项目经理生存地图
2025-01-01 01:01:08 0 举报项目经理生存地图
作者其他创作
大纲/内容
帮助对方法进行裁剪的项目团队成员，可以做出更多承诺
1
裁剪原因
裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和当前工作。
裁剪概述
有助于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中
裁剪
以客户为本（因为客户需要是组织发展的重要影响因素）
2
通常是对用户需求非常明确的项目；
同时还要求项目预算充足，人员齐备。
适合采用瀑布模型的项目类型：
文档细致，降低了沟通成本，有利于及早发现问题
优点
产品可以分割成不同的阶段分别完成
项目人员不足
增量模型的适用项目特点
用户核心需求非常清楚
3
可快速生产出可使用的系统
能够有计划地管理技术风险
每个阶段的开发质量都有保证，减少了返工
缺点：周期长，不易变更
通常属于高风险项目，且需求不确定，用户能在整个开发过程中不同程度地参与
风险管理成本较高，在风险分析，进度管理方面，对项目组成员的要求也非常高
沟通管理
瀑布模型文档驱动型
大型系统需求阶段，用原型跟用户交流，需求分析会更加明确和细化。
原型模型的适用项目特点
处理简单过程明确、涉及面窄的小型系统
抛弃型原型
先根据用户的最主要的要求，开发出能实现系统最基本功能的一个原型，再根据用户对原型使用与评价的意见，反复修改完善原型，直到等到用户满意的最终系统为止。
一般用来描述和验证用户需求，可以采用与实际开发所不同的开发工具，建立模拟的数据库系统，从而达到与用户交流的最好效果。到用户需求确定之后即不再继续开发此原型。
非抛弃型原型
缺点
在开发过程中，需求的变化是不可避免的。增量模型的灵活性可以使其适应这种变化的能力大优于瀑布模型和快速原型模型，但也很容易退化为边做边改模型，导致软件过程的控制失去整体性。
原型模型
流程图
迭代模型风险驱动型
增量模型任务驱动型
原型模型需求驱动型
各模型项目特点
目前水准
项目基本流程
PDCA
明确项目管理计划
启动 明确人员 组织
合同签订
制定项目实施计划
标准设定
项目管理的12原则
科学的工作循环周期
改善后水准
教育
进度计划
例外处理
实施管理
进度制定的主要工具
根据项目任何的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
定期评估
合同收尾
—— 拿破仑
凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的一方。
「有效计划法」
项目管理知识体系
项目管理流程
启动
计划
成为勤勉、尊重和关心他人的管家营造协作的项目团队环境有效地干系人参与聚焦于价值识别、评估和响应系统交互展现领导力行为根据环境进行裁剪将质量融入到过程和可交付物中驾驭复杂性优化风险应对拥抱适应性和韧性为实现预期的未来状态而驱动变革
指导和管理项目执行
项目收尾
审核确认
项目工作绩效域
干系人绩效域
8个项目绩效域
需求阐述
监控项目工作
整体变更控制
主要原因
问题
分原因
涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关的人员活动和功能。
团队绩效域
涉及与建立项目过程、管理实物资源和营造学习环境相关的活动和功能。
涉及与干系人相关的活动和功能。
涉及为交付项目可交付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能。
规划绩效域
涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能。
开发方法和生命周期绩效域
涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能。
交付绩效域
与风险和不确定性相关的活动和功能。
监控
涉及与评估项目绩效和采取适当行动维持可接受绩效相关的活动和功能。
测量绩效域
运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面考虑：
实施
收尾
不确定性
生命周期开发方法
团队
干系人
技术
材料
设备
人力
「SWOT分析法」
工作环境
方法
交付
项目收尾和结束
测量
项目工作
执行
规划
指导和管理项目的执行活动
监控项目执行并进行整体变更控制
O
W
S
外部环境的机会、机遇
自身强项、优势
T
制定项目章程并确定初步范围
制定项目管理计划
PDCA循环4个阶段
职业规划
外部环境的威胁、对手
自身弱势、劣势
工具篇
甘特图
管理计划（时间、范围、风险、沟通等）
得到相应的项目相关方批准的项目计划
6
网络图
里程碑
自我驱动
大局观、统筹
协调、沟通
战略和商务管理能力
4
5
未知
回归初心
第二象限准备工作预防措施计划建立维持人际关系
少走弯路
盲点
提高效率
员工管理
「用“四象限原理”规划时间」
第三象限造成干扰的访问电话信件会议凑热闹的活动
隐蔽
为什么做复盘
第一象限紧急状况迫切问题限期完成准备事项
公开
Ⅳ无意愿无能力
提升团队协同能力
第一步安排事项
Ⅱ有意愿无能力
加快个人成长速度
自我
紧急不紧急
第四象限准备工作忙碌而琐碎的事处理一般文件等函件看太多手机消磨时光
「用“80/20法则”分配时间」
Ⅲ无意愿有能力
组织复盘
团队成员复盘
不重要
Ⅰ有意愿有能力
项目经理复盘
重要
休息片刻
阻止不健康争论的技巧
月末
「如何避免沟通中出现的问题」
项目结束的时候
· 审阅文件· 会见客户· 准备工作总结
了解
· 与人事谈奖金问题· 准备招聘计划· 老总召见· 与财务讨论费用预算
他人
· 例会· 接电话· 辅导下属· 处理应急事件
第二步工作价值分类
持续优化、激发创新
「反馈的“JOHARI视窗”」
出现问题的时候
没有质量问题
不了解
重要干系人满意
项目按要求完成验收
项目成功最重要的标志
事项五：例会事项六：准备招聘计划事项七：会见客户事项八：接电话
其他有必要时
事项一：审阅文件事项二：准备工作总结事项三：与财务讨论费用预算事项四：与人事谈奖金问题
常见问题
项目沉淀了宝贵的经验
需求不明确及需求沟通不够
