B06. 《人效管理》笔记图解（3/3）
2024-10-14 16:51:47 0 举报AI智能生成
《人效管理》是穆胜博士“人效三部曲”的第二部，全书从理念、管理方法和实战三部分分别讲解，给出了非常完整的方法论框架，可以使初次接触人效的伙伴，学习后有深刻的理解；书中还列举了一些作者原创的方法，特别是原创指标库，例如：扁平化指数、激励真实指数、职业倦怠指数、人才实际晋升指数，让人眼前一亮。由于内容过多，我将之分为三个图解。
作者其他创作
大纲/内容
前言
人效管理理念
1. 人力资源效能的经营意义
2. 人效管理的四个误区与辨析
3. 人效管理的三大难题与突破
4. 人效管理的两条突破之路
人效管理方法
5. 组织与人力资源数据诊断
6. 人力资源战略制定
7. 人力资源效能规划
8. 人力资源队伍规划
队伍规划，其实就是明确企业整体、各个业务单元以及各个业务单元中各组织模块（前中后台）的人才缺口。
数量规划：人才缺口
确定指标
● 人才需求——按照公司的经营规划和业务战略，这支队伍在未来3～5年需要多少人才？
● 人才存量——这支队伍现有多少所需人才？
● 人才自然增加——按照公司过去的外部招聘和内部晋升规律，这支队伍在未来3～5年能够获得多少人才补给？
● 人才自然减少——按照公司过去的人才流失规律，这支队伍在未来3～5年将形成多少人才流失？
人才缺口
人才缺口（GAP值）= 人才需求-人才供给
= 人才需求-（人才存量+人才自然增加-人才自然减少）
= 人才需求-（人才存量+人才自然增加-人才自然减少）
我们不仅要明确某个局部人才队伍的整体缺口，还要明确某个局部人才队伍中的核心人才缺口。相比之下，后者可能更加重要。
人才缺口，就是企业给人力资源部下的“人才订单”。人力资源部需要利用现有的选用育留工具去见招拆招，填补这个缺口，完成“人才订单”的交付。
例如，某支队伍人才数量不足，就要考虑外部人才市场的招聘和内部人才市场的晋升。
再如，某支人才队伍的意愿不足，就要考虑针对成员的价值贡献，投放更有力度的激励。
又如，某支人才队伍的能力不足，就需要在培训上强化投入。
人才缺口率
人才缺口率=人才缺口/人才需求
人才缺口率≤10%时，人才缺口对业务影响可控，现有核心人才“咬咬牙”，尚且能够应付；
10%＜人才缺口率≤20%时，人才缺口对业务产生不利影响，某些领域业务发展会停滞或低效；
人才缺口率＞20%时，人才缺口对业务发展产生严重影响，甚至对组织氛围产生明显的负面影响。
结构规划：组织构型
组织构型是建队思路的前提，其按照“商业模式—业务流程—组织结构—岗位系统”的链条，将生意分工到岗位。
建队思路是在这个逻辑里找出核心人才仓，并围绕其搭建周边人才仓，形成人才阵型，并得出按阶段的建设方案。
明确组织构型四步法
第一步，确认商业模式中的“先天不足”。
两个方面：一方面是“护城河”，即价值创造(value create)，用内部资源能力，连接外部合作生态，为客户提供独特的价值创造。
另一方面是“财务模型”，即价值捕获(valuecapture)，用内部资源能力，连接外部合作生态，并形成公平持续机制来支持各方的收益获取。
例如，我们主张为客户提供某类独特价值，却发现客户的感知并非如此，结果可能是无法连接外部合作生态，终究是自身的核心资源能力不足。
第二步，确认业务流程中的“流程断点”。
业务流程连接了若干节点，将资源整合为交付给客户的产品、服务或解决方案。
