思维导图，【中级职称】项目集成管理工程师（新版教材） 第11章、规划过程组
2024-10-11 00:36:15 0 举报AI智能生成
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项目集成管理工程师（新版教材）第11章规划过程组主要涉及制定项目范围管理计划、制定项目进度管理计划、制定项目成本管理计划、制定项目质量管理计划、制定项目资源管理计划、制定项目沟通管理计划、制定项目风险管理计划和制定项目采购管理计划。这些计划共同构成了项目的整体规划，为项目的顺利实施提供了指导和依据。在制定这些计划时，需要综合考虑项目的具体需求、资源限制、风险因素等多种因素，以确保计划的可行性和有效性。同时，还需要与项目的其他过程组相协调，以确保整个项目的顺利推进。
作者其他创作
大纲/内容
规划过程组
明确项目全部范围、定义和优化目标，并未实现目标制定行动方案的一组过程
负责制订项目管理计划的各组成部分以及用于执行项目的项目文件
1、概述
确定成功完成项目或阶段的行动方案
2、作用
生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
3.1、主要作用
3.2.1、项目章程
3.2.2、其他过程的输出
1、政府或行业标准
2、法律法规要求和相关制约因素，垂直市场和专门领域的项目管理知识体系
3、组织的结构、文化、管理实践和可持续性
4、组织治理框架
5、基础设施等
3.2.3、事业环境因素
1、组织的标准政策、流程和程序，项目管理计划模版，变更控制程序等
2、监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求
3、以往类似项目的相关信息
4、历史信息和经验教训知识等
3.2.4、组织过程资产
3.2、主要输入
3.3.1、专家判断
1、头脑风暴
2、核对单
3、焦点小组
4、访谈
3.3.2、数据收集
1、冲突管理
2、引导
3、会议管理
3.3.3、人际关系与团队技能
3.3.4、会议
3.3、工具和技术
1.1、范围管理计划
1.2、需求管理计划
1.3、进度管理计划
1.4、成本管理计划
1.5、质量管理计划
1.6、资源管理计划
1.7、沟通管理计划
1.8、风险管理计划
1.9、采购管理计划
1.10、干系人管理计划
1、子管理计划
2.1、范围基准
2.2、进度基准
2.3、成本基准
2、基准
3.1、变更管理计划
3.2、配置管理计划
3.3、绩效测量基准
3.4、项目生命周期
3.5、开发方法
3.6、管理审查
3、其他组件
项目管理计划
3.4、主要输出
3、制定项目管理计划
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
4.1、主要作用
4.2.1、项目章程
1、质量管理计划
2、项目生命周期描述
3、开发方法
4.2.2、项目管理计划
4.2.3、事业环境因素
4.2.4、组织过程资产
4.2、主要输入
4.3.1、专家判断
备选方案分析
4.3.2、数据分析
4.3.3、会议
4.3、工具和技术
1、制定项目范围说明书
2、根据详细项目范围说明书创建WBS
3、确定如何审批和维护范围基准
4、正式验收已完成的项目可交付成果
5、根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概况的
4.4.1、范围管理计划
1、如何规划、跟踪和报告各种需求活动
2、配置管理活动
3、需求优先级排序过程
4、测量指标及使用这些指标的理由
5、反应哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等
4.4.2、需求管理计划
4.4、主要输出
4、规划范围管理
为定义产品范围和项目范围奠定基础
5.1、主要作用
5.2.1、项目章程
1、范围管理计划
2、需求管理计划
3、干系人参与计划
5.2.2、项目管理计划
1、假设日志
2、经验教训登记册
3、干系人登记册
5.2.3、项目文件
5.2.4、立项管理文件
5.2.5、协议
5.2.6、事业环境因素
5.2.7、组织过程资产
5.2、主要输入
5.3.1、专家判断
2、访谈
4、问卷调查
5、标杆对照
5.3.2、数据收集
文件分析
5.3.3、数据分析
1、投票
2、多标准决策分析
3、独裁型决策制定
5.3.4、决策
1、亲和图
2、思维导图
5.3.5、数据表现
1、名义小组技术
2、观察/交谈
3、引导
5.3.6、人际关系与团队技能
5.3.7、系统交互图
5.3.8、原型法
5.3、工具和技术
