公司二期数据治理
2024-10-22 11:52:21 0 举报AI智能生成
数据治理
作者其他创作
大纲/内容
合同金额190.8，交付周期：2024年5月-2025年5月。
2024年2月，提前交付，进行平台迁移。
2024年5月，完成合同签订。
2024年6月，完成平台迁移。
2024年7月，完成固定部分首付款列收30%。
截止2024年10月21日，固定需求交付进度96%（已完成交付48个固定需求）；框架需求交付进度59%（完成开发73个框架需求）（剩余28%需求已交付、待评定工时，5%需求交付中）卡点：客户不认可已发生的开发（184人天）、部署工作量（132人天）共316人天，影响框架需求交付进度；项目交付成本已达到合同金额的80%
里程碑事件
项目背景
在9月21日平台发版，配置的疏漏，造成下发集团接口故障，客户要求尽快针对接口监控进行整改或安排值班，截止10月9日仍未提供接口整改方案，引起客户不满。
客户整理需求的效率较慢。
客户对集团的接口监控规则不了解，自己提的一些需求不太合理
外部原因
发版不规范：在平台发版之前，未进行充分的验证，发版前检查的checklist项不充分。发版不规范，未在发版之前提供测试报告，未发邮件提醒客户发版内容、发版时间等。
缺少响应参与：在故障之时，联系不到平台方的第一负责人，向客户复盘时候有较差印象。由于平台方负责人都是兼职，不能把客户的直接感受放在第一位，经常性不能联系到平台方负责人的时候，没有其他替代的角色。
职责不清晰：在故障之后，不能保持警惕，互相推责，平台及数开负责人都不乐意主动思考提供客户的满意度。
缺少tob交付经验：在故障之后，客户不再深究，在提升客户满意度关键时刻，面对客户需求，缺少服务意识，不认可定制化需求的开发，无法站在客户的角度思考问题，影响客户体验。
缺少tob的产品经验及负责人：平台研发团队投入不足，缺少toB项目实施的经验，缺少专职产品方案，不能站在业务使用的角度给出产品解决方案，导致需求反复调研，交流的效率偏低。
推动受阻：平台负责人自认为不需要排班监控，开发人员也均为兼职，项目经理直接调动开发人员，安排值班监控。多次直接跟运维人员交流的时候，被拒绝，无权安排值班。项目经理自己进行数仓监控，然后每日发集团接口监控的正常情况。
内部原因
原因分析
现场态度：现场组织故障的复盘会议，向客户表明了态度，稳住客户情绪，未收到投诉或者其他的惩罚。项目经理主动帮客户梳理接下来的改进事项，并表示全力推进加快整改。
发版检查：增加发版前checklist项，针对集团监控、环境配置重点进行排查。
版本测试：发版后要进行详细的版本测试，及时发现问题，不要等到问题被发现之后被动解决。
组织监控：项目经理在数仓的层面，针对集团接口做监控工作，并每日发客户方群进行每日监控状态的同步。
规范制度：按发版的规范进行推进，发版前会提供版本功能测试报告，向客户稽核，发版前后会邮件进行通知发版内容、发版时间。
提供方案：拉着平台方再次跟客户方对接，根据客户需求提供合理的初步方案，并监督尽快的提供详细方案。
落实的措施
问题的根因：项目经理站在项目交付及客户的满意度层面，为保障接口不再有问题，形成的一系列的管理方案及措施，却不能第一时间的推行下去，缺少管理权限。客户问题不被不及时解决，不易提升客户的满意度。管理效率降低。平台方的开发及管理人员由于兼职跟进终端公司需求，不会主动站在客户的角度思考需求，导致针对细节多次沟通，效率比较差。
建议1：招聘专职开发的团队，在项目经理管辖之下，开发人员都能按指定的方案、节奏配合完成交付动作。
建议2：采用外部团队合作机制，相比较，外部合作的开发团队，开发、运维、方案评审，进度，主动性，需求理解能力，效率等方面，在合作期间，配合项目经理的规划进展，未发生任何问题。
建议3：增多项目经理对于开发人员的考核打分机制，方便加强管理。
建议
案例1
平台存量需求的工作量，跟客户发生争议，客户不认可已发生的开发、部署工作量共316人天，影响框架需求交付进度。需尽快准备需求的工作量、方案等材料。跟客户谈判。最多限度降低交付的成本及开发损失。但平台方及商务，都不主动配合推进材料整理、谈判等工作。导致陷入被动。
客户认知偏差：客户针对市场的定制化产品交付现状不了解，总共发生316人天的工时，客户认为是平台应有的功能，不是定制化需求开发工作，不认开发的工作量，只认功能部署的工作量，且一再压降部署工作量。只愿意针对132工作量进行谈判。
客户要求变动：需求开发规范应该是调研、编写方案、评审，开发，测试稽核会议，上线。但在数据迁移阶段，客户要求先开发需求，上线后，再补需求材料需求评审测试等。客户会根据需求的优先级不断插入需求，导致需求管理较混乱。
缺少风险预防：平台需求统筹的人员，进行需求收集开发之前，要严格确定可能的风险项，比较重要事情要跟客户留有文字记录作为证据，针对要讨论的细节要明确，不能有模糊不确定的边界。
缺少积极主动：在有问题之后，平台方不该完全把后续问题的解决甩给商务，要配合项目经理及商务，提供需求工作量、方案等。不说清楚只提供一个模糊的需求清单及工作量清单，让谈判处于被动的情景。
商务缺少参与：销售精力投入不足，发现争议后，销售应及时推动，防止风险升级。销售觉得不是交付前的报价，不主动推进，导致此问题一个月仍未有实质的进展。销售跟进乙方回款确认不积极，曾经甲方付款流程挂起2周以上，销售没有感知；三期在10月11日完成立项至今，销售未进行领导拜访；客户方也多次反馈销售主动性较差。
客户方协商：提供袋鼠云、亚信、神策网络跟大数据研究院的商务合作案例，促进客户对需求定制化开发工作量的认可，拉动商务客户的多次交流，确定需求清单及客户认可的部署边界，推动平台方提供工作量，及后续提供方案等材料。
商务协同：与商务交流，推进主动争取商务合作机会，深入参与及了解项目的现状及未来需求点发掘。
决策人升级：已升级到主任，问题仍无法解决或认可，近期会组织再一次的交流，若仍无法解决，继续升级处长。
总体的根因：项目经理作为项目的主要负责人，进行项目的统筹与管理时，能站在客户与项目交付的层面提供完善的解决方案，但管理的实施，多次的受阻且不被配合，导致管理效率的降低及效果折扣，不能做到及时的提升客户的满意度。建议，引用外部合作的团队，督导商务提升主动性。
建议1：可考虑引用外部合作团队，可统一管理，大家保持一致的推进节奏，提升工作效率。
建议2：推进商务方发挥主动性，多跟客户接触，能帮助翼支付团队给客户留下更好的印象，有助于更多合作事项的推进。
案例2
终端公司二期数据治理项目
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