IPD学习之产品需求管理
2025-03-26 13:51:35 0 举报AI智能生成
IPD学习、需求管理、华为IPD
作者其他创作
大纲/内容
需求管理的作用
介绍
为什么做需求管理
项目启动、概念、计划、开发、验证、发布
需求管理谁来做
需求管理做什么
收集
分析
分发
实现和验证
交付
作用
领悟需求工程在产品研发中的重要位置
重要性
需求是产品的根源
缺陷引入阶段分析
满足客户需求是我们生存的唯一理由。我们的商业模式是客户需求导向。-- 任正非
常见问题
南辕北辙
研发人员焦头烂额、客户的愤怒
多渠道来的需求没有被统一管理
了解商业模式的定义
商业画布
了解市场驱动产品开发
市场驱动
区别于技术驱动产品开发模式
适用
个性化定制的买方市场时代
优点
满足客户的个性化定制，客户满意度较高
要求
必须及时交付
风险
技术问题经常没有解决，很难及时交付
技术没有积累，一个一个项目做下去，企业很难做大；且项目越多，成本越高，易出现亏损
每个项目从头做起，容易出现质量问题
了解产品构思方法
需求扩展法
需求扩展法研究的是如何在新老产品和新老客户上配置资源，使企业的扩张风险最低、投入产出最高、速度最快。
需求管理概述
学习目标
了解各角色在需求管理中的定位
掌握需求的定义
了解需求工程的过程和三个层次
需求的定义
需求是对产品/过程的操作、功能和设计的特性或约束的表述，这些表述是明确的、可测试的、可度量的，而且对于产品或过程的可接受性（被顾客或内部质量保证措施）来说是必须的。-IEEE
需求的来源
需求来源于问题，问题的本质是理想与现实的差距，因此需求往往可以归结于客户的心理诉求。
需求的分层
原始需求
初始需求
客户问题
系统特性
系统需求
图
产品需求的分层
需求的名称
需求管理流程
满足消费者需求是企业管理的起点和终点，需求管理（OR）流程是MM流程、IPD流程的前导流程
MM市场管理流程
需求管理将市场、客户、行业等需求转化为企业产品战略，为产品开发定义方向，提供技术支持，
包括关注领域、型谱规划、知识成果、标准化策略等，是IPD流程的关键输入。
包括关注领域、型谱规划、知识成果、标准化策略等，是IPD流程的关键输入。
图
需求管理流程
把所有与需求相关的活动通称为需求管理，流程共分为5步，核心团队是RMT、RAT。
需求管理三个层次
被动型
开发者被动地对待需求管理的各项活动，开发过程中经常变更，导致产品迷失方向，不是半途而废就是陷入半死不活的状态
传统制造业属于被动和主动之间
主动型
开发者积极地开展需求管理的各项活动，并将准确获取需求作为自己职责，克服需求开发和管理过程中的困难
华为、小米等
领先型
开发者发掘了连客户自己都没有意识到的需求，导致用户跟着新产品跑而不是新产品围着用户转，引导客户消费，是需求管理的最高境界
特斯拉、苹果等
需求管理的种类
用户需求
产品使用者在使用产品完成任务时的诉求，如：
功能、质量、性能等；
业务需求
企业或组织的业务需求及产品使用者的用户需求的统称。例如：
散办要求不许在城市里现场拌合混凝土，催生了预拌混凝土需求
客户需求
通常在B2B企业中比较多，反映的时企业或组织的利益诉求，如公司或产品线的销售目标、利润目标、市占率目标等，也有可能是职能部门的能力提升诉求
市场需求
针对具体细分市场而言，综合考虑业务需求、用户需求、竞争和相关环境需求，通过市场分析形成的对市场机会的描述，属于共性需求。如：2-
37农村泵车
产品包需求
对最终交付给内外部客户产品包的正式且完整的黑盒描述，是产品开发、产品验证、产品销售和产品交付的依据。
图
需求管理过程的关联
需求管理和市场管理、项目开发管理流程可以并行开展，一方面形成战略规划或年度业务规划，另一方面，产品包需求和紧急需求直接进入开发流程。
图
需求分解的全过程
需求收集包括了外部需求和内部需求，形成产品包需求后转化成设计需求，首先是系统需求，再分解到子系统、功能、性能等需求，输出系统规格定义。
图
需求执行端到端“铁三角”
小分队+大平台
立体、互动、高效、协同运作
组成
客户经理
解决方案专家
交付经理
需求收集
学习目标
掌握需求收集的过程
掌握波士顿矩阵、生命周期、市场细分
掌握客户的分类
掌握几种需求收集的方法
掌握需求收集技巧
了解冰山模型、马斯洛需求层次理论
需求收集的过程
需求收集活动是在产品战略的指引下，收集对产品战略有帮助的需求，为需求分析提供输入。
