重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞（1-6）
2024-11-29 11:29:38 0 举报AI智能生成
【重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞（何欣）】本书所有思路及实践工具均脱胎于作者在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界500强担任企业大学校长、职能部门总经理、首席学习官的职业经历，以强大的标杆企业培训体系打造实践，启迪本企业人才培养、培训管理思路，落地解决建设问题。本书内容涵盖培训体系规划、需求定位、价值呈现、讲师建设、行动学习、场景化教学、客户运营等诸多经典培训管理场景，包括50张以上的工具图表，对国内企业基于业务挑战、战略性人才培养任务下的培训体系建构、成果打造、提升人力资源与业务单位的协同帮助巨大。
作者其他创作
大纲/内容
推荐序
所有人才工作的基本前提，都是助推业务战略落地及指标达成。
人才战略的根基是业务战略。
自序
什么是人才供应链？
主要答案可归结为4个方向：战略方向对不对、指标如何能达成、有没有人、人是否好用。
HR与业务部门有效联动的五大方式
第一章 人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路
前序：人才战略
前提：企业决策层（即管理团队）是人才战略的“天花板”。
软硬结合的两大抓手：组织能力与工作流程
第一节：HR基于人才战略的定位思考：人力资源的三大“原罪”（全员需求调研的“532模型”）
迈向未来的人才发展战略的三个关键词
万能的救世主：人力资源工作是以人为核心，以业务为动力的；人才供应链，就是人力资源工作的核心。
“密联业务”的幻觉
员工满意度陷阱：向上看，高层决定事情的方向，中层决定事情的内容，基层的建议作形式上的补充。（全员需求调研的“532模型”）
第二节：人才供应链的数量和质量是人才战略的关键
三大供应链工具
填补人才缺口的方法，通常是“招聘+培养”，两者往往各占50%或根据实际微调。处在中间的“借用”手段，往往是企业发生阶段性缺人的时候发生的补充行为，分为外部（第三方）和内部（成熟部门人员借调）两种方式。
人才出栏率
人才培养工作是人才供应链的重要支撑，培养项目可以分为数量级和质量级。
数量级的培养项目（人才梯队培养），目的是快速补充业务战略所需的人才。
质量级的培养项目（入职培养、新晋升培养、在职的战训、专业问题的研修班等），目的是通过提升在职人员的作战能力，助推绩效的达成。
问题解决数：针对学员在课堂当中的Q&A、能量集市、与老师的线上线下互动环节中解决的个人业务问题，进行统计，汇编成册后推广以便于更多学员学习；
组织改善率：针对每个学员在对应主题学习中提出的关于本项目管控、工艺、流程等方面改善的建议，提交给他的直接领导来打分；
第三节：人才战略还要锁定“关键岗位”，建设“培养基地”
关键岗位：管理的“精益性，只能把有限的资源投放到和战略强相关的人才和岗位上去，关键岗位可以分为“关键管理岗位”和“核心专业岗位”两大类。
三个维度：人才培养基地涵盖三个维度：战略、运营以及员工成长。
在战略端，人才培养基地的作用是“立足现在、放眼未来”，既要考虑当下人才培养的任务，也要考虑老板未来战略布局（区域、产品线等）变化带来的新的人才培养需求。
在运营端，人才基地的培养作用是“提升业务部门为完成指标所必需的关键能力（包括运营管理和专业技能）”，这恰恰是业务管理者、中层管理干部的痛点。
在员工成长端，人才基地的培养作用是“为员工执行战略和达成业绩提供必要的学习工具与平台”。一个组织的资源是有限的，那么放到员工端的资源，更应该与战略、业务强相关，而不是盲目地满足员工不同类型的个性化需求。
两个密联：管理者承诺，员工发展
管理者承诺：卷入培训对象上级，甚至更高层（敬畏心）
员工发展：人才培养的活动必须在对员工发展中起到明显的推动作用，才能使培训成为一种必要（进取心）
第四节：人才战略需要回答的五大问题和基本过程
人才战略的根基是业务战略，我们对人才战略的工作分解，需要思考五大问题
TTSC：从理解公司的经营目标出发，到建立满足需求的人才标准，再到建设一条可持续供应的“生产线”（即人才供应链），最后将这个环节固化为公司的人才管理制度与流程。
三化：复杂的问题简单化，简单的问题流程化，流程的问题客户化。
第五节：人才战略关键技能罗盘：人力资源从外到内的整体思考
维度一：市场趋势，包括行业发展、竞争对手、政策变化
维度二：公司战略：“选跑道、选选手、选KPI”
人才管理能力（外延技能），如人才盘点、保留、培养、关键岗位建设等。关于人才培养、关键岗位建设等其他重要内容