主业务流（2级）和单业务流（3级）对接的是组织结构，对这两级流程的盘点，主要以“价值性—稀缺性矩阵”作为筛子，最终要找出核心单业务流，明确最影响流程效率的“流程断点”，以及其会导致的潜在问题。而后，应该将这个“流程断点”对应到明确的主责角色上。
流程断点的出现，本质上还是因为人的责、权、利、能没有对应到流程的每个节点上。
第三步，确认组织结构中的“缺失部分”。
三点一线
部门定位是界定了“部门使命”，或者说界定了部门对于组织的终极贡献；
职责分工则是把这种定位进行了具象化，形成了工作内容；
KPI则是将这种工作内容翻译为数据结果。
一方面，要看部门定位、职责分工和KPI对于商业模式有没有支撑，能不能在商业模式的故事里找到自己的角色。
例如，某企业在自己的护城河里强调要对客户提供管理赋能，帮助其提升管理效率，但其提供赋能的方式仅仅是几个部门轮流上门提供点经验交流的机会。这个服务既不持续，也不优质，原因就在于没有一个部门来负终极责任，于是，这个重要的职能变成了“公地悲哀”。
另一方面，要看部门的定位、职责分工和KPI对于业务流程有没有对应，是否有业务流程里已经明确的分工，却与部门定位、职责分工和KPI有强烈冲突。
第四步，确认岗位系统中的“能岗事错位”。
岗位系统由各个岗位组成，形成了岗位级的分工架构。这一步主要在岗位的颗粒度上，检查能力（能）、岗位（岗）、任务（事）之间的匹配程度。
素质规划：人才画像
组织构型是跳出人才缺口，看组织层面的设计是否合理。而人才画像则是进入到具体的人才缺口，看人才的画像是否合理。也被称为“素质规划”。
对于人才素质进行分解，本身就是一个完善建队思路的过程。
数字化和互联网时代对于人才素质已经提出了全新要求，大量企业的人力资源部是无法自主开发素质模型的。
《平台型组织人才素质辞典》示例：某企业前台项目经理
每项素质都有独特的定义：“穿越前瞻客户需求”的描述是：“对于B端客户，穿越其本身对于需求的描述，思考其面对的C端用户的需求；对于C端用户，穿越其本身对于需求的描述，思考其在产品应用场景中真正想要实现的目的。”
人才供给计划
当我们将人才缺口（数量规划）放入组织构型（结构规划）和人才画像（素质规划）的维度进行验证，数据开始逼近真实，并可以用来制订人才供给计划。
● 人才招聘计划——通过外部人才市场获得供给的计划，目的是在最短的时间内获得适配企业发展所需的有效人才，主要通过有效招聘人数、有效招聘率等指标进行考核。
● 人才晋升计划——通过内部人才市场获得供给的计划，目的是确保尽量多的员工能够按照职业生涯的预期发展，并且使其战斗力保持在新鲜状态，主要通过人才晋升指数、职业倦怠指数等指标进行考核。
● 人才汰换计划——通过人员淘汰解决无效人才的堆积，目的是通过淘汰传递企业的用人导向，让组织保持活力，并通过人员汰换让员工的性价比处于最佳状态，主要通过人才密度、职业倦怠指数等指标进行考核。
● 人才激励计划——解决人才的意愿问题，目的是通过“人员评估→薪酬发放”的激励机制来传递企业的价值创造导向，让人才产生持续的战斗意愿，主要通过激励真实指数、激励强度指数等指标进行考核。
● 人才培养计划——解决人才的成长问题，目的是通过系统的培养措施，让人才获得作战所需的知识，主要通过人才赋能指数、人才储备指数等指标进行考核。
越是细化的计划就越有针对性，越可能获得预期的成果。
9. 人力资源职能规划
人力资源职能优化的僵局
人力资源职能的优化一定是通过业务部门才能落地的。
只有将人效作为双方共同的目标，这种僵局才能被打破。
激励型战略的人效公式
激励型人力资源战略以提升人力资源资本化率(capitalization rate of human resource，CRH)作为直接追求目标，以此来推动人效提升。
