产品管理成熟度模型

PM在董事会任职并领导业务。项目经理负责损益（或至少跟踪损益）。整个业务与战略和目标完全对齐。PM被视为“市场的声音”。

人员

战略和短期战术并重。项目经理的角色被整个业务所接受。项目经理了解投资组合策略以及他们的产品适适用在哪里。一些项目经理在某些领域接受了培训。

流程

高绩效、基准和平衡的团队——根据关键绩效指标进行衡量和奖励。项目经理们很受尊重——每个人都想在这里工作。所有项目经理都接受了项目经理培训，并不断学习和发展.

缺乏结构化，不清楚谁负责哪个部分。工作负担过重，承诺未兑现。以项目为导向，很少基于产品的管理。决策过程不明确。

检查表——人员项目经理在技能、知识和经验方面是否达到了必要的平衡？是否有专门的PM的职业道路？PM是人们想成为的吗？项目经理知道去哪里寻求帮助吗？是否为每个人制定了绩效改进计划（PIP）。是否有PM入职流程。公司文化是“团结一致”还是“相互指责”？项目经理们觉得他们拥有自己的产品吗？Scrum产品负责人角色和PM角色之间的区别是否明确？

成熟的/合格的

PM缺乏领导力。高级管理层几乎没有PM经验。高层目光短浅，优先事项经常变化。PM脱离现实，注重短期策略。

很少有标准流程，这些流程往往在压力下被牺牲。很少（或没有）报告。产品的相关关键绩效指标很少。

项目经理负责人到位。PM有制定清晰的愿景和计划。高级管理层定期向PM寻求见解。产品计划是基于市场洞察和支持公司战略的。

检查表——流程项目经理是否对所有阶段都有标准流程生命周期。反馈是否用于改进流程，使其更高效和有效。项目经理是否接受过流程培训。整个组织的产品和产品管理是否使用了一致的语言。是否为每个产品建立了关键绩效指标（KPI）。是否有关于产品损益（P&L）、收入、销售额、绩效与目标的报告。组织的其他成员是否清楚如何与项目经理沟通。每个进程都有一个所有者吗。产品开发过程是否进行了基准测试和绩效跟踪。是否有一个明确的流程来支持和促进整个企业的创新

工具

支持活动的工具、模板和系统很少。市场洞察力和产品知识掌握在个人头脑中。产品文档很少。

用途：审查你的产品管理（PM）团队或部门的成熟度。所需的级别取决于您业务的规模和复杂性。使用此模型创建行动计划，以改进您的项目经理团队或部门

检查表——组织：项目经理是向职能团队报告，还是独立并直接向董事会报告？管理方式是否快速有效？项目经理是否受到鼓励并能够与客户会面？资源是否经过调整和规模，以实现计划。项目经理在整个组织中是否始终如一。每个产品活动都有归属吗？是否有产品社区供项目经理分享最佳实践？每个产品都有PM吗？项目经理和相邻团队或部门（如技术部门）之间是否有明确的角色定义？

所有关键活动都有准备好的模板、工具和检查表。用于存储市场洞察、项目和产品信息的工具和系统。

根据最佳实践对工具进行评估，并进行修订以保持最佳状态。有用于自动整理和主动共享信息的工具。产品文档高质量并得到维护。

反应性和战术性。精英们专注于大量的救火行动。PM不受其他业务部门的重视。没有PM培训。项目经理缺乏说“不”的影响力和权力

检查表——领导力：产品计划和公司战略之间是否存在联系？项目经理团队的目标是否明确且一致。项目经理的角色是否在整个企业中得到认可，其价值是否得到传播。是否进行了投资组合分析，以便在所有产品中适当分配资源。是否有改进产品管理团队或部门的计划，即PM路线图。是否有一个明确的持续业务规划流程，锁定产品和投资组合计划。是否鼓励项目经理将自己视为企业内的领导者？

良好的流程建立、监控和持续改进有产品和组合的自动跟踪和KPI报告。完整的PM生命周期全流程，包括上市、生命周期内和产品退市。

领先的/卓越的

有为关键PM活动而定义和使用的流程。对每种产品进行报告。产品开发流程到位，并与PM需求保持一致。

组织

产品管理成熟度模型

角色和责任明确。所有产品的PM到位。事情已经完成——决策过程是明确的。治理方法是通用的，一体适用的。

有固定的角色和职责以对接所有相关部门。PM推动产品性能改进。决策过程快速，规模和风险相匹配

检查表——工具项目经理是否拥有在生命周期的所有阶段（如路线图、提案、启动、需求）工作所需的系统、工具、模板和清单。工具是否适合工作的规模或风险？是否有向管理层报告的标准，还是有很多特别要求？是否有数据可用于管理和报告产品？企业中是否有单一的产品信息主参考位置。软件工具是否用于提高路线图、需求管理和业务规划等领域的效率？产品文档是否是整个业务的标准？

不成熟的

领导力