小米创业思考
2024-12-20 20:42:21 0 举报AI智能生成
《小米创业思考》是一本深入剖析小米公司成功背后的商业智慧的书籍。本书以雷军的创业历程为主线，揭示了小米公司的发展历程、战略定位、产品创新和市场营销等方面的核心思想。通过真实案例和深度分析，本书展示了小米公司在竞争激烈的市场中脱颖而出的关键因素，为创业者和企业提供了宝贵的经验和启示。
作者其他创作
大纲/内容
后记：什么是小米方法论
什么是小米方法论
两种定价模型公司
溢价模型
性价比模型
不合理溢价的粉碎机
幸福方程式
幸福感=效用/欲望
小米模式是发现时代审美与消费欲望的最大公约数，并以最高标准来实现的模式。
小米模式的长期意义
小米模式的确具备长期普适价值。
总结
在生产制造、流通领域，它是一种创新的商业模式；
在社会经济和文化生活中．代表一种更健康质朴的消费思潮和价值取向；
在宏观经济视野中，高效发展模型。
这一切的实现，还有赖于持续的探索和完善。
第五部分：小米方法论的演进思考
第十四章 小米方法论的演进思考
警惕“规模不经济 陷阱
流量、算法和GMV的陷阱
关注用户，而不是流量；追求闭环，而不是扩张
制定“三大铁律”
思考生死线：技术为本
锚定发展路径：性价比为纲
确立竟争优势：做最酷的产品
方法论的四个问题
1.过去的成绩是怎么来的？我们到底做对了什么，做错了什么，如果重来一遍该怎么做？
2.面对新局面，我们原先的认知、战略、战术中，哪些必须改变，哪些绝对不能变？
3.未来继续践行使命的路径是什么？
4.用什么样的心态和姿态去面对新征程、新挑战？
小米造车的思考
战略思考的终局意识
第一层，对公司业务终局会有怎样的影响？
第一，手机行业已经进入成熟存量竞争阶段；
第二，车是最大的个人消费品，智能汽车就是当下最大的风口；
第三，智能汽车是智能生态不可或缺的重要环节，它与个人移动设备和居家环境一起组成了完整的智能生活场景。
第二层，智能电动汽车的行业终局是什么？
’智能电动汽车“消费电子化”
第三层，战略决策的根本检验依据是什么？
小米在国内拥有数以千万计的忠实粉丝和用户，他们当中只要有1%的人愿意给我们一个机会，小米汽车就可以获得一个梦幻般的开局。
大公司做新项目的 “三个大坑”
认知错位
惯性思维
偶像包袱
小米的高端化战略
高端化的意义
认识判断
不存在割裂的品牌高端化和产品高端化，品牌、产品、用户是统一战略在不同层面的映射，本身是一体的；
高价是高端的必要感性认知之一，是结果而非手段；
高端化是集团品牌的整体战略，不可能仅在单一品类中实现。
三个核心要素
品牌：我们需要完整、统一的品牌体系，由价值观驱动的形象。
用户：我们必须赢得高端圈层的认可和使用，维护好一致的用户形象。
产品：技术领先、体验为先、独特设计。
三项支撑要素
一是价格，价格是最显性的高端属性，我们必须在高定价产品区间中拥有头部站位，同时，我们还需要保持稳定的价格表现和持续的增量；
二是渠道，我们必须持续推进渠道的头部选址和良好的购物体验；
三是服务，我们必须持续提升服务专业程度，让我们的用户在所有的服务触点中都能感受到更高的专业性和更大的价值增益。
三项关键指标
销售指标：高端价位段的市场份额。
心智指标：用户对我们的提及、认知和偏好。
体验指标：以净推荐值为代表的质量满意度和公开平台的好评率。
无可回避的生死之战
小米方法论的成长考验
解放思想，实事求是
第一，高效率与重资产并不是天然矛盾的。
第二，坦然接受：成长意味着我们必乡
第三，避免教条主义和妄下结论。
始终抓住“让全球每个人都能享受科技带统来的美好生活”这个根本中心，抓住“提供领先的用户体验”“始终逼近极限效率”这两个基本点；同时，在新模式探索发展中，要多调研、多思考、多验证，不妄下结论，而要用规模的实践来指导我们的长期工作。
第四，用户在哪里，我们就去哪里。
小米仍处于并将长期处于初期积累阶段（是否长期有效）
第四部分：小米方法论与产业形态
第十二章 生态链模式
小米为什么做生态链
改变100个行业的面貌
支撑AIoT的先遣队
引流、树品牌，顺便赚点钱
生态链爆品是如何炼成的
2013-小米移动电源：目标最优解
2013-小米手环：创造行业大理想
2013-小米空气净化器：如何打穿“蚂蚁市场”
2015-小米插线板：品类反差红利