CRH意味着“不确定薪酬”在总薪酬中的占比，用以表示人力资源资本化程度。
人力资本化率（CRH）= 资本化人工成本 / 总人工成本
= 不确定薪酬 / 总人工成本
= 不确定薪酬 / 总人工成本
不确定薪酬
所谓的“不确定薪酬”，主要在市场化激励里出现，即员工以对价投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金+投入回报”两个部分，具体包括跟投投入、（随经营业绩波动的）奖金、分红等。在心理预期上，员工会认为这笔钱“应该是”属于他们的，但如果不能达成目标，这笔钱是会“沉没”的。
这种激励方式更适合核心人才仓里的激励对象，因为他们从事的更多是创意类工作，而对于非核心人才仓，传统激励模式足以覆盖，因为他们从事的更多是标准化工作。
执行这种战略的关键在于，如何通过激励机制的设计形成“真正的不确定薪酬”。
影响巨大的自变量
一类是激励类变量
● 激励真实指数——绩效得分的变动部分占总分的比例，衡量绩效考核是否真刀真枪。指数越高，企业的绩效考核评分差距越大。
● 激励强度指数——浮动薪酬的变动部分占平均浮动薪酬的比例，衡量绩效考核是否真金白银。指数越高，企业的浮动薪酬分配差距越大。
● 激励杠杆指数——每单位的绩效得分差距引起的分配差距，衡量绩效得分兑现浮动薪的程度。指数越高，企业越是以绩效来进行分配，企业绩效考核对于员工的激励性越强。
另一类是周边类变量
即让激励得以实现的周边条件
● 扁平化指数——由管理幅宽和管理层级数决定，衡量企业的扁平化程度。指数越高，企业越扁平；指数越低，企业越存在组织冗余。
● 战斗人员占比——衡量企业“打粮食”的人员占比，这部分人直接交互用户，且薪酬有一半以上是由用户买单决定的。指数越高，企业中在“打粮食”的员工比例越大，越能创造收入。
● 跨边界作战占比——衡量长期、频繁跨越部门作战的人员占比。指数越高，企业的组织结构越柔性。
● 人才赋能指数——由赋能体系完备性和赋能通关标准两者决定，衡量企业的人才赋能工作是否成熟。指数越高，企业的人才赋能工作越成熟。
赋能型战略的人效公式
赋能型人力资源战略以人才能力密度(density oftalent，DT)作为直接追求目标，以此来推动人效提升。
DT意味着一元钱的“不确定薪酬”可以买到多少人才能力，用以表示企业内人才的密度和人才能力的密度。
人才能力密度（DT）= 人才仓能力总值 / 资本化人工成本
其一，什么是人才仓能力总值？它表示人才队伍的总战斗力，由各个人才仓能力值加总而成，而各个人才仓能力值又是由其成员的能力值加总而成的。
其二，为什么要选择资本化人工成本而不选择总人工成本呢？首先，对于核心人才仓里的人才而言，“确定薪酬”只是基础的部分，他们更关心自己的“不确定薪酬”。其次，越是在接近平台型组织的环境里，“不确定薪酬”的比例越大。
数字时代的价值创造不是“堆人头”，而是“比才华”；不是“看均衡”，而是“比长板”。通俗点说，20%头部人才的20%长板能力，决定了企业的业绩。
执行这种战略的关键在于，打造强大的人才供应链，让人才迅速补给能力，形成梯次，源源不绝地支持战略。
影响巨大的自变量
一类是赋能类变量
● 人才赋能指数——由赋能体系完备性和赋能通关标准两者决定，衡量企业的人才赋能工作是否成熟。指数越高，企业的人才赋能工作越成熟。
● 人才储备指数——包括空缺储备率和在岗储备率两类指标，衡量企业的人才赋能工作是否取得了人才沉淀的结果。指数越高，企业的人才赋能工作越能为企业带来人才回报。
