区域经理工作指南

盘点行业内排名前三的重要客户名单(按照客户重要性,行业影响力评估)

盘点行业内经常参与方案论证,评标的专家

盘点行业主管部门,行业协会等重要岗位负责人的名单

盘点出省政府及各个地市政府采购办,采购中心负责人名单

盘点出省.市重要的招标公司及具体负责人名单

区域主管负责区域内最具影响力的前三名专家，行业主管部门及协会重要岗位领导，省政府的采购办主任，负责网络采购的副主任

结合各个行业销售情况，根据盘点出的名单，确定每个销售人员的建设目标

将资源平台与我司关系情况进行盘点,制定年度推进目标.同时分4个季度进行规划,对当前季度要圈出重点攻关的对象和制定具体的行动举措

具体过程可以按照:“加深了解-取得信任-价值认同-初次合作-成为朋友-形成联盟”这样的过程制定有针对性的行动

对于级别较高或门槛较高的客户,一定要围绕年度目标,坚定信念,定期的拜访,持续做价值传递.坚信“一分耕耘一份收获”

资源平台对我司价值有足够的认同后,需要尽快促成在生意上的首次合作.只有与资源平台合作的次数越多,对我司的认可度才能越来越高,关系才能够越牢靠

每月要坚持进行一次Review,基于年度,季度目标,检查当月的行动是否完成,目标是否达到.同时对下月的目标及计划进行沟通确认

行业营销费用 市场基金

领导,事业部 营销中心 售前,客支,商务部

资料 礼品

每个细分行业都有至少两个以上客户和厂家的人员作为获取对手信息与资料的中间人，该人员的选择必须是能接触到两家以上对手的人且对我司有好感。区域主管安排专人分别与每位中间人定期联系。每次联系时都准备好题目，一方面向中间人询问他知道的近期对手的情况，另一方面向中间人提出问题，请中间人向对手了解。与中间人的接触对话要注意态度热情、语气亲和，在闲聊中夹杂问题，问题需要做预先设计，避免直接询问。此外，无论主管还是售前、售后，在接触客户、厂家等的过程中，都要或多或少或明或暗地了解对手信息，尽可能地获取对手资料。

每次获取来的信息，哪怕是一句无头无尾的话，都要记录下来，即使是当场无法记录的，回去后一定要在第一时间文字记录。分公司总经理随时收集这些信息记录，并了解资料获取的情况。每周对信息做分类记录，每月或季对信息做分析，寻找信息背后的动向或规律，研究对手在区域内产品和市场的竞争策略，分析敌我优劣，拟定对策。

每个项目，无论是否我司直接参与的，都要记录客户、项目名称、项目额度、竞标参与方、竞标过程、竞争结果等。可以在项目过程中持续填写，并在项目完成后再向客户、厂家做详细了解。以月/季为周期，从行业和对手两个维度来做跟踪分析，得出行业市场销售额和占有率、对手项目运作手段和行业市场分布等结果。依分析结果来研拟竞争对策。

对手所有信息与资料、区域项目研究情况，均与公司各事业部及后台相关部门等共享，并从各事业部及后台相关部门得到相应的反馈，实现共享对手信息

立项—可研---初设----论证---招标---交付

客户拓展 (我司规划的项目)

客户线索 (客户自己规划的项目)

项目已立项，且资金已到位、是当年的项目

漏斗内标准

确保

优势

可能

机会

“1”指当前盘点月份

“3” 指下个月、 下下个月、 再下个月

月承诺：“优势”的销售机会里已经发标的销售机会为本月承诺依据

周承诺：“优势”的销售机会中下周开标的销售机会

3个月前标书交至招标中心

1个月前发标

大等于120%为紫色：承诺不准，承诺过低！需要改进

大等于90%小于120%为绿色：承诺准确，很好

大于等于70%小于90%为黄色：承诺准确一般，需要改进，黄牌警告

小于70%为红色：承诺不准，红牌警告

基础销售数据Review（目标，上周承诺完成，下周承诺）;要进行相关重点数据的排行

一周重点工作完成情况Review检查

主管点评，表扬和鼓励，对于未达成或者达成情况不佳的，反馈原因，给出改进计划。原因不符或计划无效的，先记录下来，会后单独对话

问题及建议反馈

信息了解（标讯、友商、客户等）

下周重点工作部署（共性的，个性的重点工作单独对话）；对一些重要工作做些讨论

会议记录形成文档，会后整理上传下达，以此同步区域和大区的信息

公司制度、新政策学习、统一思想

经验交流及学习心得共享

案例分析

技术产品和解决方案学习

代表性：可以集中说明项目过程中的一到两个重点问题

完备性：内容详实，材料充分

一致性：对案例说明的问题统一，以免引起二义

隐去真实单位及客户名称

删除当事人的分析和感受，只描述事实过程

必要的时候，需要支持项目售前人员参与组织技术方案，竞争控制，投标策略的内容

复杂案例可在关键时点上进行分段

本案例我司成功之处是什么？

我司失误的地方在哪里？

对手成功之处有哪些？

对手失误的地方在哪里？

如果重新做本项目，在哪些地方可以改进？

1、人员分组

2、快速复习案例内容

3、小组讨论：围绕着以上问题，形成个人意见、小组意见、共识意见

4、小组意见发表

5、公布专家意见

6、参与者谈感受：自己学习本案例的收获

案例名称

客户地位

建设规模

具体内容

竞争情况

客户选择我司的理由

取得效果：给客户带来的价值

客户证言：客户对本项目的评价

感人事迹

未来期望

项目发生了什么情况？

项目形势如何？

遇到这种情况，你会如何处理？

最后再公布当事人是怎么做的

1)Money (投资、预算) 2)Authority（相关人的权力与地位） 3)Needs（大概需求） 4)Decision（决策的标准） 5)Ability（相关人的影响力和能力） 6)Competition（竞争对手状况） 7)Time-scale（项目时间表）