1、业务需求
2、干系人需求
3、解决方案需求
4、过渡和就绪需求
5、项目需求
6、质量需求等
5.4.1、需求文件
5.4.2、需求跟踪矩阵
5.4、主要输出
5、收集需求
描述产品、服务或成果的边界和验收标准
6.1、主要作用
6.2.1、项目章程
范围管理计划
6.2.2、项目管理计划
2、需求文件
3、风险登记册
6.2.3、项目文件
6.2.4、事业环境因素
6.2.5、组织过程资产
6.2、主要输入
6.3.1、专家判断
6.3.2、数据分析
多标准决策分析
6.3.3、决策
引导
6.3.4、人际关系与团队技能
6.3.5、产品分析
6.3、工具和技术
1、产品范围描述
2、验收标准
3、可交付成果
4、项目的除外责任
6.4.1、项目范围说明书
3、需求跟踪矩阵
4、干系人登记册
6.4.2、项目文件更新
6.4、主要输出
6、定义范围
为所要交付的内容提供架构
7.1、主要作用
7.2.1、项目管理计划
1、项目范围说明书
7.2.2、项目文件
7.2.3、事业环境因素
7.2.4、组织过程资产
7.2、主要输入
7.3.1、专家判断
1、分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术
2、工作包是WBS最底层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理
3.1、自上而下的方法
3.2、使用组织特定的指南和使用WBS模版
3、方法
4.1、识别和分析可交付成果及相关工作
4.2、确定WBS的结构和编排方法
4.3、自上而下逐层细化分解
4.4、为WBS组成部分制定和分配标识编码
4.5、核实可交付成果分解的程度是否恰当
4、分解活动步骤
5.1、以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层
5.2、以主要可交付成果作为分解的第二层
5、WBS结构
6.1、WBS必须是面向可交付成果的
6.2、WBS必须符合项目的范围
6.3、WBS的底层应该支持计划和控制
6.4、WBS中的元素必须有人复杂，而且只由一个人负责
6.5、WBS应控制在4~6层
6.6、WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作
6.7、WBS的编制需要所有项目干系人的参与
6.8、WBS并非一成不变的
6、注意事项
7.3.2、分解
7.3、工具和技术
2、WBS
3、工作包
4、规划包
5、WBS字典
7.4.1、范围基准
7.4.2、项目文件更新
7.4、主要输出
7、创建WBS
为如何在整个项目期间管理项目进度听过指南和方向
8.1、主要作用
8.2.1、项目章程
2、开发方法
8.2.2、项目管理计划
8.2.3、事业环境因素
8.2.4、组织过程资产
8.2、主要输入
8.3.1、专家判断
8.3.2、数据分析
8.3.3、会议
8.3、工具和技术
1、项目进度模型
2、进度计划的发布和迭代长度
3、精准度
4、计量单位
5、WBS
6、项目进度模型维护
7、控制临界值
8、绩效测量规则
9、报告格式等
进度管理计划
8.4、主要输出
8、规划进度管理
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
9.1、主要作用
范围基准
9.2.1、项目管理计划
9.2.2、事业环境因素
9.2.3、组织过程资产
9.2、主要输入
9.3.1、专家判断
9.3.2、分解
9.3.3、滚动式规划
9.3.4、会议
9.3、工具和技术
9.4.1、活动清单
9.4.2、活动属性
9.4.3、里程碑清单
9.4.4、变更请求
1、进度基准
2、成本基准
9.4.5、项目管理计划更新
9.4、主要输出
9、定义活动
定义工作之间逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
10.1、主要作用
1、进度管理计划
2、范围基准
10.2.1、项目管理计划
1、活动属性
2、活动清单
3、假设日志
4、里程碑清单
10.2.2、项目文件
10.2.3、事业环境因素
10.2.4、组织过程资产
10.2、主要输入
1.1、完成到开始（FS）
1.2、完成到完成（FF）
1.3、开始到开始（SS）
1.4、开始到完成（SF）
1、活动关系类型
2、网络图也被称作单代号网络图或活动节点图
3、工期=EF-ES=LF-LS
10.3.1、紧前关系绘图法
1、也被称为双代号网络图或活动箭线图
2、箭线图才有虚活动