需求收集的模版
需求收集工作的反思
机会/问题识别
驱动因素变化
客户需求变化
市场需求变化
公司战略调整
聚焦需求
波士顿矩阵
波士顿矩阵是以价值（客户价值、公司价值）来对需求进行思考，是一种定性分析的方法。
图
市场细分
市场细分是指企业根据市场需求的多样性和购买行为的差异性，把整个市场划分为若干个具有某种相似特征的顾客群，以便选择自己的目标市场。
原因
方法
作用
选择目标市场
进行产品战略定位
制定市场营销策略
有利于发掘市场机会
产品生命周期
即一种产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程
导入期、成长期、成熟期、衰退期
技术鸿沟
在鸿沟理论中，与产品生命周期相对应的是不同特征的客户/使用者群体差异巨大，高科技企业的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟“，能否跨越决定了产品的成败
跨越鸿沟的唯一目标是在主流市场上获得一个桥头堡，以创造一个可供参考的实用主义客户群。
分类
创新者
技术爱好者
早期采用者
有远见者
早期大众
实用主义者
后期大众
保守主义者
落伍者
怀疑论者
客户分析
干系人分析
收集需求时，尤其要重视价值客户（活跃度、忠诚度、购买力俱佳的客户，同时符合战略客户、大客户、利润客户的特征），尽量满足这部分客户的需求
非利润客户的需求可以不满足，使非利润客户转向竞争对手
图
决策分析
需求采集活动中，不同的职位承担不同的角色，对购买产品或服务决策的影响力也不同
不同角色的关注点也不一样
关注点分析
焦点小组
调查准备
调查方法选择
客户需求访谈、用户反馈（B测试）、高层交流、竞品分析、客满调查
图
调查方法
5W1H
需求收集10问
客户试图解决什么问题？
客户现在的需求是什么？以后呢？
客户想怎样增长自己的业务？
客户认内未来市场的趋势是什么？
现在我们带给市场什么价值？
客户对本领域产品最大的担忧是什么？
客户的客户有什么期望？
客户认为谁是我们的竞争对手？
客户认为我们的优势&弱势是什么？
客户认为竞争对手的优势&弱势是什么？
调查问卷设计
需求收集
用户访谈
用户访谈法
利用一个或两个客户群来优化调查的问题，并了解在市场细分中的普遍问题，优先选择业界最佳的公司作为目标。
开放式提问
历史产品使用的美好回忆
使用产品失败的经历描述
最近一次购买时所见、所得
客户遇到哪些问题
其他产品的哪些功能可以考虑集成
如果自己设计会如何
用户反馈
客户反馈法（B测试反馈）
在产品试用、现场支持等客户互动活动中，鼓励用户用自己的语言描述自身体验和感受，正面、负面讯息皆可，并向客户请教如何能做得更好。
产品试用
现场支持
高层拜访
本公司的高层研发、营销、服务人员与战略客户、大客户的高层管理人员进行对等交流，交流双方在业务、产品、服务支持方面存在的问题以及未来趋势。
优势
高层对战略、运营思考较多，更容易获得有价值的信息
劣势
研发高层交流容易纯技术层面，对业务需求无充分考虑
营销高层容易着眼于当前的产品和合作，针对未来的发展交流较少
听的技巧
抽象之梯
抽象之梯是美国语言学家早川提出的，他认为所有的语言都存在于阶梯之上，抽象的语言和概念在阶梯顶端，具体、明确的语言在阶梯的底部。
收集需求时，客户在阶梯底部做描述，我们在顶端创造意义。
冰山模型
挖掘客户隐性需求
10%显性需求
客户有明确的期望，清楚自己需要什么，能够清晰的描述出来
90%隐性需求
客户清楚自己要什么，但是不方便直接表达出来
需求层次理论
马斯洛需求层次理论
美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，他强调人的动机是由人的需求决定的
而且人在每一个时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位
马斯洛需求层次理论
5项原则
需求分析
学习目标
掌握需求整理和分析的一般过程
掌握KJ亲和图法
掌握$APPEALS分类方法
掌握KANO模型
掌握需求权重设置方法、雷达图
掌握产品包需求
需求整理和分析过程
需求整理
两种需求状态
模糊前端体现了企业创新能力，是决定产品开发成功与否的重要阶段。
KJ亲和图
STEP1：选定主题，用便签纸把众多主题相关的、杂乱无序的需求做好标记贴在白板上