内涵技能，也可以理解为内环境，包括企业文化和激活组织这两个要素。
第二章：人才引爆点：关键岗位打造五步法
抓住关键人才、培养好关键人才。
第一节：界定（关键岗位？）
关键岗位，是指直接影响组织发展及绩效达成的、起到了至关重要作用的管理类及业务类岗位的总和。
规模产出、质量控制、注重效益
第二节：供给
高层管理干部供给原则：短期强化外部挖猎，长期稳固内部供给
行业挖猎：顶尖人才的离职动因公式：期望内的回报-意外的失望=较高的离职动因
内部绩优：有人才梯队，领导力=素质×绩效
跨行业搜寻：后台管控人员&新业态领导
中层管理干部供给原则：强化内部供给为主，外部供给补位为辅
方式：训战结合
适应企业文化、流程的业务人才；对职能管控有充分理解的板块负责人；对公司事业坚定不移的潜力人才
第三节：识别
空间维度：胜任力模型/任职标准
招聘：建立针对每项素质的结构化面试题。
培训：建立相匹配的培训课程资源体系。
自学：建立相匹配的自学阅读书籍体系（可做拆书会、社群学习等）。
实践：建立相匹配的个人行动/在职实践指引体系。（可嵌入PDP个人成长计划、师傅指导计划中）
时间维度：如果把不适合某个阶段的管理者放到该阶段，那么必然会造成人才的主动变成被动流失。
第四节：培养
两个密联
四看
三化：客户化运营、项目化运作、专业化生存。
第五节：评价
“前后对策”应该是同样的题目，才能验证学员经过学习之后在测评中体现的变化。（逻辑重组）
基于场景
三堂会审
第三章 ：谁是真的用户：跳出培训规划及需求设计的“天坑”
分流而治
532需求分析模型
工作逆转法：基层抽取新老员工、绩优绩差员工，做对比
痛点与需求的不对等：针对中层（找问题的根因，而不是根据表象来设计）
高层：汇报式调研
组织战略推演法：由业务战略推导到人才挑战，再由人才挑战推导到人才培养，再由人才培养推导到培训体系。
第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈
第一节：选：谁来做，做什么
讲师分级（主要为业务线“老师傅”）
VIP讲师（公司的管理团队成员）
学员讲师
三个渠道区别
第二节：育：怎么做，什么要求
“第四道”理论
学习文化建设
训前督导
“密联员工发展”的方法（任职资格体系）
”教学相长“
传统TTT的方式
基于成人教学风格的“教学四步法”（训战结合 — 案例学习+研讨答疑）
两种方法的区别
第三节：用：日常激活，动力激励
列出培训计划，提前安排讲师时间
讲师资源库及讲师经纪人制度
讲师活动
课酬及课程开发激励
讲师的评奖
示例
绩效指标类推动
互联网手段增强讲师的归属感
管理层驱动
第四节：留：讲师池动态管理
第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册
聚焦业务的培训项目运营管理逻辑
第一节：前端手册：培训项目需求管理及立项（源）
客户经营五要素
客户经营表（上半部分）——梳理客户痛点及培训工作定位
客户经营五要素
客户调研
产品定制
客户营销
客户服务
持续改进
客户经营表（下半部分）——围绕客户经营五要素开展工作
客户对接表
客户日常对接表——沟通渠道及执行动作
沟通层级对等
培训密联业务
需求立项表P1——从组织能力挑战到培训举措（示例）
需求立项表P2——从培训举措到项目立项（示例）
第二节：中端手册：培训项目设计及交付（点+线）
项目运作四要素
示例
交付对接
运营创新
第三节：后端手册：项目效果、教学复盘、能力提升（面）
四个聚焦 — 项目复盘
效果落地（数量+质量）
前后打分
第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果
第一节：对四级评估的应用级建议
“柯氏四级评估”各级优劣势分析
培训效果评估时机
关键点：
“学员反应”主观因素较多，要多方面综合考虑
“培训效果评估表”要分开课程及讲师
课程
讲师
学员
“学习效果”不一定要以考试来作为考核手段
“行为改变”可从直属领导反馈中获取
IDP个人发展计划（岗位价值分析、基于SMART的个人发展计划）
“绩效提升”不是所有培训都适用：主要专业技能课程类使用
第二节：“人才出栏率”：从人才供应链数量角度思考培训的价值
管理者的两项任务
人才出栏率
三堂会审
第三节：从“满意度”到“有用度”：从人才供应链质量角度思考培训的价值
满意度旋涡
有用度
问题解决数
以问题始，以答案终
组织改善率
第七章（思维导图过长，在下一文件中体现）
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职业：人力资源管理
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