3、虚活动不消耗时间也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足
1、网络图中的每一项活动和每一个事件都必须有唯一的代号，即网络图中不会出现相同的代号
2、任意两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不同，节点代号沿着剑仙方向越来越大
3、流入（流出）同一个节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）
4、3个基本原则
10.3.2、箭线图法
10.3.3、确定和整合依赖关系
10.3.4、提前量和滞后量
10.3.5、项目管理信息系统
10.3、工具与技术
10.4.1、项目进度网络图
10.4.2、项目文件更新
10.4、主要输出
10、排列活动顺序
确定完成每个活动所需要的时间
11.1、主要作用
11.2.1、递减规律
11.2.2、资源数量
11.2.3、技术进步
11.2.4、员工激励等
11.2、估算需要考虑的其他因素
11.3.1、项目管理计划
4、经验教训登记册
5、里程碑清单
6、项目团队派工单
7、资源分解结构
8、资源日历
9、资源需求
10、风险登记册
11.3.2、项目文件
11.3.3、事业环境因素
11.3.4、组织过程资产
11.3、主要输入
11.4.1、专家判断
11.4.2、类比估算
11.4.3、参数估算
乐观时间：任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间最可能时间：正常情况下，完成某项工作的时间悲观时间：最不利情况下，完成某项工作的时间基于持续时间在三种估算值区间的假定分布情况，可计算期望持续时间。如果三个估算值服从三角分布=（乐观时间+最可能时间+悲观时间）/3如果三个估算值服从β分布=（乐观时间+最可能时间×4+悲观时间）/6
11.4.4、三点估算
11.4.5、自下而上估算
1、备选方案分析
2、储备分析
11.4.6、数据分析
11.4.7、决策
11.4.8、会议
11.4、工具与技术
11.5.1、持续时间估算
11.5.2、估算依据
2、假设日志
3、经验教训登记册
11.5.3、项目文件更新
11.5、主要输出
11、估算活动持续时间
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
12.1、主要作用
12.2.1、定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算活动持续时间，并确定活动的开始和完成日期
12.2.2、由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动
12.2.3、项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性
12.2.4、分析进度计划，去顶是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行
12.2、4个关键步骤
12.3.1、项目管理计划
4、估算依据
5、持续时间估算
6、经验教训登记册
7、里程碑清单
8、项目进度网络图
9、项目团队派工单
10、资源日历
11、资源需求
12、风险登记册
12.3.2、项目文件
12.3.3、协议
12.3.4、事业环境因素
12.3.5、组织过程资产
12.3、主要输入
12.4.1、进度网络分析
1、TF=LF-EF=LS-EF
2、FF=紧后活动ES的最小值-本活动的EF
12.4.2、关键路径法
根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术，资源平衡往往导致关键路径改变
1、资源平衡
活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化
2、资源平滑
12.4.3、资源优化
1、假设情景分析
2、模拟
12.4.4、数据分析
12.4.5、提前量和滞后量
1.1、通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术
1.2、赶工并非总是切实可行的，因为它可能导致风险和/或成本的增加
1、赶工
1、快速跟进是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为只要部分并行开展
2、快速跟进会增加质量风险，还有可能增加项目成本
2、快速跟进
12.4.6、进度压缩
正态分布概率图
12.4.7、计划评审技术