STEP2：将初步归类的需求组进行归纳整理，将相似的信息归一组，每组都进行命名
STEP3：用不同颜色的笔给不同层次的需求做标记
STEP4：头脑风暴
与众不同的新奇想法
其他产品功能的借鉴
客户还可能需要的深层次需求
每个人都要开动脑筋思考
需求分析
$APPEALS
$APPEALS是IBM在IPD流程中总结和分析出来的一种客户需求分析方法，它将需求分为8个类别，由此来判断客户的期望、竞争对手的水平、业内企业（包括我们自己）的差距。
图
BSA
BSA（单项需求重要性定义）选择了三条曲线B（必备属性）、S（期望属性）、A（魅力属性），BSA常和$APPEALS结合使用，作为$APPEALS各指标的分值。
KANO模型
卡诺模型（KANO模型）是对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系；
内容
•魅力需求（A-attractive）
期望需求（S-satisfied）
必备需求（B-basic）
无差异需求
反向需求
图
设置权重
需求优先原则
实现客户的核心价值
内容
更多用户使用的需求优先：B需求>S需求>A需求
痛点优先于痒点：重要且紧急>重要不紧急
有利于公司营收的需求优先：经济收益高且紧迫的功能需求、满足核心业务的投入产出比最大的需求优先（ROI最大化）
核心业务的需求优先（资源最大化利用）
有利于用户体验的需求优先
防止恶劣影响优于满足用户需求
AHP法
需求权重设置方法
层次分析法是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法，基本思路就是将所有要分析的问题层次化。
步骤
step1：层次结构模型构建，每一层次的项目数量最佳效果5个，如：目标层、准则层、方案层
step2：构造判断矩阵，两两比较，经过计算得到权重数据（两种方法：方根法、和法）
step3：主观对各目的地的准则项进行打分，然后加权求和，分值最大的即为目标。
例子
设置需求群权重
标准是相对的，相同的产品在不同的细分市场权重各不相同
标准是会改变的，不同时期市场环境也不同，权重也应相应调整
例子
雷达图
雷达图是一种表现多维数据的图表，也称为网络图、蜘蛛图、星图、蜘蛛网图，由雷达点和雷达值组成，为了清楚展示雷达点的优劣，会进行颜色标识，如：红点-落后，蓝点-领先，黄点-持平
例子
输出文档
产品包
产品包需求是人们通过购买而获得的能够满足某种需求和欲望的物品综合，它既包括具体物质形态的产品实体，又包括非物质形态的利益
如果产品定义只考虑了功能和性能上的需求，那么这个产品只能被定义为“裸机”，如果只完成了这两方面的一些开发就直接上市，则可称得上“裸奔”。
图
产品包需求的角色定义
产品包需求是市场需求、测试需求、制造需求、服务需求的有机结合
金字塔模型
需求文档
高质量的需求应能准确反映客户的真实想法，需求文档应具有可验证、可追溯、容易理解
基础元素包括：需求编号、需求描述、客户优先级、BSA定义、分发路径等
项目任务书中的需求
项目任务书作为市场管理和产品开发管理衔接的核心文档，起到对市场管理成果进行整理浓缩，同时明确产品开发方向和约束的作用
好需求的标准
需求分发
学习目标
了解公司级和产品线需求分发路径
了解版本开发与路标规划
掌握需求分配表、决策分析和决议表单
了解矛盾矩阵的应用
了解需求实现的案例
需求分发路径
集成产品开发的4个主流程及IT平台是研发的核心，分别是需求管理平台、产品规划管理平台、产品开发平台和技术开发平台，实现需求收集到验证交付的在线化、可追溯、闭环管理。
图
版本开发与路标规划
需求分解分配表
需求分解有助于管理和实施，常见的分解方法有：功能分解法、对象分解法、流程法、路径分解法、接触点分解法，下表采用的对象分解法
矩阵横向可实现设计需求分解分配的跟踪，矩阵纵向可提取出某部件的全部设计需求
不同的设计需求分解到同一个部件上可能出现重复和冲突，要能分清主次
识别冲突（矛盾矩阵法）
产品是多功能的复合体，为了实现这些功能，产品要由具有相互关联的多个零部件组成。当改变某个零部件的设计并提高了产品某方面的性能时，可能会使关联的零部件产生负面影响，出现冲突
图
决策分析和决议表单
产品需求的满足需充分考虑成本、效率、生产周期、工艺性等方面的优势、风险和问题，需由项目开发团队和评审团队进行充分评审后决策，通过表单记录决策分析和决议的结果，指导后续的产品开发工作
图