● 人才出成指数——每单位的人才赋能支持带来了多少人才储备，衡量人才赋能工作的转化效率。指数越高，人才赋能工作就越是人才供应链的强力支持。
另一类是周边类变量
● 人才晋升指数——由晋升实现率和晋升公平性决定，衡量企业的人才晋升是否顺畅。指数越高，企业的人才发展工作越是成熟。
● 人才融入期——衡量员工从入职到融入企业开始达到期待的绩效水平之间的时间。该周期越短，企业的人才发展工作越是成熟。
● 人才瓶颈期——衡量员工从入职到绩效开始停滞不前甚至萎缩之间的时间。该周期越长，企业的人才保质期越长，人才发展工作越成熟。
● 激励真实指数——衡量绩效考核是否真刀真枪。指数越高，企业的绩效考核评分差距越大。
某企业人才赋能工作缺位，仅仅埋头建设赋能体系（如引入知识管理、使用素质模型、打造明星项目等），很难改变现有状态，关键是，要有一群充满成长意愿的人才毛坯。说到底，如果人才不愿意被赋能，再完备的赋能体系对于他们来说也只是负担，打扰了他们去“打仗”。
让员工产生被赋能意愿的关键在于，有一套明确而合理的职业生涯设计，让他们在每一个节点上都有“打怪通关”的感觉。
人力资源战略地图新视角
各种职能模块恰恰应该基于同一个目标考虑方案，并尽可能地创新，突破旧模式，以便形成1+1＞2的协同效应。
常规的人力资源工作在模块内部解决，创新的人力资源工作在项目中解决。
要找出这些优化空间，前提是将人力资源的专业职能极度量化。互联网公司有先天的数字化基因，更具优势。
附录C呈现了一个谷歌的例子，相信能给读者一点启示。
10. 人力资源效能管控
人效包干：先放后算
三权（财、人、决策）下沉的部门，应充分尊重它们的自主经营思路，人力投入的决策由它们定夺，但企业应计算它们的人效结果，并将结果应用于奖惩。
建立事后追索机制
在经营周期开始前，应该明确人效标准，并向下授权。
企业需要将人效标准“包干”到每个业务单元，作为配置人力资源的标准。
在这个标准之下，业务单元可以视业务情况决定人力资源投入的体量和节奏，说穿了，它们的产出决定了自己编制和人工成本的空间。
在经营周期结束后，应该计量人效水平，并分三个层次进行奖惩。
第一个层次是影响团队收益。达到人效标准的，应该按照人数和人工成本的节约程度予以收益上的奖励。
第二个层次是影响资源分配。达到人效标准的，应该按照人数和人工成本的节约程度在下一个经营周期里予以资源倾斜。
第三个层次是影响干部发展。人效管理的结果不仅代表了业务单元负责人的组织建设水平，也代表了他们改变经营基本面并创造价值增量的能力，显然应该影响其晋升任用。事实上，这两个方面的能力通常都是干部比较稀缺的能力，在干部选拔上具有很强的甄别效果
精准核编：先算后放
不具备三权的部门，应该使用各种标准进行核编，严控它们的人力资源配置。因为，我们很难用经营结果来衡量它们的产出，自然就很难计算其人效水平并进行事后追索，这就需要人力资源部主导精准核编。
人力资源部应该在三个维度上建立编制核定的规则。
宏观上，确定整体人效规则。
中观上，确定组织模块之间的编制比例规则。
微观上，确定敏感岗位编制与业务量之间的比例规则。
动态管控
所谓“动态管控”，就是一种“错峰期”的弹性管控政策，应该回答如下问题：
● 敏感指标——真正反映这个业务单元或组织模块基本面的窄口径人效指标是什么？
● 下探深度——基于这个敏感指标，应该适度拉低人效标准。
● 时间窗口——对处于“错峰期”的业务单元或组织模块，应该同时给出一个人效回正的“窗口期”。
● 奖惩政策——在规定时间内达成了人效的提升，应该给予奖励，否则，应该进行惩罚。
