重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞（7-9）
2024-11-29 11:31:45 0 举报AI智能生成
【重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞（何欣）】本书所有思路及实践工具均脱胎于作者在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界500强担任企业大学校长、职能部门总经理、首席学习官的职业经历，以强大的标杆企业培训体系打造实践，启迪本企业人才培养、培训管理思路，落地解决建设问题。本书内容涵盖培训体系规划、需求定位、价值呈现、讲师建设、行动学习、场景化教学、客户运营等诸多经典培训管理场景，包括50张以上的工具图表，对国内企业基于业务挑战、战略性人才培养任务下的培训体系建构、成果打造、提升人力资源与业务单位的协同帮助巨大。
作者其他创作
大纲/内容
第八章 多维度：管理者成长的“五个看”——解决谁能给管理者上课的问题
管理者成长的“五个看”模式
第1节 向上看：领导、一把手
学习管理者领导、公司一把手的工作经验、视野高度、生活阅历、职权影响力。
形式：以高管座谈的形式分享项目的“操盘经验”、以上级领导的身份分享对项目的“管控要求”、以职场过来人的身份分享“职业生涯发展之道”、以自己的汇报经验分享“经营老板的艺术”等。
第2节 向下看：下级管理者、员工、职场小白
属于反向教学：从请教者、旁观者、一线反馈者三个角度给管理者做出分享。帮助管理者认清一些“边界性”的问题，贴近一线更容易发现业务现场、客户端、设计端等细节问题。
第3节 向同行看：本公司、其他公司、其他行业管理者
管理者在公司内有同行，即其他管理者。向其学习：成功与失败的经验，可建立案例库学习经验避免犯错。
管理者在公司外也有同行，即同行业其他公司管理者。向其学习：学习竞争对手、合作伙伴的一些操盘经验，进而反思自己的操盘水平，开拓视野。“使你痛苦者，必使你强大”。启示：行业标杆、竞争对手交流会
管理者在行业外也有同行，即其他行业管理者。向其学习：向行业外的操盘者学习商业运营思路
第4节 向专家看：外部专家、讲师
学习外部的专家、讲师要做到“适度”、“高度”、“务实”。①适度：外部讲师的观点一定要和内部的讲师、内部的工作环境形成互补，内外结合。②高度：讲师要有一定的理论研究深度和工作经历。③务实：讲师在所讲授的内容方面确实有一可证实的成绩。
问题点：公司外派学习需求、效果？
第5节 向自己看：自身
复盘，避免重复发明。任正非曾经说过一句话：组织经验学习一个非常有价值的目的，就是为了避免重复发明。过往的成败得失整理，可以让业务管理者不再重复摸索，也不再重复犯错，本身就帮助企业节约了成本。
第九章 师带徒（知识在传承中才更有价值）：企业师徒制的建设与效果落地
第1节 专业岗位师傅（技能导师）
师带徒行为对企业的价值有三方面：
保持一致性和标准化；
最有效的培训方法之一；
较低的培训成本。
专业岗位师傅带教时的标准化步骤：岗位指导六步法
有效岗位指导六步法
师傅手册：解决师傅有知识讲不出的问题，让带教时更有据可循（师傅教徒弟时的SOP）
导师制的建立
角色职责
导师资格
工作要求
导师资格与工作要求
能力提升
导师技能提升（前面提到的带教六步法、师傅手册+内部扩散导师指导工作的方法）
反馈评估
学员、导师双向评估
激励管理
导师正反激励方式
第2节 新员工导师（带岗人）
文化稀释：通过导师或带岗人对新员工的关注与辅导，避免“文化稀释”。
带岗人手册：便于带岗人在不同阶段采取相应的操作措施。
企业实践：带岗人关键指导思路
企业实践：《带岗人指引手册》框架
新员工导师制的作用
新员工导师的选聘方式
考核与惩罚方式
互评机制：真实反映新员工导师的工作效果。在自评基础上，再开展学员与导师之间的互评。
新员工自评
角度A应届毕业生对带岗人综合评价表
角度B带岗人对应届生的综合评价表
第3节 管理者导师
为什么设置管理者导师：辅导后备管理者，向其传授经验与技能
管理者导师机制的建立
从哪来：视后备干部职级和重要性，最高可以到公司管理团队或主管董事级。
干什么：后备干部导师应对管理问题进行解答、咨询，并给予学员发展建议。
谁跟进：我们的建议是HR体系，因为对象是管理干部，HR来跟进比较合适
评估：同样使用双向评估。
问题：在管理者导师辅导过程中，为什么要分清指令与辅导？即哪些工作需要强执行的，哪些是可以用来辅导的？
第一章：人才领航：对人才战略与人才供应链的基本思路
第1节 HR给予人才战略的定位思考：人力资源的三大“原罪”
第2节 人才供应链的数量和质量是人才战略的关键
第3节 人才战略还要锁定“关键岗位”，建设“培养基地”
第4节 人才战略需要回答的五大问题和基本过程
第5节 人才战略关键技能罗盘：人力资源从内到外的整体思考
第二章 人才引爆点：关键岗位打造五步法
第1节 关键岗位打造五步法之一：界定