2016-米家扫地机器人：产品定义第一
2021-米家台灯：设计就是核心产品力
好看、好用才是好质量
产品设计的建议
1.明确设计的目的，即为什么而设计。
2.要有明确而统一的设计理念。
3.设计不是视觉概念，而是解决方案，设计应该成为所有业务的牵引力。
4.设计需要有统一的培养系统，重视设计人才，努力培养设计氛围。
5.给设计师们足够的空间，放手让他们发挥创造力。
小米生态链2.0
生态链2.0的明确边界
从业务考量看，生态链2.0时代的业务选择和产品定义都需紧密围绕“手机×AloT”战略。
从用户感知看，生态链2.0时代的任何业务和科技属性。
三个关键答案
与生态链企业的关系是否会变化？
在生态链1.0的拓荒时代，小米生态链的主要目标是寻找认同小米理念、愿意尝试小米方法论的创业者，帮他们组建团队并给予扶持，小米更偏向于作为一个理念、模式、能力、资源的输出者；而在生态链2.0时代，小米生态链更要和兄弟公司互相砥砺、共同进步，营造科技生态，抬升行业的新上限，小米的角色更偏向于一个与生态链企业并肩探索的领头者和生态维护的协调者。
小米生态链自身的关键变化是什么？
我的答案是建立更坚实的能力基础，尤其是技术能力，为整个生态提供有力的技术支撑。用生态链团队同事们的话说就是，小米生态链团队要“亲身下场，躬身入局”。
小米生态链能持续产出爆品吗？
更久找到新的用户洞察，发掘新的用户需求；要么加速推动技术活户体验提升空间。
走向爆品矩阵和爆品体系-三个阶段
第一阶段，单点突破，按照小米方法论，打造极致单品，单款（单SPU)
第二阶段，基于第一阶段的极致爆品，有节制地展开多款，覆盖更多的人群，形成多SPU基础上的高效率规模能力和最简结构的爆品矩阵
第三阶段，影响力阶段。在前两个阶段的基础上，调整完善人群覆盖和产品结构，形成爆品矩阵和行业定义能力，显著提升行业整体水准。
体系化爆品与单品爆品的区别
更注重单品之间的互联互通，催生新的场景功能和体验，每个单品都新增了体系化的能力。
更注重用户体验的显著导向及一致性，从体系顶层设计指导每个单品的产品定义，为用户提供更完整、便捷的整体体验，带来更强的用户黏性。
更注重技术，体验的未来属性，强调“用户用了就再也离不开〞，更注重技术持续的研发投入，打造长线的平台技术，为各个单品体验的完整性、一致性提供有力的保障。
第十三章 智能制造
效率革命的深水区
第一步就是选择业内效率最高的供应商和生产方式。2010
第二步，我们在供应链资源的优化使用和工艺调供升级动力。
第三步，小米和生产商一起，通过联合研发和预研技术输出，推动工艺和技术的提升，以及先进设备的投资导入。
制造行业总结
首先，生产制造行业是强客户导向，对未来的布局缺乏前瞻性。
其次，制造业缺乏系统整合能力。
总之，要实现推动智能制造起步，很难进而推动整个中国制造业的发展。
做制造的制造
机械臂十年价格降到十分之一
智能工厂的三项要素
一是现场的自动化。每一台设备都在实践平台化、模组化、小型化，设备效率更高，成本更低，更具性价比。
二是全链路的数字化。数字化看板随处可见，为运营决策提供支撑。
三是运营系统的智能化，基于数字化决策，用智能化系统来运营工厂，就能提供一整套解决方案。
第一部分：小米创业历程
第一章 奇迹时代
梦想做一家伟大的公司
发觉巨大的创业机会：手机
创始团队:6位工程师,2位设计师。（团队的重要性）
从操作系统开始（MIUI）
专注做好4个功能
打电话
发短信
通讯录
桌面
100个梦想赞助商
互联网的开发模式
快速迭代
每周迭代
用户参与
用户吐槽和建议
功能建议
优先级投票
成果
10万发烧友
国内外口碑
小米手机1
产品目标决不妥协
团队：200名员工时便拥有了30名硬件工程师
故事：采购了600万美元15万片双核1.2G CPU，最后使用了最新的双核1.5G CPU
梦幻开局
小米手机1：790万台
小米手机2：1752万台
小米手机3：1441万台
红米1：4460万台
红米 note1：2743万台
早期生态开展
2012年：电视机、路由器、云服务
2013年：移动电源、小米手环、空气净化器等、大数据业务
2014年：发布 IoT模组
第二章 低谷
低估到来
2015年未完成销售目标
危害:发展失速会导致失去供应链的支持
遭遇发展瓶颈的分析
外部环境
