【华为系列课程】方法精髓：项目管理“43210”法
2024-11-28 10:05:27 0 举报AI智能生成
【华为系列课程】方法精髓：项目管理“43210”法，帮助我们从实践角度学习如何进行项目管理，万事皆可项目管理。
作者其他创作
大纲/内容
【发刊词】确认过眼神，这是你要的课程1'19
【PM小剧场】委以重任7'23
【第一章】项目管理概述23'43
项目的特点
独特性
临时性
项目管理的五大过程组
启动、规划、执行、收尾、全程监控
项目管理的十大知识领域
整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理
项目管理的三重制约
范围
成本
进度
项目成功关键要素
范围可行、进度可测、经营达成、风险可控、客户满意、团队高效
【PM小剧场】万事开头难7'47
【第二章】4步开好头
2.1识别价值7'55
为什么要关注价值
价值是做任何事情的出发点
项目经理的三重境界：做事(任务驱动)、行路(目标驱动)、问道(价值驱动)
常见项目价值类别：战略价值、商业价值、团队或个人提升价值等
如何识别价值
找到真正的关键客户：做了谁受益，不做谁痛
识别真实需求：原始声音并不等于真实需求，能够解决客户痛点问题的才是真实需求
价值评估及排序：评估满足各个真实需求之后带来的价值，并对价值进行排序，识别项目价值
价值管理贯穿项目管理始终
常见问题
直接把原始声音当需求
没有和关键干系人做沟通
未识别关键需求，导致资源投入分散
军规：价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
2.2明确目标5'23
什么是项目目标
定义：是项目目的和使命的具体化，就是实施项目所要达到的期望结果即项目所能交付的成果或服务。包含经营、费用、进度、技术和质量等目标。
特征：
分层
战略性目标
策略性目标
具体目标
多样
成果性目标
约束性目标
协同(项目目标、子目标、组织目标的协同)
SMART原则
Specific(具体的)，指用具体的数据来描述项目希望达到的业绩，不用形容词，多一些数学，少一些语文
Measurable(可衡量的)，用什么量纲，参照物是什么?如何能客观评价?定性和定量都需要可比
Attainable(可达到的)，一是通过努力能够实现的目标，二是目标要有挑战性，能激励员工更进一步
Relevant(相关的)，目标的设定与项目希望达成的结果是强关联的
Time-bound(有时限的)，明确的完成时间限定
常见问题
目标能不能有效支撑价值实现
目标制定过程中有没有充分沟通，对目标达成共识
目标制定是否做到SMART化。
军规：需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
2.3识别干系人5'32
什么是干系人
项目中常见的干系人
干系人管理策略
重点管理：利益相关性高且影响力大
随时告知：利益相关性大但影响力不大
令其满意：利益相关性不大但影响力比较大
监督：利益相关性不大且影响力不大
干系人管理常用工具
三方集成业务视图
干系人管理表
常见问题
干系人识别错误
干系人识别不全
未识别出关键干系人
未定期审视并刷新关键干系人
军规：团结一切可以团结的力量。
2.4组建团队8'06
什么是团队
由一定数量的成员组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
常见的项目团队阵型
研发团队
销售项目团队
交付项目团队
变革项目团队
敏捷团队
团队发展的四个阶段
形成期
选择互补型团队成员(性格互补、能力互补、人脉互补)
澄清团队共同目标
明确角色，合理分工
建立团体运作规则
开好开工会：会前充分沟通，达成共识；会中控制氛围和议程；会后发布纪要和规则
磨合期
处理冲突
发现并解决问题
规范期
规范工作流程和沟通机制
做好授权和激励
调整阵型，提升技能
表现期
深化知识/技能
激发团队
常见问题
缺乏核心资源
团队能力互补性差
目标和运作规则不清晰
重要角色分工不明确等
军规：兄弟齐心，其利断金。
【PM小剧场】状况频出6'51
【第三章】3步规划妥
3.1明确范围7'39
什么是项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
