人才盘点：盘出人效和利润
2024-11-29 11:12:53 0 举报AI智能生成
【人才盘点：盘出人效和利润（李祖滨 汤鹏 李锐】如何用最少的人创造最大的价值，持续做大企业利润？本书提出人才盘点整体运用框架与操作流程手册，纠正一系列人才盘点中的理念与操作误区，列明正确的人才盘点预期、原则、操作方法，让人才盘点结果真正应用在人才管理的方方面面。本书在理论框架中穿插大量实战案例，让企业既能快速理解，又容易上手实践。
作者其他创作
大纲/内容
前言
故事一：“原来我们并不那么缺乏人才”
故事二：“我终于找到了扩张失败的根源”
故事二：“人才盘点是确保股权激励公平客观的依据”
人才盘点的意义
承接公司战略目标，挖掘内部优秀人才，更好地进行排兵布阵；
帮助企业理清现有人才结构，识别组织中创造业绩且符合公司价值观的优秀人才，予以重任；识别不合适的人，让其快速下车，降低企业损失
用人才盘点结果筛选合适的激励对象，确保激励的公平公正。
第1章
人才盘点为什么越来越重要
企业更多依赖内生式增长
企业需要精准掌握人才状况
中国员工需要更强的“公平感”
CAL（敏捷领导力）研究➡️公平（61%）
单纯业绩考核衡量个人能力与贡献不够公平
“素质能力—业绩”双维度评价更客观准确（业绩、素质能力、潜力）
提高员工参与度，增加公平感
提升组织能力的要求
认清四类“残缺的人才盘点”
没有一把手参与的人才盘点
没有人才盘点会议的人才盘点
没有结果应用的人才盘点
没有素质模型的人才盘点
做不好人才盘点常见的后果
人才盘点九宫格
关键岗位，错用“素质不佳但业绩尚可”
“滥竽充数”，懒人藏身
忽视基层，人才埋没
不分好坏，一刀乱切
机会来了，无人可派
人才管理，缺乏依据
人才盘点的价值
价值一:对人才状况形成全面共识
价值二:发现优秀人才
价值三:精准淘汰有依据
价值四:精准激励有依据
价值五:人才驱动业务
价值六:提升管理者的能力
价值七:形成公平的用人机制与文化
终极价值:提升人效
第2章人才盘点模型
人才盘点模型
第一步:战略与组织分析
战略梳理
组织分析
第二步:人才需求规划
第三步:人才数量盘点
第四步:人才质量盘点
第五步:人才盘点会议
第六步:人才盘点结果应用
招人与减人
人才激励
人才培养
第3章 从战略出发
明晰战略，指引人才盘点方向
洞察内外部环境（“五看三定”模型）
回到本源，明确目标
远期目标：使命、愿景、价值观
近期目标：未来三至五年的战略目标
当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标
总结：以终为始，由远及近蹭蹭对应再由近及远层层支撑
阐释业务设计逻辑
客户需求、业务选择、竞争策略、生态关系、风险防范、成本结构
找到驱动战略实现的必备举措（企业家根据公司的市场洞察、近期目标和业务设计框架，找到驱动战略目标实现的必备举措）
厘清组织，指导人才盘点开展
组织关键能力分析
组织架构诊断
纵向分析：考虑组织的管理层级和集分权状况
管理层级
集分权分配是指组织自上而下的决策权是集中的还是非集中控制的。决定组织决策的效率，避免”情况“层层汇报、”指示“层层下达
横向分析：主要考虑企业为完成经营活动，给客户提供价值，从而设计出的各类生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标的要求，强化对战略目标起最主要作用的职能。对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，对新的业务布局进行部门或职能的补充。
关键职能的设计的调整需要思考3个问题：
为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？
什么职能旅行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？
体现企业理念和使命活动中，最有价值的是那些？
关键岗位设置
关键岗位特征
关键发现
基于战略推导关键岗位
第4章 人才需求规划（对上承接战略和组织需要，对下明确人才配置的标准和要求）
活用人才数量规划方法
劳动效率法
回归预测法
预算控制法
人员配比法
标杆对照法
人才数量规划你学得会
收集信息，确定假设
测算员工需求总数
测算业务类员工数量
测算职能人员数量
测算管理人员数量
确定员工总数
人才数量规划的平衡和调整
关键岗位饱和配置
敏捷化人才数量规划
第5章 人才数量盘点
常见的低价值人才数量盘点
人效分析
人均净利润
单位人工成本产出效率
驱动人效的价值分析
六种隐藏的人才结构风险
警惕人才配置与战略不符
警惕后台“臃肿化”
警惕管理层官僚化
警惕中层“腰部”力量过弱
警惕关键岗位人才链断裂
警惕“老龄化”
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职业：人力资源管理
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