202X年人力资源工作规划
2024-11-08 12:20:01 0 举报AI智能生成
人力资源年度工作计划来自公司整体规划结合组织现状。 抛砖引玉。 里面涉及了打量我做好的制度和工具表，不知道能不能打开，可以试试。
作者其他创作
大纲/内容
六个盒子组织诊断调查表.xls
组织诊断 Q4
目标（战略目标-业务目标-部门目标-团队目标-个人目标）
结构（组织结构是否可以支撑信息双向流动）
领导（领导力，工作管理）
关系（团队氛围）
激励
有用的机制（服务于组织结构的流程、规则、平台）
对变革的态度（组织对外部变化而变化，组织创新）
驱动力建设
组织
文化建设
公司
规则建立
行为准则文案化
日常行政规章制度
文化传播（向下传播）
日常渗透
周总结
常规变化总结
特殊喜报
组织层面的
团队成果
个人方面的
成果
行为（鼓励坚持原则，也鼓励创新）
活动（多采用需求调研的模式，设计活动全案）
周期活动
主题活动（帮助各个部门打通关系）：根据季节或热点制定部门间的合作活动
向上反馈
设置一个匿名建议收集箱，行政周期性收集并进行数据分析、讨论
部门
销售部门因为背负数字压力，最需要加油鼓劲。所以建立积极、活跃，保持对外狼性、对内分享的氛围
建立销售业绩进度看板
现在的系统觉得不够方便，可视化程度不高
年度：把所有销售按某种逻辑划分（可以按地域）为N个团队，进行年度团队竞争，优胜团队给予奖励。最好不要用合同额或回款额，可以用每个团队自身照上一年度的曾张比例。
季度：每季度统计各个职能型团队的业绩目标达成情况，最后一名和第一名的团队负责人进行公开对话（分享与问答）
月度：建立整个销售部门的月度分享会，安排在月度会议的时候，可以由每月的进展top1分享过程案例
4 综合能力培训之销售月度分享制度.docx
半年度会议
增加管理层战略复盘
全员会议--今年看是否结合拓展：围绕团队高效粘合
年终会议
年度工作总结
明年战略发布
打鸡血
公布明年销售的竞争玩法，现场签约
部门团建机制
部门内正式员工 每人月100元团建基金，部门可按月组织也可累计几个月组织，形式不限。要求每年部门级活动不少于6次
激励--注重短期激励
绩效
奖金
改变销售的激励模式：短平快，季度
晋升
依据评估，明确晋升制度
个人
思维模式
面试阶段注重评估：打造高效、年轻化团队，执行类岗位招聘5年以内经验的人选，其他岗位如需经验丰富者、则在面试时候注意观察人选过去处理工作的思考习惯并结合公司实际场景问题让他当场给出反馈。
通过面试的人，侧重引导
工作习惯
同上
领导力（影响力建设）
领导：有战略高度，有领导力，发挥自身影响力、让员工想模仿
管理者：管理能力，专业能力等，有能力且有方法让员工信服
团队老成员：疏导新员工工作、人际的麻烦，反馈给管理者、领导者。
平台能力建设
目标对齐
公司战略目标从上至下分解，可视化、透明化
方法
第一步、总经理带领导层讨论公司总体战略意图；第二部、领导层制定各自业务战略然后和总经理确认；第三步、领导层把自己的业务战略分解；第四部、领导层与下辖部门讨论部门目标，并进行年度分解
目标追踪，双向面谈
工具
战略解码，目标-子目标分解、子目标-任务分解
1、战略分解可以用BSC，也可以用精益价值树--简单；
2、部门目标分解可以用精益价值树
目标1
机会点1
举措1
举措2
机会点2
目标2
目标对齐
可视化工具：方便高效追踪目标完成进度
现有工具不方便、效率低
okr
纵向对齐：在部门内进行
电梯演讲
横向拉通
针对一个任务集群（任务集群的意思是：完成一个工作，需要多人协同），由任务负责人发起
1. 可衡量 2. 可放在一起对比 3. 目标定出来之后，后续的行动要围绕目标来进行，不能偏离
任务过程问题诊断：grow模型
G：理清目标，确定目标并具体化
1、你要实现的具体目标是什么
2、实现目标的标志是什么
有什么具体可量化的指标？
3、打算什么时候实现
4、设想的最佳状态是什么
5、风险是什么
R：分析现状，问题澄清、根源挖掘
1、目前的现状是什么？
客观陈述事实
2、这是什么时候发生的，是偶发、还是经常出现，频率如何？
3、是否有其他人与该问题关联，他们都是什么态度？
4、跟你有关的因素有哪些
5、其他因素有哪些
6、发现后，你做了哪些尝试或努力，效果如何？
7、是什么原因阻止你不能实现目标
O：制定备选解决方案，穷尽可能方案
1、为改变目前的情况，你可以做什么？
2、你有哪些选择？
3、在相似或相同的情况下，你见过别人如何来解决的吗？
4、可能的风险有哪些？
W：阐明行动计划，明确责任分工，澄清应达到的标准
1、接下来做什么，什么时间去做？
2、你需要谁的帮助与支持
3、你如何获得支持
4、什么时候得到什么结果、产生什么效果或产出什么东西视为完成？
执行时间
Q4
定期复盘的计划
外部信息在内部定向流转
组织结构关系明确：职能线、业务线1、业务线2等，员工知道做什么事情该找谁汇报、出什么问题该找谁解决
组织结构图--指导职能管理
业务结构图--指导业务关联
信息化平台建设
多系统数据如何同步
贯穿的流程如何打通
专业能力打造
培训与发展
知不知道
公共知识
专业领域知识
用不用（用-用对-用好）
工具：把知识转化成技能
应用：对应到工作场景中，用对工具、解决好问题
精不精（发展能力赋予）
综合能力
内部进行分享类课程：观看、阅读，写感想，讨论
建立读书会
管理能力
寻找专业管理类体系课程
内容供应商方案交流
全面培训调研
20XX年全面培训调研.xlsx
1 总则 培训管理制度.docx
新员工入职培训
2 新员工入职培训（营销序列）.docx
3 补充 新员工试用期培养计划.xlsx
新员工入职培训（实施方案）.xmind
评估与选拔
方法论
胜任力
知识
目标岗位应掌握的专业领域的知识，来源于书本、培训、外界信息汲取。
技能及应用
专业技能
比如做数据分析的，要具备BI能力；写文案的，要具备写作能力；--此类能力在专业学科更为重要
一般技能
指进行一般工作应必备的技能或者工作方法，通常经过一定的训练可以获得的，可以根据岗位不同各有侧重，比如：谈判能力、时间管理、任务管理等等
素养
综合素质
基于成长环境、生活环境以及多年的工作环境，形成的工作习惯、思维模式，短时间内不容易转变的能力，如：倾听与表达、沟通与协调、执行与推进、学习与思考
核心素质
性格使然的，非常难以改变的，但是几乎决定了他能走多高、走多远的能力：自我驱动力、责任心与担当、包容与自省等等
行为模型：围绕事件，项目
需求
专业知识和技能
贡献
培养与发展
影响力
胜任评估模型 行为角度五个维度.xlsx
招聘应用
以胜任力为指导
试用期评估应用
交付类职位
行为模型+360评估
胜任评估模型 行为角度五个维度.xlsx
360度评估报告-基于行为模型.xlsx
试用期评估（人事收集基础任务及规范数据）.xlsx
销售类职位
360度评估
（培训阶段）新员工综合能力评估.xlsx
晋升应用
胜任力+行为
透明、高效、创新
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