WBS制作原则
任务必须100%拆解，团队共同制定
80小时原则:每一个任务完成时间不超过2周
一个WBS项有且只能有一个责任主体
彼此独立，完全穷尽
有验收标准且对齐价值和目标
敏捷管理范围
已明确的范围被划分成小的颗粒，不断的被实现和及早交付用户
模糊的、不清晰的需求，及时/多频次同用户就需求进行对标，让可交付件和验收标准逐步清晰
常见问题
关键环节缺失或者范围蔓延
没有充分了解客户的需求
需求管理不足，眉毛胡子一把抓
军规：千斤重担人人挑，个个头上有指标。
3.2制定计划6'12
计划的主要类别
里程碑计划：主节点计划，指要完成的阶段性、标志性的工作及时间点
详细计划：计划之间的关联性;留出适当的冗余时间(20%)
关键路径法(CPM-Critical Path Method)
定义
常见问题
未卷入团队共同制定
未考虑计划之间的关联性和依赖关系
计划未留冗余
未考虑制约因素和假设
军规：好的计划是成功的一半。
3.3识别风险5'34
风险的定义
风险管理
识别风险
四大方法：风险库、头脑风暴、专家判断、回顾WBS
三大风险：需求、关键资源和干系人不确定所带来的风险
分析风险
风险的应对和监控
常见应对措施:规避、转移、减轻、接受
风险管理表:风险发生的概率、影响度、应对方式、责任主体
常见问题
缺乏风险意识
风险识别不充分，缺乏应对措施
关键风险未识别
军规：有备无患，无备有患。
【PM小剧场】好事多磨6'26
【第四章】2步把好关
4.1有效监控5'26
监控的主要对象
目标、进度、成本、风险、关键资源、质量、干系人、团队氛围&协作等
监控的策略
广撒网：卷起裤腿两脚泥，深入现场，走动管理
抓重点：容易发生问题的关键环节，频繁重点监控
建机制：对监控发现的问题，建立机制（问题升级）
冲突管理
来源：项目优先级，项目讲度，资源，技术问题，成本等方面
处理原则：大局观，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，以公司的核心价值观、客户的利益为判断依据，开放妥协，掌握灰度和平衡的原则来处理；换位思考，抓大放小，求同存异，变冲突为机会。
常见问题
不深入现场，监控不到位
缺乏有效的监控手段和方法
未建立监控机制
军规：做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。
4.2管理变更4’34
变更管理策略
项目早期：只要合理，原则上倾向于接受，但必须建立和培养遵守变更控制程序的意识，不能让怎么干就怎么干。
项目中期：要通过分析变更的影响，充分分析变更的必要性、可行性和代价。
项目后期：变更代价大，要慎重考虑。遇到大的变更可以考虑启动一个新项目。
变更管理方法
常见问题
不接受变更
盲目或随意变更
未建立变更机制
军规：变更不可怕，应对是良策。
【PM小剧场】举杯相庆4'25
【第五章】1步善始终
5.1项目总结5'52
项目总结的主要事项
项目评价
事成：价值闭环(项目价值是评价项目成功与否的主要依据)，即范围可行、进度可测、风险可控、经营达成。
人爽：成长与锻炼，即客户满意，闭队高效，周边部门满意。
知识收割
知识收割包含的过程
事前策划+事中收割（尤其是关键里程碑）+事后收割（项目总结）+发布分享
谁来做：项目经理+团队成员
收割什么：经验收割+文档收割+同行协助(可选)
如何做：AAR(After Action Review)任务后检视方法
常见问题
项目评价不充分
把知识收割的案例写得很复杂，长篇大论
只做显性知识的收割，忽略了隐性知识
做完知识收割没有充分共享
军规：以终为始，善始善终
【第六章】不做经营，一切为0
6.1项目经营6'41
为什么要关注经营
组织层面：经营是公司实现生存、发展和盈利的重要手段
项目层面：项目是公司最小的经营单元
个人层面：不懂经营就不能成为一个合格的项目经理
什么是项目经营管理
项目经营管理的方法
概算：要花多少钱
预算：能花多少钱
核算：已经花了多少钱
决算：最终花了多少钱，花得是否合理
军规：做好经营才是合格的项目经理。
加餐-【课程总结】1'11
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