HR应该如何体现专业价值呢？（人力负责人视角）
先说产出。在利润这项滞后指标上，能不能看看营收和成本费用？在营收这项滞后指标上，能不能看看出货量或产品价格分布？在出货量这项滞后指标上，能不能看看核心产品的出货量？
再说投入。在人工成本这项滞后指标上，能不能看看人数？在人数这项滞后指标上，能不能看看队伍结构？在队伍结构这项滞后指标上，能不能看看核心人员构成？
人效管理实战
11. 人效管理的三种选择
选择1：人效管控方案
第一类关注人效的企业，是明显的防守导向，它们关注人效的分母部分（投入）。
这类企业增长乏力，甚至已经有了倒退趋势。此时的老板是悲观预期，降低成本费用的导向明确，这是让企业生存下去的救命稻草。
这类企业没有必要引入太过复杂的人效管理模式，它们需要的仅仅是“人效管控方案”（本书第七、八、十章的内容）。
这种方案的难点在于人效标准的颗粒度，即如何通过数据分析在各个层次的组织模块上确定一个合理的人效值。
但这个难点是可以突破的：一方面，大量的企业都有组织或人员上的冗余，仔细算账必然可以找到；另一方面，我们前面给出的框架是逻辑自洽的，按照这个框架进行分析，必然可以找出一些冗余空间。
选择2：人效提升方案
第二类关注人效的企业兼顾进攻和防守，它们既关注人效的分母（投入），也关注人效的分子（产出）。
这类企业处于正常增长状态，发展稳定。此时的老板是中观预期（既不乐观也不悲观），希望在正常增长的基础上抓一波效率红利。
这类企业应该引入更加完整的人效管理模式，它们需要的是“人效提升方案”（本书第五、七、八、九章的内容）。
这种方案最终需要形成人力资源战略地图和人效仪表盘。其难点不在于分解人效标准，而在于如何通过人力资源职能上的巧思，达成设定的人效标准。
HR在这种方案里，其实已经有了更大的专业发挥空间。他们不仅要“下指标，做管控”，他们还需要“看业务，做辅导”，后者的的确确是在为业务赋能。
选择3：人效管理体系建设方案
第三类关注人效的企业，是明显的进攻导向，它们关注人效的分子部分（产出）。
这类企业处于高速增长状态。此时的老板是乐观预期，他们不害怕投入资源，但害怕错过“风口”，希望将资源放到最有把握的地方，实现最快的突破。
这类企业需要引入最完整的人效管理模式。它们需要的应该是全闭环的“人效管理体系建设”（本书第五、六、七、八、九、十章的内容）。
HR在这种方案里，已经获得了最大的舞台，有机会升级为人力资源专业体系的设计者。
需要搭建的人效管理体系，完全是基于生意逻辑衍生的，在这个过程中，HR需要用生意的语言谈专业，需要与老板频繁沟通、碰撞，达成共识。
三种方案的选择逻辑
HR需要做的，是找出老板的真实想法（而不是去影响他们的想法）。
12. 人效管理的实施方案
第一步：老板理念澄清
HR需要让老板看到人力资源专业对于经营的影响，这就需要打通人效经脉。
首先，HR需要引导老板关注1～2个最重要的人效指标，并使其看到这几个人效指标对于经营的巨大推动作用。这里，可以借用标杆企业的例子。例如，一个信奉华为的老板在得知任正非关注人均毛利后，大概率也会狠抓人均毛利。
其次，HR需要挖掘出这1～2个人效指标背后的驱动因素，即队伍和职能维度的驱动指标。这种“职能—队伍—人效”应该成为一个栩栩如生的商业故事，被老板认知并认可。
第二步：数据思维引导
选择一个指标，就要做“活”一个指标。一是企业的某些人力资源决策或活动需要这个指标提供的数据做指导；二是老板和业务部门开始认可这个指标的意义，主动地提及这个指标。
其实打造人力资源效能仪表盘的过程，也是HR重塑自己专业性的过程。
