项目管理泳道图

进入需求阶段的条件：1、项目经理通过与销售沟通，确定客户可以提供调研条件；2、公司完成项目立项。

开发工程师根据需求文档、UI设计稿写代码

项目经理发起与甲方的验收会议

产品调研报告

项目经理发起复盘会议

项目验收单

调研后的产品文档

项目经理庆功、解散团队

UI设计师根据需求文档设计UI及评审

产品经理发起软件研发计划评估

方案经理根据初步方向与竞品调研，撰写建设方案

产品经理根据需求评审修改产品文档

项目经理评估软件成本利润，确保利润率

硬件

硬件供应商出具报价与合同

测试工程师对冒烟测试的代码进行全量测试

测试工程师根据需求文档撰写测试用例及评审

开发工程师根据测试用例进行冒烟测试

项目经理发起与甲方的培训

产品经理、项目经理对软件产品进行内部验收

经评审的建设方案

硬件供应商根据现场情况出具详细的施工方案与计划

方案经理拿经评审的建设方案案，与客户确认

商务执行招投标流程，完成签约

方案经理协调资源针对立项清单进行报价

经确认的建设方案及立项清单

项目经理进行内部验收

软件成本利润评估

是

硬件供应商根据方案与计划进行现场施工

供应商报价与合同

甲方根据报价清单（对客户）拟定技术协议

UI设计稿，测试用例

甲方已完成内部立项

硬件成本利润评估

否

方案经理协调各方对技术协议细节进行确认

方案经理拿经调研的建设方案，发起内部评审

项目经理提供招投标参数

方案调研报告

该阶段主要由产品经理输出产品调研报告与需求文档，同时确保硬件施工方能在现场调研并明确硬件需求。1、调研报告包括：基本信息、业务现状、业务流程、目前问题、解决思路；2、需求文档需与客户确认，并经过内部技术和产品评审；3、硬件需求，需确保硬件施工方在现场进行详细的调研和确认，必要时，帮助其记录调研结果；4、最后确认的需求需与甲方内部立项清单/合同保持一致，不遗漏和偏离。

方案经理根据初步建设方案，进行实地调研

经评审的产品文档

经调研的建设方案

成本控制部根据成本利润确定合作关系

甲方内部立项

结束

方案经理根据调研报告，修改建设方案与客户宣讲

项目经理评估成本利润

进入执行阶段条件：1、软件：完成需求评审；2、硬件：完成实地调研，明确了项目需求。

该阶段主要是项目的外部依赖，等待客户内部立项，要明确内部立项清单与方案清单的映射关系，确保方案落地过程中不偏离方向。

进入收尾阶段的条件：项目完成外部验收。

进入验收阶段的条件：软硬件完成内部验收

已与客户确认了建设方案

商务与立项并行

是否公司先行立项

软件研发计划

前置条件

阶段说明

初步建设方案

与甲方确定后的产品文档

经盖章的技术协议

内部立项清单

该阶段作为项目经理，需要重点核对方案清单、甲方内部立项清单、报价清单、技术协议清单、合同清单之间的映射关系，保证方案到合同的需求范围不偏离不遗漏。同时评估报价清单与合同的价格差，对成本及利润进行粗略估计。

整体流程

内部验收决定（硬件）

经盖章的合同（对客户）

当能确定合作的项目，甲方内部立项后确定要在立项清单范围内做的话，可以先进入公司立项阶段，公司立项与商务并行；如果无法确定合作的项目，需走完商务流程后再进行公司立项。

该阶段，重点是做好软件培训，并维系好与验收关键人的关系，确保能顺利通过验收；从项目启动开始，就需要识别项目相关方，并管理好他们的态度，以保证在验收时能顺利通过。

该阶段作为项目经理，需要着重关注范围、时间、成本和质量。1、硬件报价后，需要和甲方合同中的价格进行比对，保证利润率；2、硬件报工时后，需要折合成本，与合同中的价格进行比对，保证利润率；3、软件开工前，需保证研发部可给出研发里程碑，控制里程碑以保证项目进度可控；4、软件开发过程中，需保证在过程中进行了质量控制流程，如测试用例、冒烟测试、内部验收；5、硬件施工过程中，需保证施工方可给出施工里程碑，控制里程碑以保证项目进度可控；6、硬件施工过程中，检视质量问题，保证能与软件互通数据，及不影响现场的业务及安全；7、内部验收时，需核对合同与交付物的映射关系，确保合同与交付物不偏离不遗漏

项目总监指定项目经理

项目复盘文档

项目经理根据方案拟定立项书

内部验收决定（软件）

商务协调合同审核及盖章

经过内部测试的代码

经过冒烟测试的代码

商务协调盖章

技术协议

经盖章的合同（供应商）

报价清单（对客户）

招投标参数

经确认的技术协议

本阶段项目经理无需参与，但项目立项后，需要回溯本阶段的输出物建设方案，并与方案经理沟通：1、了解整个项目的发起背景；2、记录该阶段各相关方对项目的态度；3、详细研读方案及建设清单；4、为后续需求调研做准备，确保项目落地过程中不偏离方案最初的方向。

产品经理、硬件施工基于调研进行产品设计

产品经理、硬件施工在方案基础上现场调研

产品经理基于讨论，修改产品文档

项目经理拉甲方对接人与产品经理、施工方讨论产品文档

产品委员会与客户初步沟通，制定初步方向

开始

项目经理拉产品经理、技术、UI、测试需求评审

软件

项目发起人发起项目立项会，完成立项

该阶段重点做好项目复盘，在平时就积极收集项目数据，为复盘做好准备。复盘文档作为组织过程资产，成为其他项目的输入。

生效的项目立项书

项目立项书

项目经理协调甲方，创造软硬件调研条件

该阶段由项目经理拟定立项书，包括：1、项目背景；2、合同信息（包括金额）；3、可交付物范围；4、预计交付时间；5、主要历程；6、粗略估算的成本；7、项目团队成员（总负责人、项目经理、产品经理、技术组长）8、当前识别的风险与干系人。可交付物范围由合同/甲方内部立项清单来定。

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