电商只占商品零售的20%，小米需要进行去到变革
手机市场进入寡头化竞争
内部因素
心态：膨胀、失去专注、销售额导向、KPI 导向、与用户脱节
能力：硬件工业理解肤浅、硬件开发团队不到300人，同行一两万人
补课
雷军接管手机部，“交付、创新、质量”
具体措施
1、提拔年轻干部、外部招聘
2、成立专门的供应链团队
3、加大核心技术投入
4、成立手机质量委员会，一票否决制
第三章 重回增长
2018-IPO 2019-9年成为世界500强
与投资人达成一致：“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心！如果你们同意，你们拥有的将是一家注定伟大的公司！"
公司章程：硬件利润综合利润率不超过 5%，“感动人心，价格厚道”的理念
走向全球
2014-印度
2017-印度第一
2019-欧洲，西班牙公开市场第一
2021-100多个市场，印度第一、欧洲第二，62个国家地区前五，海外市场占总体收入的一半
第四章 新十年新征程
重启高端市场
分拆红米定位性价比，小米定位追求极致技术和体验
小米10-4000元
小米10 PRO小米10 Ultra -5000元
小米11-6000元
小米 MIX FLOLD-10000元
三大铁律
技术为本、性价比为纲、做最酷的产品。
构建全场景智能生活
在“手机× AloT”中，“手机”是指手机硬件及相关的软件和互联网体验，“AloT”是指手机之外的智能设备，以及各个场景下的各类服务，"×”为贯穿所有场景的产品和服务的互联互通能力和体验，包括“人工智能、云、大数据”能力、商业变现能力、新零售渠道和品牌赋能等支撑能力。
第二部分：小米方法论
第五章 我对互联网思维的理解
一个程序员的求索
金山6号员工
软件的界限
96年站店卖货接触到用户正式的需求-电脑学习软件
泡2年论坛做版主
1、增强对网络社区的理解，管理社区、管理话题、社区运营等
2、对金山团队的反思，不了解产品营销、产品推广
关于互联网的两次长考
卓越网项目
1.互联网就是一个工具，未来每个公司都会变成互联网公司。
2.做电子商务最有前途。
金山全面转型互联网
上市
雷军投身移动互联网
初步总结
1.互联网首先是工具，未来不存在所谓的互联网公司。
2.互联网是一次观念的革命，只有改变观念，才能跟上互联网时代。
雷军理解的互联网思维
互联网的赋能
高效
普惠、公平
公平-“小费模式”
跨领域、面向未来
雷军七字决
第一版：互联、全天候、快速
第二版：专注、极致、口碑、快
核心表达为“效率”，体现为“信任”
第六章 互联网七字诀
专注
专注的四个核心使命
清晰的使命、愿景。
使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子。
2014年-使命是“让每个人都能享受科技带来的乐趣”，愿景则是“做用户心中最酷的公司”。
2018年-使命是始终坚持做“感动人心，价格厚道"的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活。愿景是坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。
深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
克制贪婪，少就是多。
一次解决一个最迫切的需求
第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期
第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单
决定不做什么和决定做什么一样重要
乔布斯的理念：决定不做什么跟决定做什么一样重要。
业务扩张与保持专注的判断标准
1.是否符合公司的使命、愿景和战略。
2.能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
3. 能否为用户提供一致性的价值与体验。
4. 公司的资源是否支持。
时时反问自己三个问题
“局部正循环”“野蛮生长”往往并不能带来“全局正循环〞，局部组织的行动方向与公司整体方向是否严格对齐？
2019年：“手机+AloT双引擎”
