精益创业
2024-10-10 21:03:14 0 举报AI智能生成
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《精益创业》是一本关于创业和企业管理的畅销书，作者是Eric Ries。这本书强调了“精益创业”的理念，这是一种以快速、科学的方法进行创业的策略。书中详细介绍了如何通过最小可行性实验（MVP）来验证商业模式，以及如何通过构建-衡量-学习循环来不断优化产品。此外，本书还强调了持续改进和创新的重要性，鼓励创业者在不断变化的市场环境中保持灵活性和适应性。《精益创业》适用于希望提高创业成功率的创业者、企业家以及相关领域的专业人士。
作者其他创作
大纲/内容
目标顾客—小范围实验—反馈修改—产品迭代—获得核心认知—高速增长
主旨
MVP思想
最小可行性产品
第一阶段是把想法变成成品
用最小的成本、在最短时间里找到最有价值的认知
第二阶段新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细做到极致
第三阶段成功者往往伴随着爆发式的增长全面的扩张
阶段
序
在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构
1.创业者无处不在
以它需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况
2.创业即管理
新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务
3.经证实的认知
所有成功的新创企业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨
4.开发—测量—认知
如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优先分配工作
5.创新核算
方法
引言
避免时间、热忱和技能的浪费
最宝贵资源的巨大浪费
创业管理
有道理
人们习惯于在自身范围内评估自己的工作效率，他们感觉良好的一天，就是在这一整天里工作顺心
新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的
精益创业的根基
第一章 开端
能预见自己行业的未来，愿意冒险寻找创新方案，解决企业面临的问题
谁才是创业企业家？
精益创业是一系列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会
新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务
如果我是创业者，何谓创新企业？
管理创新是可以做到的，但是它需要新的管理法则
SnapTax 的故事
热爱让顾客决定而不是让领导者决定的机会
七千人的精益创业
第二章 定义
市场足够大/替换成本高
越多人使用，网络价值越高
麦特卡夫定律
出色的战略
开发出的产品没人要。这要比推出差劲儿的产品更糟糕
发布前的六个月
量化的目标激发了我们推行定性的调查，并让我们明确了想要问的问题
多接触用户，不断改进
发布
品牌、口碑传播才是最有效的
与顾客交谈
IMVU经证实的认知
经证实的认知
我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？
问题
向顾客提供利益，除此之外的任何东西都是浪费
精益思维方式
价值VS浪费
没有精彩的假设、战略、白板上的策划分析花招，只有对顾客真实需要的探求，以及调整产品和战略去迎合这些需要的种种艰苦工作
从何证实？
产品至上
公关上的热闹会褪去，胜出的是业务的根本特质
零的愚勇
系统地把商业计划分解成其基本的组成部分，并且实证地测试每个部分
IMVU之外的启示
第三章 学习
莫气馁，多实验
如果你无法失败，就学不到东西
科学
探究用户需求
胸怀大志，从小处做起
“把世界变的更美好”
惠普社区志愿者项目
为了长期改变，立即进行实验
当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值
价值假设
测试新顾客如何发现一种产品或服务的
增长假设
化整为零
从点金术到科学
在精益创业模式中，实验不仅只是理论上的探寻，也是第一项产品
成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题
实验也是产品
哪种服务是人们最感兴趣的，以及人们愿意支付什么价格
重复实验
乡村洗衣服务
开发-测量-认知
开发一个最小化可行产品，小规模地先行运作起来
政府部门中的精益创业？
第四章 实验
为了要建立一项围绕愿景的可持续业务
第一篇 愿景
小批量、快速迭代
小批量方式可以让新创企业把那些最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小
发现问题->快速停止->解决问题
“安灯”拉绳
IMVU的小批量实践
软件更新迭代快
1、硬件变为软件
类似于机器模块化可快速组装