12.4.8、项目管理信息系统
12.4.9、敏捷发布规划
12.4、工具与技术
12.5.1、进度基准
1、横道图
2、里程碑图
3、项目进度网络图
12.5.2、项目进度计划
12.5.3、进度数据
12.5.4、项目日历
12.5.5、变更请求
1、进度计划更新
12.5.6、项目管理计划更新
3、持续时间估算
5、资源需求
6、风险登记册
12.5.7、项目文件更新
12.5、主要输出
12、制定进度计划
在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
13.1、主要作用
13.2.1、项目章程
2、风险管理计划
13.2.2、项目管理计划
13.2.3、事业环境因素
13.2.4、组织过程资产
13.2、主要输入
12.3.1、专家判断
12.3.2、数据分析
12.3.3、会议
12.3、工具与技术
1、计量单位
2、精确度
3、准确度
4、组织程序连接
5、控制临界值
6、绩效测量规则
7、报告格式
8、其他细节等
成本管理计划
12.4、主要输出
13、规划成本管理
确定项目所需资金
14.1、主要作用
1、成本管理计划
2、质量管理计划
3、范围基准
14.2.1、项目管理计划
1、经验教训登记册
2、项目进度计划
3、资源需求
4、风险登记册
14.2.2、项目文件
14.2.3、事业环境因素
14.2.4、组织过程资产
14.2、主要输入
14.3.1、专家判断
14.3.2、类比估算
14.3.3、参数估算
14.3.4、自下而上估算
14.3.5、三点估算
3、质量成本
14.3.6、数据分析
14.3.7、项目管理信息系统
投票
14.3.8、决策
14.3、工具与技术
14.4.1、成本估算
14.4.2、估算依据
14.4.3、项目文件更新
14.4、主要输出
14、估算成本
确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
15.1、主要作用
2、资源管理计划
15.2.1、项目管理计划
1、估算依据
2、成本估算
3、项目进度计划
15.2.2、项目文件
1、商业论证
2、效益管理计划
15.2.3、商业文件
15.2.4、协议
15.2.5、事业环境因素
15.2.6、组织过程资产
15.2、主要输入
15.3.1、专家判断
15.3.2、成本汇总
储备分析
15.3.3、数据分析
15.3.4、历史信息审核
15.3.5、资金限制平衡
15.3.6、融资
15.3、工具与技术
1、经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备
2、项目预算的组成
3、成本基准、支出与资金需求
15.4.1、成本基准
15.4.2、项目资金需求
1、成本估算
15.4.3、项目文件更新
15.4、主要输出
15、制定预算
在整个项目期间为如何管理和核实质量提供指南和方向
16.1、主要作用
16.2.1、项目章程
1、需求管理计划
4、范围基准
16.2.2、项目管理计划
5、干系人登记册
16.2.3、项目文件
16.2.4、事业环境因素
16.2.5、组织过程资产
16.2、主要输入
16.3.1、专家判断
标杆对照法
头脑风暴
访谈
16.3.2、数据收集
1、成本效益分析
质量成本的组成
2、质量成本
16.3.3、数据分析
16.3.4、决策
1、流程图
2、逻辑数据模型
3、矩阵图
4、思维导图
16.3.5、数据表现
16.3.6、测试与检查的规划
16.3.7、会议
16.3、工具和技术
1、项目采用的质量标准
2、项目的质量目标
3、质量角色和职责
4、需要质量审查的项目可交付成果和过程
5、为项目规划的质量控制和质量管理活动
6、项目使用的质量工具
7、与项目有关的主要程序
16.4.1、质量管理计划
16.4.2、质量测量指标
1、风险管理计划
2、范围基准更新
16.4.3、项目管理计划更新
1、经验和教训登记册
2、需求跟踪矩阵
16.4.4、项目文件更新
16.4、主要输出
16、规划质量管理
根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
17.1、主要作用
17.2.1、项目章程
17.2.2、项目管理计划
1、项目进度计划
17.2.3、项目文件
17.2.4、事业环境因素
17.4.5、组织过程资产
17.2、主要输入
17.3.1、专家判断
1.1、工作分解结构
1.2、组织分解结构
1.3、资源分解结构
1、层级型
职责分配矩阵RAM
2、矩阵型
3、文本型
17.3.2、数据表现
