会形成人效下跌，这就是经营的风向标，而人力资源部的干预能力体现了专业水平。

人效的两种错峰需要“干预”，但并不是说要一刀切式地严控人效。

“干预”的两个要点：

一种是增加人力资源数量。但请记住，人力资源不像资金一样可以“即拨即用”，它在很大程度上是内生的，即使外部引入，也需要令其融入组织才能发挥战斗力。企业不可能完全通过增人这种方式解决人才流紧缺问题。

另一种就是提升人力资源效能。这是企业在制定宏伟的战略目标后，自动进入的“解题模式”。

具体体现在能与业务部门对话，知道对方说的是什么，不需要对方再解释业务术语，这是基本要求。

将业务作为一门生意，能够理解各个指标之间的联动关系，知道不同产品的重要性分布、不同产品之间的销售联动关系、客户数和流水之间的关系、流水和营收之间的关系、营收和利润之间的关系、利润和现金流之间的关系……这意味着，业务部门的每一个动作，HR都能判断出对于经营的大概影响；业务部门负责人的每种经营思路，HR都能够抓到关键指标。千万不要出现这种现象：业务部门拼命做客户数，HR还在拼命考核人均利润。

在商科中，数据化是检验是否理解的唯一标准。说白了，如果你对某个领域深耕多时，你一定能够形成独特的观察视角，一定能够基于这些观察视角给出有穿透力的数据。

人效经脉的完整因果链应该是“职能→队伍→人效→战略”，其中，每一个环节都可以看作后一个环节的“因”，因此，必须考虑后一个环节的结果诉求。

宏观看，就是为了支持战略，应该如何在人力资源经营价值链上布局工作思路。

需要提醒的是，基于后一个环节的“结果诉求”，前一个环节并非只有一种解法，而应该是一个“答案集”。

我们应该从“趋势可及”的角度思考，寻找那种最有可能实现的答案。

趋势由什么定？只要有历史数据，简单的统计学方法就可以判断趋势。

企业的前台能不能跑起来，关键还看中后台职能的底气，而中后台相对于对手的竞争优势，就是企业的底气。任何一项中后台职能都有必要对标竞争对手。

两个检验标准

窄口径人效指标，即以核心人才仓（投入）推动北极星指标（产出）的人效表现。

例：企业是用A类销售人员打新销区，那就应剔除销售额中的飞单、销售额中成熟区域的增长，剔除非战略级产品的销售额，聚焦销售额中的“有效增量”。

边际经营业绩（以人为口径），代表了企业每追加一个人，能够带来多少经营业绩。

边际经营业绩公式

相对传统人效指标，这个指标更灵敏地显示了人效的变化趋势。

企业有两个健康标准：标准1——边际经营业绩曲线在人效曲线上方。标准2——边际经营业绩曲线持续上扬。

相对分析法，是将业绩产出、人力投入和人效都以增长率的口径放入一个坐标，分析其变动趋势。

举例

企业的“两低于原则”：一是要求人数增长率低于产量增长率，二是要求人工成本增长率低于营收或利润增长率。

一是算法指标(indicator)，即找到量化组织结构精简度(X)、人力资源效能(Y)的指标。

二是指标基线(baseline)，即回答X和Y的指标多少算高，多少算低。

三是专业规律(rule)，即回答X对Y的影响力a应该是多少，通过精简组织来提升人效究竟靠不靠谱。