第2节 关键岗位打造五步法之一：供给
第3节 关键岗位打造五步法之一：识别
第4节 关键岗位打造五步法之一：培养
第5节 关键岗位打造五步法之一：评价
第三章 谁是真的用户 ：跳出培训规划及培训需求的“天坑”
第1节 关键思维：谁是真的用户
第2节 关键思维：意愿不等于行动
第3节 重要工具：基于“532模型”的需求调研法
第4节 重要工具：战略推演法
第四章 选、育、用、留：打造内部讲师平台生态圈
第1节 选：谁来做、做什么
第2节 育：怎么做、什么要求
第3节 用：日常激励、动力激励
第4节 留：讲师池动态管理
第五章 源、点、线、面：基于客户的培训项目运营手册
第1节 前段手册：培训项目需求管理及立项（源）
第2节 中端手册：培训项目设计及交付（点+线）
第3节 后端手册：项目效果、教学复盘、能力提升（面）
第六章 有用：从数量、质量双维度看人才培养的效果
第1节 对四级评估的应用及建议
第2节 “人才出栏率”：从人才供应链数量角度思考培训的价值
第3节 从“满意度”到“有用度”：从人才供应链质量角度思考培训的价值
第七章 三位一体：项目总培养策略的三大驱动要素（①以领导力素质模型为基础的“全面”要素、②以精品课程为驱动的“视野”要素、③以关键业务能力为中心的“聚焦”要素）
第1节 知己知彼：项目总在组织中的定位和工作模式
项目总的定位：项目总属于公司最小利润单元的总经理，承担了公司一线主要的盈利任务，属于公司的中高管团队成员，在有的公司定位为中层管理干部，而在有的公司规定为高管（根据公司特性、体量及产品而不同）。如店长、厂长、银行行长
工作模式：项目管理以项目总为核心（主责），各职能条线为抓手（辅助）；项目总是项目效益的总负责人，统筹项目管理各项工作，按计划将工作分解至项目各业务及职能条线，推动各条线完成各项工作。
项目总负责制走偏，需要有相应的制度进行监督和指引，避免执行走偏。
第2节 全面+视野+聚焦：项目总培养的“三位一体”
制定项目总培养策略前需思考的问题：
项目总培养的内容从哪里来？——以其关键职责为中心展开
培训项目的模块如何设计？
谁能给项目总上课？
项目总培养的价值呈现是什么？
总部与区域之间如何在项目总培养上协同作战？
项目总的两种职责结构
管全盘：项目总通常是项目效益的总负责人，统筹项目各项管理工作。
管营销：强管控型组织将人力、财务、设计、采购、市场统一管理，项目总只负责日常的团队管理和终端销售。
管营销：“4+1”关键能力——达成营销指标所需要的各项关键能力
“管营销”型项目总的“4+1”关键能力（4项业务能力+1项团队管理）
围绕“4+1”关键能力的课程设计样例
管全盘：“3+9”关键能力，三大关键能力和9个能力培养点
针对“管全盘”的项目总的关键能力，此处将项目总视为以业务为驱动，弱化职能的小公司总负责人培养
“管全盘”型项目总的“3+9”关键能力
①项目总培养策略的“三位一体”
②如何从深度+宽度+高度三个角度打造项目总的精品课程体系
“三度”：项目总的一流精品课程逻辑
深度：就是加强项目总对公司整体业务模式的了解，既包括前台的战略、运营、公关等，也包括后台的人力、财务、风控等，从而在整体上加深项目总对于整个公司业态操盘的了解。
宽度：是从公司未来面对的多元化、市场化、“互联网+”的冲击等方面来思考的。作为高管级别的项目总，他们日常主要负责的是自己管辖的项目，但整个公司除了内部治理之外，都在面临外部环境的新变化、新冲击，因此学习这类内容，能拓宽项目总的视野，从而带来运营项目、生意模式的新思考，非常有必要。
高度：主要是从外部专家、创业者提供的课程角度思考的，可以分为两类：著名院校专家与三类实战大咖（创业者、天使投资人、行业研究者）
③业务六力：这种驱动方式非常适合以营销、生产等业务为主打、强调前台、营销为王的公司，在设计方案的时候应围绕项目运营关键能力入手，以实战为主，混编学习模式，要求设计者与业务单元详细沟通、调配有效资源，否则很难完成课程的设计。
第一阶段：培训管理者先调研，设计出“项目总运营六力”（示例）
第二阶段：围绕业务六力的项目总培养（示例）
第3节 协同作战：对项目总培养协同操作的思考
何种情况下需要协同？
第①种：将一个完整的项目总培养划分为总部阶段与区域阶段
第②种：项目总暂时还未列入集团高管，只能算是一线管理人员
双阶段培养
①——总部重点培养项目总的团队管理、标准化管控及公司战略制定这三部分能力，因为团队管理属于领导力的范畴，可以打通业务而存在，标准化管理属于总部对全集团的要求，也可以由总部来实施；②——区域则重点培养项目总的业务管理与区域战略这两部分能力，这样就可以各取所长，通过总部和区域两段培训，完成对项目总的培养全过程。
一二级人才池（针对第②种协同情况）
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职业：人力资源管理
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