产品研发管理-周辉-读书笔记
2025-01-23 14:52:38 0 举报
AI智能生成
产品研发管理-周辉-读书笔记,是一篇深度剖析产品开发关键流程和策略的文件。笔记详细记录了产品研发过程中的重要理论及实践,深入浅出地诠释了产品管理的精髓。经过细致地整理,笔记展现了产品从概念到市场的全过程,揭示了高效研发的核心要素和成功实施产品的关键步骤。此外,运用极富逻辑性的图表和清晰的思维导图,图文并茂地展现了产品的创新路径。总而言之,这是一份极具实用性和启发性的资料,无论是对初学者还是经验丰富的研发管理者,都能带来宝贵的知识和洞见。
作者其他创作
大纲/内容
基本介绍
书名:《产品研发管理》
作者:周辉
整体读后感
来源于大厂的经验,针对研发公司,总结出的一套解决企业发展困境的可落地的解决方案
工作十几年,对于研发公司的挣钱模式,并没有系统理论性的思考过,这本书有详细的介绍,算是系统性的整理了一次
并不适应于所有研发公司
初创公司
工作室
经验值得借鉴,取其精华去其糟粕,使用到自己公司上,不能完全照搬
现有很多公司遇到的问题
研发周期长且需求不清晰
公司规模扩大后却面临利润下滑和核心竞争力下降的问题
研发人员数量增多却难以管理
忽视了市场需求和基于技术平台的产品收入可持续性
忽视了核心人员能力提升和人员结构合理性
集成产品开发(IPD)
集成产品开发(IPD)
以市场需求为核心,将产品开发视为一项投资,通过共享模块(CBB)和跨部门团队协作,实现快速、低成本、高质量的产品推出。这不仅确保了产品的市场和财务成功,也提升了企业的核心竞争力。
关注市场需求
注重积累-共享模块为基础
低成本、快速
整体介绍
在IPD模式下,理解R(研究)与D(开发)的区别至关重要。Rsearch强调技术的领先性,侧重于原理研究;而Development则关注将技术成果转化为可批量、可重复使用的产品。技术型企业需要在研发的不同产出形态之间找到平衡点,确保技术先进性与市场适应性。
技术先进和市场适应之间找到平衡
理解R(研究)与D(开发)的区别至关重要
Rsearch强调技术的领先性,侧重于原理研究
Development则关注将技术成果转化为可批量、可重复使用的产品
研发的六种产出模式
基础研究
大中专院校、科研院所的工作
Java、C#语言等
应用开发
将业界的技术变成自己掌握的可应用的成熟技术,并放在货架上可供产品开发时选用
开源框架、中间件等
项目开发
针对单一客户需求,进行的一次性定制开发
临时性
有始有终
独特性
渐进明细
产品开发
针对一细分市场客户群的需求,通过技术开发和可生成、可测试、可服务和销售的开发,实现可批量、可重复使用和可复制的生产
解决方案
以产品为核心,为客户做的跨产品或跨领域的集成总体方案
服务和运营
以产品为核心,通过服务或运营方式经营用户或通过产品维护的服务获取收益,如软件中的Saas服务模式
产品货架
通过统一管理产品,减少重复开发,提升模块的可靠性和可复用性,有助于企业快速响应市场变化,同时减少资源浪费。
分类
第一类:元器件/材料/原料
通用工具类库
第二类:共享模块/部件(CBB)
公司内部基于业务封装的可共享模块或类库,比如邮件系统、日志系统、人员管理系统等
第三类:面向特定客户群的产品
技术性企业的商业模式
四种模式
经营技术(Technology)
技术转让、技术承接、定制化项目
经营产品(Product)
通过产品货架和成熟产品销售和服务
经营解决方案(Business)
基于对客户需求业务的深入了解,通过核心产品及代理其他产品,完成解决方案或系统集成获取利润
经营客户和服务(Customer Service)
以产品为核心,通过运营方式经营客户或进行产品维护的服务获取收益,软件Saas服务、电信运营商等