错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。手机业务的增长和AloT的增长似乎成了两件事，案例：799元的传统波轮
2020年：“手机*AloT双引擎”
把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。所以，公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的，不存在二元
每一个业务的三个问题
1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
2.我的业务增长是否带动了公司包括核心业务在内的其他业务持续连带增长？
3. 我的业务消耗了公司哪些资源？
对于OKR等 的提醒
第一，工具再好，用不好也是白费。专注意识真正成为集体共识并被认真践行，才能真正聚焦。
第二，反对一切教条主义，专注边缘要有灰度。专注是目标一致，而不是教条地钉死有限目标。在核心方向一致的情况下，要留有适当的灰度和空间，才能释放创新潜能
极致
极致的含义
1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。
2.无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。
做自己能力的极限
先有一颗不妥协的心
哪怕只好1%，也愿意多投入100%
别人看不到的地方也要非常好
改改改改再改改
全身心投入，不留余地
无限追求最优解
极致的产品
一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；
二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。
最优解是绝对竞争优势
MIUI 主题
再不起眼的产品都有最优解
MIUI计算器
没有永恒的最优解
iPhone滑动解锁的最优解，也随着指纹解锁技术的成熟而消亡了，被屏下指纹技术+结构光人脸识别技术所取代。
极致不是自嗨和自我感动
我们追求的极致是不是用户真正需要的？
我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
追求极致的本质是投资未来
苹果多点触控电容屏的研发说明看到未来的新可能，再以超越常人的投入把它实现，这样的路注定充满痛苦。
经历过这样试炼的团队，将收获更有力的竞争优势、更广阔的业务视野、更雄厚的产品能力和研发技术积累
口碑
好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求。
口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就能自传播、自转化。
产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口碑。
做全栈口碑
口碑的阀值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒逼机制.。
不要刻舟求剑，也不要坐井观天
例子：原有功能发布方式。
小心“信息茧房”
随着各类信息流资讯产品推荐算法的演进，观察者往往只看到最活跃的用户，忽略大众群体的意见。
口碑验证的三条原则
第一条，注重口碑的多路交叉验证。
第二条，区分对口碑的关注点。
对核心用户群，关注“意见点”。
对大众用户群，关注“印象面”。
第三条，直面真实的口碑。
品牌建设是口碑的沉淀固化器
小米品牌体系建设
在产品品牌层面。小米与Redmi分拆
2021年发布了全新的小米标识，同时新增了Xiaomi字母标识，这是品牌体系建设里程碑式的一步。
引入了IPD管理体系，通过管理工具拉通品牌与业务流程，建立品牌主张、产品定义、目标用户“三位一体”的管理体系、
快
快是成长效率
按照“硬件+软件+互联网”的“铁人三项1.0”模式，小米率先推出“米聊”，2个月后微信推出，后被秒杀
一家更快的公司通常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、更坚韧的生命力和更持续的创新能力。
关于快的四种能力
洞察快