17.3.3、组织理论
17.3.4、会议
17.3、工具和技术
1、识别资源
2、获取资源
3、角色与职责
4、项目组织图
5、项目团队资源管理
6、培训
7、团队建设
8、资源控制
9、认可计划等
17.4.1、资源管理计划
1、团队价值观
2、沟通指南
3、决策标准和过程
4、冲突处理过程
5、会议指南
6、团队共识
17.4.2、团队章程
2、风险登记册
17.4.3、项目文件更新
17.4、主要输入
17、规划资源管理
明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
1、主要作用
2.1.1、资源管理计划
2.1.2、范围基准
2.1、项目管理计划
2.2.1、活动属性
2.2.2、活动清单
2.2.3、假设日志
2.2.4、成本估算
2.2.5、资源日历
2.2.6、风险登记册
2.2、项目文件
2.3、事业环境因素
2.4、组织过程资产
2、主要输入
3.1、专家判断
3.2、自下而上的估算
3.3、类比估算
3.4、参数估算
3.5、数据分析
3.6、项目管理信息系统
3.7、会议
3、工具和技术
4.1、资源需求
4.2、估算依据
4.3、资源分解结构
4.4.1、活动属性
4.4.2、假设日志
4.4.3、经验教训登记册
4.4、项目文件更新
4、主要输出
18、估算活动资源
为及时向干系人提供相关信息、引导干系人有效参与项目而编制书面沟通计划
19.1、主要作用
19.2.1、项目章程
1、资源管理计划
2、干系人参与计划
19.2.2、项目管理计划
1、需求文件
2、干系人登记册
19.2.3、项目文件
19.2.4、事业环境因素
19.2.5、组织过程资产
19.2、主要输入
19.3.1、专家判断
19.3.2、沟通需求分析
19.3.3、沟通技术
适用于跨文化沟通的沟通模型
19.3.4、沟通模型
1、互动沟通
2、推式沟通
3、拉式沟通
19.3.5、沟通方法
1、沟通风格评估
2、政治意识
3、文化意识
19.3.6、人际关系与团队技能
干系人参与度评估矩阵
19.3.7、数据表现
19.3.8、会议
19.3、工具和技术
1、干系人的沟通需求
2、需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度
3、上报步骤
4、发布信息的原因
5、发布所需信息、确认已收到，或作出回应的时限和频率
6、负责沟通相关信息的人员
7、负责授权保密信息发布的人员
8、接受信息的人员或群体，包括他们的需求、需求和期望
9、用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿或社交媒体
10、为沟通活动分配的资源，包括时间和预算
11、随着项目进展而更新于优化沟通管理计划的方法
12、通用术语表
13、项目信息流向图、工作流程、报告清单和会议计划等
14、来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素等
19.4.1、沟通管理计划
干系人参与计划
19.4.2、项目管理计划更新
19.4.3、项目文件更新
19.4、主要输出
19、规划沟通管理
1、风险时间的随机性
2、风险的相对性
20.1.1、风险属性
1、风险性质的变化
2、风险后果的变化
3、出现新风险
20.1.2、风险的可变性
1.1.1、不能带来机会、无获得利益可能得风险
1.1.2、只有两种可能得后果：造成损失和不造成损失
1.1、纯粹风险
1.2.1、极可能带来机会、获得利益，又隐含威胁、造成损失的风险
1.2.2.1、造成损失
1.2.2.2、不造成损失
1.2.2.3、获得利益
1.2.2、3种后果
1.2、投机风险
1、按照风险后果划分
纯粹风险和投机风险在一定条件下可以互相转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险。风险不是零和游戏
2.1、自然风险
2.2、人为风险
2、按照风险来源划分
3.1、可管理的风险
3.2、不可管理的风险
3、按照风险是否可管理划分
4.1、局部风险
4.2、总体风险
4、按照风险影响范围划分
项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等
5、按照风险后果承担者划分
6.1、已知风险
6.2、可预测风险
6.3、不可预测风险
6、按照风险的可预测性划分
20.1.3、风险的分类
20.1、风险基本概念
确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他干系人的重要程度相匹配