几种模式的升级演进
第一阶段:劳动密集型加工企业
第二阶段:项目生存型企业
第三阶段:产品扩展性模式
集成产品开发模式是帮助企业进入到该阶段的方式
第四阶段:运营客户型模式
第五阶段:集成产业链型模式
产品开发方式
开发模式分类
传统开发模式
基于技术推出通用产品
风险:通用产品,无法满足客户定制化需求
基于客户需求重新开发技术,满足客户定制化需求
风险:个性化定制,没有积累
集成产品开发模式
基本原则:产品开发与技术开发和平台开发分离
技术、平台开发,解决技术的突破,形成产品货架或平台,供共享
产品开发,在技术、平台开发的共享货架基础上,针对细分客户进行一个个版本,满足细分客户需求
集成产品开发模式下的产品开发与技术开发
产品开发
关注点:放在客户需求上,并把需求快速、低成本地使用成熟技术落地,转换为财务、经济指标,实现财务和市场的成功
技术开发
关注点:基础研究和应用开发,赵岩与技术和原理研究,核心是形成技术储备,核心技术主导,为产品开发提供成熟可靠的技术支撑
集成产品开发的产品表现形态
三大版本
V版本
平台大版本-研发人眼中的产品
R版本
细分版本,交付给客户的产品
M版本
定制版本,在R版本基础上的具体客户定制化版本
举例:精英科技的JY-BCCD平台
平台组:技术开发、平台开发-BCCD平台
给予OSGi.NET的可插拔模块平台
事业部:在BCCD平台基础上形成的调度产品、执法网系统等细分客户群体及相关项目组和产品
集成产品开发管理模式
目标:实现技术和市场双向发展,基于核心技术和市场需求双向驱动进行产品开发
企业研发管理发展的五个阶段
产品战略管理
建立以产品为中心、面向客户的“组织”体系
建立从客户需求到产品路标规划的市场体系
集成产品开发流程
基本原则:不能为流程而流程,必须将产品开发作为主流程,将研发生产、采购、营销、财务管理、项目管理及绩效管理等融入到产品开发主流程中,实现全流程、全要素的统一管理。
企业研发流程
四大流程
基本概念
技术开发流程
面向技术预研和应用技术的开发(V版本)
CBB和平台开发流程
面向每一个产品的共享的模块的开发(V版本)
产品开发流程
面向每一个细分市场的产品开发(R版本)
项目定制流程
面向在产品和平台的基础上针对某个客户的定制开发(M版本)
建议
项目定制流程最好在平台和产品的基础生进行定制
单纯的定制项目,可以后期反哺到平台开发流程中,进行公共模块的共享
全流程、全要素的产品开发流程
六大阶段
概念
可行性分析调研
业务目标
市场需求
计划
需求规格说明书
项目启动书
开发
验证
测试
发布
上线生产
生命周期管理
技术维护
升级
四大决策评审
概念决策
计划决策
发布决策
生命周期决策
六个技术评审
产品包需求评审
系统规格评审
概要设计评审
详细设计评审
样机评审
小批量评审
集成产品开发的项目制管理
项目管理的主要职责是资源配置、项目排序和项目绩效管理。
核心组成员包括系统经理、研发、市场、营销、采购、项目相关业务代表。
核心组成员包括系统经理、研发、市场、营销、采购、项目相关业务代表。
典型研发项目团队的构成
从需求到交付的统一全程管理
有一个总项目负责人全程负责,有一个技术负责人负责全过程的技术和质量管理,当然可以同一个人即是总负责人也是技术、质量负责人
涉及项目的所有要素以强矩阵或弱矩阵的方式参与,并有绩效管理
疑问:职能型组织结构或弱矩阵的组织结构,一般是做不好项目的
套用毛主席的一句话:手里没把米,叫鸡都不来,项目经理没权利,没法方便的开展项目管理工作
研发、销售、市场、采购、生产等为产出统一服务
产品开发项目经理的主要职责
四个管理
管目标
始终关注市场成功和财务成功