需求实现
需求实现-价格需求
需求实现-可获得性
可获得性包括销售模式、购买渠道、交付周期、客户定制能力，也包括产品零部件及时供应能力等
提高可获得性的方法
模块化设计
零部件优选通用件、标准件
外购零部件优选可靠的供应商，重要零部件有备用供方
零部件制造工艺简单、安装方便
零部件方便场内、场外转运
需求实现-保障需求
客户对产品的可靠性、安全和质量等方面的需求，设计时要考虑是否符合企业标准、行业标准和国家标准。
产品可靠性设计原则
简化设计原则
冗余设计原则
元器件选择与控制
人机工程设计准则
新技术应用准则
完全保护设计准则
需求实现-包装需求
需求实现-功能/性能需求
在工业产品中，功能/性能需求往往是客户最核心、最重要的诉求。
需求实现-易用性需求
易用性不好的原因
对易用性不够重视
认知不足
无法量化
惯性思维
人的惰性
需求实现-生命周期成本需求
设计产品时，要综合考虑客户所有与产品相关的使用成本
需求实现-社会接受程度需求
满足社会接受程度需求时，要考虑产品舆论，第三方评价、顾问的报告、品牌形象、政府或行业的标准、法规、社会认可、法律关系、产品义务等。
创新无处不在
技术成熟度曲线和技术采用周期的曲线
技术成熟度曲线和技术采用周期的曲线
补充
技术采用生命周期曲线（Technology Adoption Lifecycle）展示了新技术从推出到被市场接受的不同阶段，包括创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者。
技术成熟度曲线（Hype Cycle）则反映了新技术从诞生到成熟过程中的期望与实际发展情况，包括技术萌芽期、期望膨胀期、泡沫破裂低谷期、稳步爬升恢复期和生产成熟期。
需求实现与验证
学习目标
掌握需求持续跟踪的方法和机制
掌握需求变更更管理的机制
需求实现和验证模型
从需求实现角度看，从外部客户需求转化成内部的系统特性和系统需求（子系统、模块）
从需求验证角度看，内部要经过模块需求验证、子系统需求验证、系统需求验证和特性验证，外部要经过客户验证。
V模型
需求双向跟踪
正向跟踪是检查需求是否在生命周期的后期阶段输出元素中得以体现，保证需求得到满足
逆向跟踪通过从生命周期的末端向前，检查各阶段的输出元素满足何种需求
图
测试验证
内部验证：又称a测试，测试活动不仅要保证客户提出的需求得到满足，还要保证客户潜在的需求能够得到满足
外部验证：即客户测试，又称B测试，是在产品开发验证阶段通过真实环境下运行设备来获取客户试用体验，以此来确认客户需求是否得到满足
图
需求变更控制
需求变更并不可怕，可怕的是需求的变更得不到控制
一要拟定变更的原则，二要按照变更流程办事
需求变更原则
和客户建立变更规则
增加变更的摩擦系数
安排客户重要人员参与
变更控制
量化需求是最好的表达
版本化开发产品
采用成熟的开发模型
建立样板工程
需求变更管理流程
需求变更管理流程-图
需求管理流程介绍
学习目标
需求管理流程及关键活动说明
对订单的需求分析
需求收集
需求收集模版
统一需求收集的维度，确保收集需求的全面性
规范需求收集模板、语言，确保需求描述准确性、一致性
统一需求收集接口，确保需求不丢失
需求分析
过滤不合理需求，确保需求质量
对需求进行解释，去掉修饰性描述，保证需求描述
合理性
建立需求分析模型，跨部门团队完成需求分析，保证需求分析全面、正确
基于需求分析结果，对需求进行价值评估，为需求分发提供依据
RMT对标准品需求排序结果进行决策
需求分发、实现和验证
需求分发按照实现周期进行分发，中长期需求分发至研发规划和Charter开发，短期需求分发至PCR、小特性
在需求实现阶段，需求分析
团队中研发代表介入方案评审，确保需求被正确实现
需求验证阶段需输出研发测试验收用例、研发产品测试报告，作为项目验收依据。
对订单需求的分析
主要负责产品线订单需求分析、订单价值评估、需求跟踪
订单需求分析团队的角色和定位
产品经理
订单需求管理责任人。
对订单需求提供非研发技术方面的分析包含价格、成本、可获得性、包装与外观、易用性、保证、生命周期成本、社会可接受度等部分
研发代表
功能、性能、研发周期、技术难度等方面分析、评估
销售代表
对需求进行收集、解释、业务场景分析
扩展支撑成员
支撑产品经理完成需求分析
可能有结构代表、品质代表、测试代表等
测试代表
来自产品线测试
图
0 条评论
下一页