20.2、主要作用
20.3.1、项目章程
所有组件
20.3.2、项目管理计划
干系人登记册
20.3.3、项目文件
20.3.4、事业环境因素
20.3.5、组织过程资产
20.3、主要输入
20.4.1、专家判断
干系人分析
20.4.2、数据分析
20.4.3、会议
20.4、工具和技术
1、风险管理策略
2、方法论
4、资金
5、时间安排
6、风险类别
7、干系人风险偏好
8、风险概率和影响
9、概率和影响矩阵
10、报告格式
11、跟踪等
风险管理计划
20.5、主要输出
20、规划风险管理
记录现有的单个项目风险及整体项目风险的来源
21.1、主要作用
2、进度管理计划
3、成本管理计划
4、质量管理计划
5、资源管理计划
6、风险管理计划
7、范围基准
8、进度基准
9、成本基准
21.2.1、项目管理计划
4、问题日志
5、经验教训登记册
6、需求文件
7、资源需求
8、干系人登记册
21.2.2、项目文件
21.2.3、协议
21.2.4、采购文档
21.2.5、事业环境因素
21.2.6、组织过程资产
21.2、主要输入
21.3.1、专家判断
3、访谈
21.3.2、数据收集
1、根本原因分析
2、假设条件和制约因素分析
3、SWOT分析
4、文件分析
21.3.3、数据分析
21.3.4、人际关系与团队技能
21.3.5、提示清单
21.3、工具和技术
21.4.1、风险登记册
21.4.2、风险报告
2、问题日志
21.4.3、项目文件更新
21.4、主要输出
21、识别风险
重点关注高优先级的风险
22.1、主要作用
22.2.1、项目管理计划
22.2.2、项目文件
22.2.3、事业环境因素
22.2.4、组织过程资产
22.2、主要输入
22.3.1、专家判断
22.3.2、数据收集
1、风险数据质量评估
2、风险概率和影响评估
3、其他风险参数评估
22.3.3、数据分析
22.3.4、人际关系与团队技能
22.3.5、风险分类
1、概率和影响矩阵
2、层级图
22.3.6、数据表现
22.3.7、会议
22.3、工具和技术
4、风险报告
项目文件更新
22.4、主要输出
22、实施风险定性分析
量化整体项目风险，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
23.1、主要作用
3、进度基准
4、成本基准
23.2.1、项目管理计划
2、估算依据
3、成本估算
4、成本预测
6、里程碑清单
8、风险登记册
9、风险报告
10、进度预测
23.2.2、项目文件
23.2.3、事业环境因素
23.2.4、组织过程资产
23.2、主要输入
23.3.1、专家判断
23.3.2、数据收集
23.3.3、人际关系与团队技能
23.3.4、不确定性表现方式
1、模拟
2、敏感性分析
3、决策树分析
4、影像图
23.3.5、数据分析
23.3、工具和技术
风险报告更新
23.4、主要输出
23、实施风险定量分析
制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法
24.1、主要作用
3、成本基准
24.2.1、项目管理计划
3、项目团队派工单
4、资源日历
5、风险登记册
6、风险报告
7、干系人登记册
24.2.2、项目文件
24.2.3、事业环境因素
24.2.4、组织过程资产
24.2、主要输入
24.3.1、专家判断
24.3.3、人际关系与团队技能
1、上报
2、规避
3、转移
4、减轻
5、接受
24.3.4、威胁应对策略
2、开拓
3、分享
4、提高
5.1、主动策略
5.2、被动策略
24.3.5、机会应对策略
24.3.6、应急应对策略
1、规避
3、转移或分享
4、减轻或提高
24.3.7、整体项目风险应对策略
2、成本效益分析
24.3.8、数据分析
24.3.9、决策
24.3、工具与技术
24.4.1、变更请求
2、成本管理计划
3、质量管理计划
4、资源管理计划
5、采购管理计划
6、范围基准
7、进度基准
8、成本基准
24.4.2、项目管理计划更新
2、成本预测
4、项目进度计划
5、项目团队派工单
6.1、商定的应对策略
6.2、实施所选应对策略所需要的具体行动
6.3、风险发生的触发条件、征兆和预警信号
6.4、实施所选应对策略所需要的预算和进度活动
6.5、应急计划及启动该计划所需的风险触发条件
6.6、回退计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用