管项目
对项目过程控制,包括计划、资源、绩效和基线
管领导
及时汇报、及时求助、及时评审
管自己
始终站在全流程、全要素基础上,以市场和财务为核心开展工作
项目经理如何管理项目组成员
职能型
项目协调员,通知和协调,职能经理直接管理
矩阵型
弱矩阵
同职能型,项目经理自己也隶属于某一个职能部门
强矩阵
同项目型,只是组织架构下项目组成员隶属各职能部门
项目型
项目经理直接管理项目成员,绩效打分等
项目管理的绩效考核
项目管理部(PMO)
负责的事项
项目管理体系建设
计划监控和测评
决议执行和资源调配
项目排序和分级
产品成本分析与控制
项目管理人员培养和绩效管理
项目分级
公司级
天津子公司成立及业务开展
产业线或产品线级
多式联运
网络货运
线路运价
具体项目,单个项目经理负责的
如:网络货运迭代
项目排序
按照项目分级
市场商业价值
资源配置
资源池管理
收集资源需求
优化资源配置
资源需求计划
项目经验数据库建设
技术管理和平台管理
新产品开发的营销管理
产品开发的财务及成本管理
质量管理
产品研发的绩效管理
基本原则:绩效管理要分为组织绩效和个人绩效
组织绩效的表现主要是市场指标与财务指标的成功
个人绩效要建立在组织绩效的基础上,不能只考虑个人能力的提升
研发人员的部分薪酬,要与组织绩效挂钩
核心思想:能力、结果、过程、不同类型的项目,多种手段分层、分级、分项目综合考核
研发人员的绩效管理五种手段
任职资格
能力、经历和基本素质等
行为准则
相关职位或岗位,必做的相关工作和基本要求
产品经理
研发人员
测试人员
运维人员
PBC(对员工的过程进行评价)
当月必须完成的一些工作评价,,强调过程、路径
KPI/IPI
KPI(关键绩效指标)
IPI(个人绩效指标)
KCP(Key Control Point)
对项目关键路径上的关键资源的活动进行绩效管理,区分项目成功的贡献和风险
绩效管理五种手段与薪酬对应
任职资格确定工资包(基本工资+绩效工资)(基础)
行为准则作为扣款依据
PBC确定过程奖励(月度绩效工资)
KPI或IPI确定年度奖励(年度绩效奖金或年终奖)
KCP确定特别项目的贡献
组织绩效指标
个人绩效指标
任职资格管理
确定个人的整体工资结构
基本工资
绩效工资
月度绩效奖金
年度绩效奖金
行为准则
一个职位必须要做的相关工作和职位要求的业务活动
如:研发人员的基本准则:
1、每日日报;
2、一个月内必须有文档输出;
3、计划完成率高于70%;
4、工作时间每周必须产国40小时;
5、重复问题不犯第二次;
测试人员的基本准测,产品人员的基本准测等
1、每日日报;
2、一个月内必须有文档输出;
3、计划完成率高于70%;
4、工作时间每周必须产国40小时;
5、重复问题不犯第二次;
测试人员的基本准测,产品人员的基本准测等
行为过程管理(PCB)
对于员工的工作过程进行管理和考核,来自于年度、季度计划,最终表现在月度计划中,当月必须要完成的工作
通过PDCA戴明环的方式进行管理和考核
KPI/IPI管理
与个人年终绩效奖金挂钩
年终绩效考核发放模型
KCP
针对重大项目,设计项目奖金,针对奖金发放进行相关的关键考核
总结:理想很丰满,现实很骨感。从理论上看,通过多种手段对研发人员考核,看似很公平也比较全面,但真正能做到实处,真正投入人力物力去做这件事的能有几家这样的企业?需要企业重视,专业人员投入,资金物力投入,大家同频讨论制定,才可以走出这样一条绩效考核优化之路。
建龙快成:三个维度考核
任职资格管理
定工资
行为准则
扣工资
行为过程管理
定月度绩效
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