2、快速的生产改变
区别于原始一次注塑成型
3、三维印刷和迅速建模的工具
软件业之外的“持续部署”
创新活动中的小批量
每个阶段都有反馈
小批量工作效力
军用生产商SGW
每个学生都有自己的“学习节奏”
有一套评估系统
教育中的小批量
小批量的实例
生产效率高、及时调整策略
返工、延误和干扰
批量可能无限增长
大批量的死亡螺旋
开发-测量-认知
执行
先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，需要用什么产品进行实验
认知-开发-测量
计划
要拉动，不要推动
第九章 批量
增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制
发现增长引擎
朋友推荐分享
1、口碑相传
赶时髦、彰显身份地位、跟风
2、产品使用带来的衍生效应
广告吸引用户(看视频有奖励)
3、有资金来源的广告
VIP会员(京东PLUS等)
4、重复购买或使用
新顾客是由以往顾客的行动带来的
增长来自何方？
新客比率 > 流失率
高保留率
黏着式增长引擎
依靠人与人之间的传播
每个注册成员平均带来超过1位顾客
病毒式增长引擎
生命周期内为产品支付费用扣除可变成本
生命周期价值(LTV)
付费式增长引擎
只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作
技术上的告诫
三种增长引擎
使用创新核算评估每次开发-测量-认知的反馈循环，衡量自己是否向着产品/市场契合靠拢
找到自己的市场
增长引擎决定产品/市场契合
在调整增长引擎的同时，挖掘新的增长来源，以备应对增长引擎在将来的某天放缓停滞
引擎停滞之时
第十章 成长
整个培训流程不断地试用和调整，是质变的更有效
培训计划
低质量产品阻碍顾客体验产品优势及提出反馈，制约进一步获取认知
不能为了时间牺牲质量
会不会走得太快？
建立自适应组织
以了解究竟发生了什么？问题的根本原因是什么？
一种调查方式
从一个技术故障（熔化的保险丝）转向了人为失误（有人忘记放过滤网了）
一架机器运转停止了
从技术故障转向了人为管理问题
IMVU顾客投诉
鉴于问题的等级不同，按比例投入解决方案
按比例投入
问题越多，对解决方案的投入也越多，当基础体系或流程投资收到效果的时候，团队又能重新加速
自动速度调节器
“五个为什么”的智慧
找到问题根本原因并加以改正
克服心理局限
困境
沮丧的团队成员没有不断去问为什么，了解问题出在哪里，而是开始相互指责，把错误归咎他人
起因
1、分析根本原因时，让每个受问题影响的人齐聚一堂
2、给员工信心，不用担心犯错
规避
规则：需要一个双方彼此信任和权利下放的环境
1、对第一次错误容忍
2、不允许同样的错误发生两次
简化原则
让团队专心分析问题根源，积蓄经验，以便在将来需要的时候实施全套方案
起步
需要管理领导者的发起和支持
面对令人不快的真相
先从小处着手，再不断延伸
从小处做起，尽量具体
有足够的资历和权威，确保指定任务的完成
委派一位“五个为什么”负责人
五大罪状之魔咒
产物：学习和执行
超越了对根本原因的分析，揭示的信息让团队成员形成统一的理解和视角，把他们更紧密地聚拢在了一起
五个为什么的实例
顾客在抱怨
成果执行了错误计划
团队不能错过产品发布时间
第一年：完成失败
没有产生大幅度改善效果
企业组织是有肌肉记忆的
第二年：肌肉记忆
必须迎头赶上，否则就跟不上潮流
两组人员都愿意牺牲自己一部分专长，虚心求教
第三年：全面爆发
适应较小的批量
第十一章 适应
团队必须越发努力的工作，少花钱多办事
稀少但稳定的资源
保持最小化状态
不需要过多的批准流程
完全自主权
独立的开发权
企业的绩效成果与个人的利益挂钩
与绩效挂钩的个人利益
如何培养颠覆式创新
先决条件
创新通常意味着对上级组织结构的挑战
保护上级组织机构
《创新者的窘境》尽管利润一年年增长，但某天业务却突然垮台
创新的关键在于坚持不懈
如果一味缩手缩脚小心防御，创新思维就不会繁荣活跃
把创新藏在黑匣子里的危险
可控的创新沙盒能够整合回到上级组织结构中
建立创新沙盒
创造实验平台
产品成功会引来形形色色的竞争对手：抄袭者、快速跟风者，乃至仿冒者
企业创业者必须应对规模化的挑战
通过降低成本来提高利润的重要方式
卓越的运营能力
他们从激进的局外人变为现状的代言人
成为现状
建议越激进，在经过合理妥协之后，就越可能达到我真正希望的目标
反向的激励机制
掌握并探究这些概念想法的最佳方式，是让自己加入实践的圈子中
培养管理组合
第十二章 创新
因为管理就是人类体系的工程学
把公司视做系统进行管理，而非仅仅停留在个人层面管理
我们最大的问题不是能不能造出来，而是应不应该造出来
彼得·德鲁克
没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳的了
在错误的事情上用力过猛，是最大的浪费
我们要尽力减少浪费人们的时间和精力
第十三章 尾声：杜绝浪费
第十四章 参与精益创业运动
第三篇 加速
新创企业是把理念转变为产品的催化剂