第三步：局部打样试点
试点的选择标准
● 具备人力管理基础——该业务单元具有一定的人力资源管理基础，先进的人效提升方案有可以依托的基础。
● HR团队实力可靠——该业务单元的HR能够设计出人效提升方案，如果引入外部咨询机构来辅导，至少也能够品鉴出对方设计方案的精妙之处，并能够将这种方案落地。
● 业务阶段居中——该业务单元不能处于初创期或衰退期，而应该在成长期或成熟期。这主要是为了避免业务的不确定性影响人力资源优化方案的实施效果。
● 人效潜力巨大——这是为了取得“速赢方案”的效果，在企业内部让大家迅速建立信心。我们要选那种“踩一脚油门就跑得起来的业务”。
第四步：方法萃取沉淀
用最小的成本探测全局。
形成一本类似“人效管理白皮书”的文本，让任何一个经过训练的HR都能够按图索骥，为一个业务单元定制各种形式的人效管理方案。
第五步：全面实施固化
当企业形成了成熟的人效管理方案，就可以将其固化为制度，变成管理体系中的核心模块之一。
附录
A HR的数字化能力要求
没有传统的企业，只有传统的思维。
主要职责：
● 系统搭建——基于企业战略和业务搭建HR信息系统。
● 数据模型——建立人力资源数据分析模型，通过系统及数据平台，对人力资源、业务指标进行统计。
● 决策支持——多角度分析组织、人力数据，发现问题，提出改进意见。
大厂们对HR的数据能力要求中，数据整合、分析、形成报告是相对初级的要求；搭建信息化系统，形成数据生态并指导业务是相对高级的要求。
B 人才成长指数模型
● 职业倦怠指数（调配系统）——员工是否在业绩输出的状态中？
调研数据显示，泛行业的平均职业倦怠期为2.9年，相对2020年延长了0.3年，这说明整体经济不景气让大家在职业上更加稳定和保守。
职业倦怠指数=企业平均司龄/职业倦怠期
基线：业倦怠指数最好不要大于1.1，否则人力资源管理的难度会大大增加。
● 人才晋升指数（调配系统）——员工是否能获得有效晋升？
一是“名义晋升率”，即一年内按照企业制度预设应该达成的晋级晋档员工占比；二是“实际晋升率”，即一年内实际获得晋级晋档的员工占比。
人才晋升指数=实际晋升率/名义晋升率×晋升调节系数
基线：人才晋升指数应该处于0.9～1.1
● 人才赋能指数（培养系统）——员工是否能获得有效赋能？
● 人才储备指数（培养系统）——组织是否有人才后备？
● 激励真实指数（激励系统）——考核是否真刀真枪？
● 激励强度指数（激励系统）——激励是否真金白银？
C 谷歌人力资源数据科学
人力资源部改成人力运营部(people operations)，内部简称“POPS”，与传统人力资源部的最大不同就是搭建了专门的人力分析团队(peopleanalytics)，他们直接向人力资源高级副总裁(HR SVP)汇报，负责人力数据的分析，包括收集数据、设计算法，帮助决策等。
该团队：1/3的成员是MBA背景，懂商业；1/3的成员有管理咨询公司背景，有方法；剩下1/3的成员是信息学、统计学背景，会算法。这样一个“懂商业、有方法、会算法”的多背景复合团队，被誉为“人力数据实验室”。
穆胜原创指标
● 扁平化指数——衡量组织是否存在冗余。当该指数小于1时，则说明组织存在冗余，有大企业病的危险。
● 激励真实指数——衡量考核是否“真刀真枪”。当该指数小于5%时，绩效考核没有差距，失去了真正意义。
● 激励强度指数——衡量激励是否“真金白银”。当该指数小于8%时，分配没有差距，激励失去意义。
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