6.7、采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，以及被有意接受的风险
6.8、由实施风险应对措施而直接导致的次生风险
7、风险报告
24.4.3、项目文件更新
24.4、主要输出
24、规划风险应对
确定是否从项目外部获取货物和服务
25.1、主要作用
25.2.1、项目章程
25.2.2、商业文件
3、资源管理计划
25.2.3、项目管理计划
1、里程碑清单
2、项目团队派工单
3、需求文件
4、需求跟踪矩阵
25.2.4、项目文件
25.2.5、事业环境因素
25.2.6、组织过程资产
25.2、主要输入
25.3.1、专家判断
市场调研
25.3.2、数据收集
25.3.3、供方选择分析
自制或外购分析
25.3.4、数据分析
25.3.5、会议
25.3、工具和技术
25.4.1、采购管理计划
1.1、专业服务项目的交付方法
1.2.1、交钥匙式
1.2.2、设计-建造（DB）
1.2.3、设计-招标-建造（DBB）
1.2.4、设计-建造-运营（DBO）
1.2.5、建造-拥有-运营-转让（BOOT）
1.2、工业或商业施工项目的交付方法
1、交付方法
2.1、总价合同
2.2、固定总价合同
2.3、成本加奖励费用合同
2.4、成本加激励费用合同
2.5、工料合同
2.6、目标成本及其他
2、合同支付类型
适用于工作类型可预知，需求可定义且不太可能会变更的情况
用于协调买方和卖方的目标
适用于工作不断演进，很可能变更或未明确定义的情况
25.4.2、采购策略
1、信息邀请书（RFI）
2、报价邀请书（RFQ）
3、建议邀请书（RFP）
25.4.3、招标文件
25.4.4、采购工作说明书
25.4.5、供方选择标准
25.4.6、自制或外购决策
25.4.7、独立成本估算
25.4.8、变更请求
2、里程碑清单
6、干系人登记册
25.4.9、项目文件更新
25.4.10、组织过程资产更新
25.4、主要输出
25.5.1、准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）
25.5.2、准备高层级的成本估算，制定预算
25.5.3、发布招标文件
25.5.4、确定合格卖方的名单
25.5.5、准备并发布招标文件
25.5.6、由卖方准备并提交建议书
25.5.7、对建议开展技术（包括质量）评估
25.5.8、对建议开展成本评估
25.5.9、准备最终的综合评估报告（包括成本和质量），选出中标建议书
25.5.10、结束谈判，买卖双方签署合同
25.5、采购步骤
1、项目总承包合同
2、项目单项承包合同
3.1、经过买方认可
3.2、分包的部分必须是项目的非主体工作
3.3、只能分包部分项目，而不能转包整个项目
3.4、分包方必须具备相应的资质条件
3.5、分包方不能再次分包
必须同时满足以下5个条件
3、项目分包合同
25.6.1、以项目范围为标准划分
1.1、固定总价合同
1.2、总价加激励费用合同
1.3、总价加经济价格调整合同
1.4、订购单
1、总价合同
2.1、成本加固定费用合同
2.2、成本加激励费用合同
2、成本补偿合同
25.6.2、以项目付款方式为标准划分
case 1、工作性质清楚，但是工作量不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同
case 2、双方分担风险
25.6.3、工料合同
25.6、合同类型
25、规划采购管理
提供与干系人进行有效互动的可行计划
26.1、主要作用
26.2.1、项目章程
2、沟通管理计划
3、风险管理计划
26.2.2、项目管理计划
2、变更日志
3、问题日志
26.2.3、项目文件
26.2.4、协议
26.2.5、事业环境因素
26.2.6、组织过程资产
26.2、主要输入
26.3.1、专家判断
26.3.2、数据收集
1、假设条件和制约因素分析
2、根本原因分析
26.3.3、数据分析
优先级排序/分级
26.3.4、决策
1、思维导图
2.1、不了解型
2.2、抵制型
2.3、中立型
2.4、支持型
2、干系人参与度评估矩阵
26.3.5、数据表现
26.3.6、会议
26.3、工具和技术
干系人管理计划
26.4、主要输出
26、规划干系人参与
仅开展一次或仅在项目的预定义点开展
需要在整个项目期间开展
需要在整个项目期间定期开展
仅开展一次或者仅在项目的预定义点开展
仅开展一次或在项目的预定义点开展
需要再整个项目期间定期开展
仅开展一次或仅在项目预定义点开展
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