如何创建一项可持续的商业模式
新创企业开发的产品是实验性质的
尽力把时间缩至最短
开发—测量—认知反馈循环
如何驾驭愿景
是否真有需求强烈的顾客
实证测试的必要
战略基于假设
注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上
除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分
现地现物
产品或服务，最终都是服务于人，以人为本
人是非常重要的衡量指标
走出办公大楼
定位、价值
先要知道要什么，要解决什么样的问题
分析瘫痪症
第五章 飞跃
任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费
实验
早期产品处于价值验证阶段
为什么第一个产品不完美
没有最好的产品 只有最适合的产品
验证价值假设
实际产品需要克服重大的技术障碍
视频式最小化可行产品
基于真实顾客检测增长模式
始终把有用的功能提升扩大
贵宾式最小化可行产品
一次一次转型
基于规则系统到人工智能模式验证
别在意那八个幕后人员
如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量
质量原则
有勇气验证假设
精益创业模式和开发高质量的产品并不矛盾
质量和设计在最小化可行产品中的角色
产品的失败会打击团队信心
法律问题、专利问题、对竞争对手的恐惧、品牌风险、团队士气的影响
开发最小化可行产品中的减速路障
坚持不懈和灵活应变的特质
对承诺的心态
衡量确认有没有获得真正经证实的认知
从最小化可行产品到创新核算
第六章 测试
规避过度开发和过度许诺的诱惑
清晰阶段性的目标
核算是成功的关键
创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型
为什么看似枯燥的核算将改变你的生活
基于MVP确定企业目前所处阶段的真实数据
第一阶段
(多次)尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态
针对每个假设获取反馈
为每个假设建立基准线指标
确定基准线
如：新用户注册率
每次产品迭代，都有一个增长假设验证目标
调整引擎
第二阶段
转型还是坚持
第三阶段
如何实行创新核算
缩短产品开发的反馈循环
预期的动作
分别接触产品每组顾客的表现
和顾客谈一谈、提出正确的问题
周期群分享
IMVU的创新核算
不停修改产品、业务表现平平
手头上有客户，但并不了解他们
增长势头掩盖了一些问题
顾客没有提出和未被回答的则是另一些潜在问题
优化VS认知
团队的工作量不是以新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的
可执行指标VS虚荣指标
清楚说明想要得到什么结果，必须采取什么行动
可清楚的显示因果关系
可执行
把产品报告做的尽量简单，让每个人都能理解
让更多的人能方便的获得产品报告
可了解真实的顾客反馈，指导未来的行动
可使用
亲自测试数据
人也是衡量指标
减少出错机会
确保生产报告的机制不会太复杂
确保数据对所有员工来说都是可信的
可审查
三个“可”的价值
第七章 衡量
因为对用户、市场、战略有很好的认知
每次都用比以前更快的速度验证或推翻他的下一个假设
创新核算带来更迅速的转型
真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次
新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知
加速每次转型
能实现的转型数量决定新创公司的跑道
1、虚荣指数会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中
2、如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变
正视心中恐惧、接受失败
3、很多创业者心存恐惧
转型需要勇气
决定转型需要敏锐的目光和客观的心态
转型迹象：产品实验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期
一个讨论“转型还是坚持”的常规会议
用一种有计划有条理的方式减轻压力
转型是要重新利用已经开发和已经学习到的东西，寻找更积极的方向
“转型还是坚持”的会议
MVP验证新的构想(价值假设)，通过实验验证增长引擎(增长假设)
转型的目的不是一味的追逐增长、收入和利润。理解活动的目的，测试一个清晰的前提假设，服务于公司的愿景
转型失败
用于测试新的产品、商业模式和增长引擎的基本假设
转型是一种特殊的改变
放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型
转型列表
需要用MVP来验证
转型是一个战略假设
第八章 转型还是坚持
第二篇 驾驭
精益创业
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