响应快
决策快
改善快
雷军曾和一手机高管反馈问题，两年后问题依然存在
有时候局部的慢才是全局的快
以极致产品和过硬口碑为导向，避免一味追求表面上的、局部的快
不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
2015失速问题爆发
忽略品牌系统性建设
"X米"命名稀释小米品牌优势
第三部分：小米方法论的实践
第七章 技术为本
科技公司的本质属性
铁人三项
“铁人三项1.0”，即“硬件、软件、互联网”
“铁人三项2.0”，即“硬件、互联网、新零售”
技术是根本驱动力
技术是关键成长的核心推力
坚定持续加大投入
第一个板块是硬件及驱动板块。
第二个板块是系统及基础软件。
第三个板块是通信技术。
第四个板块是人工智能。
第五个板块是设计。
吃透、主导关键技术环节
关键赛道的重点突破
相机团队
研发大小、目标高低、投入多少三个关键要素
技术发展和研发积累的客观规律。
松果公司的改组
与公司当下战略推进步调和资源合理分配的匹配程度。
长期演进的整体技术体系构建需求。
研发的不同层次
面向当前产品的研发：以按时高质量交付为目标。
面向1~3年后产品的预研：以先进性为目标，打造下一代产品的差异化竞争能力。
面向3~5年及以后的预研：以极度创新性甚至颠覆性自研为目标，为集团建立未来竞争优势。
工程师文化
来自金山的源流：程序员是老大
相信工程师，放手让工程师干
‘老板要求做”和“我自己主动要做”，二者的创造能量有着天壤之别。
投资工程师就是投资公司的未来
工程思维不是“工程师专属”
工程思维之一：找到一个使命
工程思维之二：从第一性原理出发
工程思维之三：找到第一把“扳手”
工程思维还包括“理解并重构系统”“反复验证、快速送代”等
第八章 和用户交朋友
和用户交朋友，由小米提出，也是小米成功的主要原因之一。
性价比是最大的诚意
向开市客学习克制贪婪
帮用户做精选和克制贪婪
性价比不是低价，是比较优势
新媒体不等于营销
坚持新媒体阵地，不惜任何代价
倾听用户的意见
用行动尊重用户
MIUI 功能投票
永远离用户更近一点
用真诚打动朋友
跟朋友一起玩，脸皮厚点也无妨
R U OK
让用户参与公司治理
“闭着眼睛买”，信任才是唯一
第九章 爆品模式
爆品是打造出来的
爆品的起源
福特 T 型车
爆品往往有性价比高的特征，但不是绝对低价，相反它是社会消费能力发展到一定阶段后的产物。只有一国的经济生活从生产导向转到消费导向，才有可能产生爆品。
三个产生条件
高效的工业化大生产。
迎合大众消费能力的定价。
产品体验导向的创新。
雷军认为如今应该是爆品频出的时代，我们身边的每一个行业、每一个产品，都值得用爆品模式再做一遍。
常见的爆品认知误区
出货量大的不一定是爆品，性价比高于行业普遍水平的、技术和工艺遥遥领先的，也不一定是爆品。
爆品的定义
产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品。
四个特征
单款
精品
海量
长周期
建立爆品模式
四个方面
找准用户需求
超预期的产品
惊喜的定价
•效率制胜
价格便宜不一定是超预期
只是价格便宜和只是好用都不是超预期，唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬，也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”，才有机会做到超预期，从而形成口碑。
作用
爆品有一种神奇的杠杆效应，能够帮助一家创业公司高效撬动供应链、团队能力、市场、用户资源，快速积累势能，实现快速成长。
打造爆品的四项关键能力
洞察末来：产品要有“明天属性”
洞察用户：精准取舍功能
创新实现：重组技术和供应链
精准触达：直达目标用户
第十章 高效率模型
要解决的两个矛盾
“好”与“便宜” 的矛盾
“合理的低毛利定价”与“企业盈利”的矛盾
不可能三角形
产品做到感动人心，拥有极致的体验。
价格做到极其厚道。
公司有不错的盈利。
小米定价模型
制造和服务分摊成本
爆品-降低制造和服务成本
研发分摊成本
爆品-降低研发分摊成本
市场推广及广告分摊成本
新媒体营销-降低市场成本
销售及渠道分摊成本
电商-降低销售成本
利润
≤ 5%-硬件净利润率