短期目标（月、周、日、即时等）
为促成项目，过于乐观地分析项目可行性
短期目标（0.5-1年）
开会讨论，明确团队并执行相关要求
中期目标（2-3年）
明确项目需求和目标
长期目标（5-10年）
「认真做好职业生涯规划」
「用“剥洋葱法”设定职业目标」
总体目标（人生核心轴）
与客户、高层间的沟通，明确需求并获得相关支持
终极目的（人生的真谛）
项目复盘专用指南
技能篇
3个关键点
项目组成员选择
具体工作任务和执行次序
风险分析
03
04
02
05
在质量、时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围
01
06
具体阶段及时间进度表
配合其他小组成员的工作
项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成
参与项目计划的制定
服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务
保证与项目经理的沟通
项目团队发展模型
变革模型
项目组成员的责任
情境领导力模型
7
模型、方法和工件
常用模型
9招会议小技巧
不开没目标的会收议题，明确议程筛选议题，准备材料主持会议，保持节奏敢于喊停，把控范围明确结论，记好代办边开边记，快速发送会议纪要发现偏差，及时抽身外力难当，换种方式
思维创新
其他模型
复杂性模型
常用方法
激励模型
数据收集和分析
沟通模型
领导力
优秀项目经理具备哪些能力
项目管理专业知识和技能
计划阶段主要任务
工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划
计划阶段三个关键点
计划阶段主要成果
任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划
8
全面的风险认识
明确项目范围及具体任务
准备好项目全部资料
注重有效的开场
常用工件
各关键人员的识别与沟通计划
确定会议主题和范围
确定与会人员和主持人
精彩收尾
对工作任务分解不充分
分享成果
跟进实施&评估改善
计划阶段常见问题
计划常由个人制定，项目组没有达成共识
风险意识不强及没有沟通计划
顺序研讨、深度挖掘
评估结果
填写项目统计表、项目基本信息表、项目进程表
回顾目标
① 当初目的是什么？② 计划达到的目标是什么？
分析原因
问题一：可控性分析问题二：关键因素分析
工具
会议和活动
结算
计划阶段工作任务分解
其它模型
问题一：结果如何？问题二：项目里程碑分解
文档
甘特图、里程碑图、网络图、思维导图
9
其他
协议和合同
可视化数据和信息
报告
日志和登记册
基准
战略工件
层级图
开发方法生命周期
指导行为
项目绩效域
积极帮别人解决问题或指明方向
最重要的
发泄情绪
什么时候做复盘
与分期方秘密会谈
迭代结束时
ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程度按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A、B、C 三类，有区别地管理时间的一种分析方法。
借用幽默缓解压力
每天复盘
「用“ABC控制法”使用时间」
每周五下午
多开展自我批评
问题要犀利，气氛要和缓
次重要的
对每个人的工作都客观评价
较重要的
改变参加者的态度（双赢心态扭转）
项目复盘注意事项
A
会议时间控制在2-4小时内
选择精明强干的主持人 能够控制住只需，如强悍的PM
有能力 无能力
无意愿
培养训练
授权
项目复盘的步骤
C
B
只讲干货 比如事实发生了什么？ 出了什么问题？ 以后遇到该怎么办？
有意愿
放弃
激励
自我实现
社交需求
尊重需求
内部价值肯定，外部成就认可
发挥自身潜能，不断完善自己
生理需求
安全需求
维持自身生存的最基本需求
保障安全稳定，免除恐惧威胁
希望与他人建立情感联系
与客户沟通协商，明确项目需求和所需资源等
项目经理 的责任
在项目实施过程中不断了解客户需求
保证与项目相关方的沟通并汇报项目进程
挑选项目组成员，得到项目组的支持服务
在项目计划过程中领导和指导项目组成员服务
监控项目进程，保证项目按时间计划执行
项目经理面试指南
计划管理
裁剪的内容
更有效地利用项目资源
定义项目相关方的期望值
确定项目目标
选择基本的项目组成员
描述基本的项目范围
确认要交付的文档
明确项目经理
明确项目需求
由管理层、委员会、项目经理确认
参与
过程
方法和工件
生命周期和开发方法的选择
选择最适合工作的开发方法
④ 实施持续改进
检查和调整
③ 对项目进行裁剪
根据规模、关键性和其它因素做出调整
② 对组织进行裁剪
根据组织的调整情况进行修改
① 选择初识开发方法
为适合项目背景而进行剪裁
价值交付系统
内部环境
模型
可交付物
工件
目标管理
R
M
可衡量的Measurable
Time-About有时间限制的
Attainable可接受的
Specific可确定的
「用“目标多XX法”分解目标」
「用“SMART原则”确定目标」
善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容易成功
现实可行的Realistic
瀑布模型
迭代模型
增量模型
外部环境
项目管理四大模型
总结规律
问题一：行动计划问题二：经验和规律
表达的形式图形式\\目录式
分解的方法自上而下，头脑风暴
复盘工具&软件
万能工具boardmix
GRAI复盘法
最小颗粒的特征一个清晰任务的完成一个清晰的责任人能够估算工期和工作量
分解的原则完全穷尽，彼此独立
要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？“大事化小”分解到可预测、可管理的单个小任务
数字笔记本boardmixOnenote
项目管理软件boardmix看板Jira
思维导图boardmix
让复盘更高效
先了解情况，分析问题
沉着冷静、理智
如何处理突发事件
项目结束后尽快开会
彼此坦诚剖析
事后总结经验教训，避免类似问题再次发生
控制时间和记录要点
采取措施，使损失降到最低
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