隐藏关键要素：流速
投资回报率=年利润 /年投资额二利润率×年收入/年投资额-利润率×年周转次数=（毛利率- 费用率）×年周转次
小米提高现金流速
打造爆品，降低全链条的分摊成本。
用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售。
自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过5%。
减少中间环节，赚点“小费”
以用户为中心的增长飞轮
第一个闭环
MIUI、 小米社区和用户
第二个闭环
硬件产品、小米商城和用户
分支主题
第十一章 新零售
从电商走向新零售
渠道选择的本质
外部环境的两个信号
1、线上线下相互融合
2、竞争对手布局线下渠道
小米自身阶段性瓶颈
第一，小米渠道模型的基础是爆品，我们无法持续稳定地产出爆品，这成了渠道忧虑的根本原因。
第二，中国市场极其庞大复杂，商业发展程度、用户消费心理和消费习惯分布极不均衡。
第三，就是小米自有电商的发展焦虑问题。
没有选择的重大选择
在遭遇市场份额下滑险境之际，渠道形态是否需要改变，对小米而言是一个重大选择：我们是坚持只做电商，做一个小而美的公司，还是要做一家大公司？
起步前的思考
首先，我们不能因为焦虑就丢失对电商渠道的信心。
其次，我们需要充分尊重和认可线下渠道的价值，承认线下渠道对用户体验的价值、对品牌宣传的价值、对销售促进的价值等等。
此外，我们也要对小米的线下渠道适应性有信心。
（1）线下有我们的用户；
（2）我们的用户对在线下购买小米手机有很大需求；
（3）渠道商也需要小米。
初战告捷
小米之家诞生于2011年，是小米的线下售后业务，也是中国智能手机头部品牌中唯一做服务直营的。
北京当代商城开了第一家小米之家零售门店。
每个月500万~ 600万元的销售额
安阳试点与印度PPP模式
将城市划分为网格，在每一个网格的手机主要销售街区中，只选择相信小米模式的一家合作伙伴进行独家合作，它的门头包装、品牌露出、销售策略严格按照小米团队的输出政策来执行。基于小米强有力的用户基础和产品竞争力，独家合作给了这些渠道伙伴持续的强劲客流和出色的回报。
小米之家模式凭什么能胜出？
首先是确立了做全品类全店的模型，我们不做层层分销、层层分利的结构，坚定地走“开小米的品牌店”这一条路。同时，坚定地进军下沉市场，而且在下沉市场也要坚决做到数据闭环，建立不留缺口的全链路数字化体系。
最为关键的是，我们把2018年时造成混乱的14种渠道归并简化成了直营店、授权店、运营商渠道三种体系，并强化了省分公司组织，确定了省分公司统管境内所有渠道，终于扭转了没有人为省级市场最终结果负责的混乱局面。
小米之家模式有什么不一样？
线下模式 A
线下模式 B
线下模式 C
结构极为简化，在小米和用户之间，没有全国代理、省级代理等环节，只有一层零售商，中间平均费用率只有10%。小米在其中担负起的是管理+业务的全职能，零售商则扮演投资、共建与共同运营的角色。同时，在这种模式下，业务数据全音时的数据可以做到“交易即数据”，并且能够充分驱动业多
不是博弈，而是合作
货品所有权在厂商手中，意味着具备了可精确管理的基础条件，能够做到高度标准化、数字化乃至智能化，是数字化的高效的互联网式的运营。这使得尝试高效、高周转、高精度、低容错的运营模式成为可能。
破除单品毛利率的迷信
投资回报率=年利润 /年投资额-利润率×年收入/年投资额利润率×年周转次数=（毛利率-费用率）x年周转次数
，2021年，中国区的小米之家模式已经能够做到年周转17次，投资回报率能达到30％，这是非常可观的数字。
零售的本质是什么？
零售行业发展趋势
效率是方式和手段
，通过全链路数字化来实现线上线下经营的融合，从而实现线下也能像线上一样做到“电商效率”。数据是其中最核心的抓手，我们甚至要相信，数据基础就是一切。
体验是目的和结果
通过场景化的设计，真正实现用户的体验价值，让用户能够充分感知产品的所有性能和设计质感，在场景中忠实地体现产品能够摄供的用户价值。
持续着力方向
第一，围绕小米的核心基因优势，进一步进行模型简化，包括简化业务模型和简化组织模型。
第二，强化数字化赋能，通过全链路的数字化整体系统去打通所有的业务模型和组织管理结构。
0 条评论
下一页