准备

组织

销售代表根据《客户计划》简单阐述项目情况，明确项目阶段；

主管及其他成员根据《客户计划》检查遗漏信息并对关键信息进行核实；

该步骤最要遵循的原则是“实事求是”，客观描述，保证信息的完整、清晰、准确；对于有疑问的信息必须追问且以客户的原话、原资料、原历史等来描述；

有可能销售提供的《客户计划》及描述的信息还不足以进行机会分析，则将项目分析会的重点放在信息的收集上并制定相应的行动方案。

描述该项目完整的客户组织结构，影响力等；

定义出客户的采购角色、性格、关系状态、接触程度等信息；

分析客户组织CE（驱动客户做某各项目的理由），描述不同采购角色的“关注点”和“痛苦链”；

分析客户的决策标准和决策流程；

该步骤遵循原则在于“实事求是”、“全面分析”；在定义客户采购角色、采购性格、与我司关系时，主管须严格按照HTS中的定义进行把关，切勿“主观假设”。在描述客户组织构架时一定要全面，避免遗漏关键人物且对每个采购角色都要认真分析。

竞争信息的收集，充分了解友商的优劣势，站在友商和客户的角度来客观评估，关注友商的行动和可能的策略；

挖掘和整理出我司的UBV（独特的商业价值）；

利用《竞争分析表》进行竞争分析， 在制定《竞争分析表》的时候，是建 立在和客户充分沟通的基础上的，且 对影响客户采购决策的关键因素进行 了排序确认的。需要以客户的角度来 客观评价。

子主题

依据竞争分析，定位出我司的优劣势；

根据项目的不同阶段有 不同的阶段性目标及关联的策略，每次 项目分析会应该有一个明确的主目标或还 有几个辅目标，但不宜过多，要重点突出。 参考《项目分析会阶段目标参考模型》；

销售战略参看HTS（高接触销售）。

根据销售战略和各种策略制定行动计划；

根据竞争分析，制定行动计划，强化优势、弥补或削弱劣势；

根据项目阶段的关键点、关键人、困难点、所需资源制定行动计划；

激发团队成员思考、集思广益，促成各计划的负责人现场承诺；

行动计划必须遵循SMART原则，做出记录并设定检查人和检查时间。

每次情景模拟演练只针对一两个要点；

准备好选手材料和客户材料，选手材料是基本信息，客户材料包含需要选手挖掘的信息；

要设定好客户需求以及开关；

客户扮演者事先揣摩客户的心理并针对销售的各种提问想好如何回答；

明确告诉选手本次拜访目的；

模拟演练最好就拿销售实际准备拜访的客户

尽快入戏；

不要纠缠于与主题无关的细节；

给机会，言语中要给出暗示，看选手是否敏感；

根据选手表现逐步透露真实想法；

尽量运用客户的语言；

可多次反复，不行就重新来过，确保让选手对本次演练主题的体会；

结合销售理论来点评；

最后要就如何改正问题形成学习计划，并达成共识；

要指出问题，也要说明优点；

最后采用鼓励性结尾；

事前与销售约定，不搞突然袭击。

与销售确认联合拜访的目标客户，明确主管在联合拜访中的责任

让销售制定拜访计划

明确相关问题

主管主导拜访时，下属旁观学习。

下属主导时，主管的姿态是评估下属的表现，分析哪些方面的技巧需要改进。

当双方共同分担责任时，主管事实上与下属在拜访中处在同等的地位。重要的是，主管应该始终保持这种均势，不越界影响下属的发挥。

试着让下属主导整个拜访。

不要“救援”，联合拜访的主要目的是让销售培养自给自足的能力，如果主管看到下属慌乱，插手接管销售状况，销售的能力永远培养不起来。可以偶尔打岔一下把拜访导向正轨，但一旦主管开始主导，下属就很难再获发言权。他在潜在客户心中的地位会消失，潜在客户可能会直接找“老板”提出看法和发问。

先让销售进行总结，是否达成了拜访目的？做的好的地方在哪里？不足在哪里？

对于整个拜访过程，应该给以更多的肯定和鼓励，提升销售的信心。对于一次拜访，挑出最为关键的机会点，引导下属思考，如果采用其他的方式，效果是否更好，或者能够更好的达到目的

对于联合拜访中制定的下一步计划，主管一定要设定检查点和检查时间；对于拜访中双方认同的机会点，要在下一次联合拜访中检验一下是否已经改

检查部署工作，辅导下属沿正确高效的方向开展工作

帮助数字不好的下属看清问题，开阔思路，制定行动计划，提升解决问题的能力

对于数字较好的下属给与鼓励，同时提出更高的挑战目标

让下属带着一个更有效率的工作计划，满怀激情投入工作

固定周业务对话（根据区域情况定出专门的对话时间） 这是每周主管和下属固定进行的对话，目的是交流上周工作情况和数据兑现情况，同时沟通部署下周重点工作和下周数据情况。

发现业务进展有问题时对话 这是发现下属数据或者工作状态有问题了进行的对话沟通。

1.对话前准备

2.销售数字对话

3.列名客户对话：询问销售上周目标客户参观完成情况，未完成的分析原因给出建议，制定下周参观计划。

4.交流上周重点工作总结和他本人制定的本周工作计划。

5.沟通共识本周你需要部署给他的重点工作。特别是客户工作。

6.问题反馈和结束语

1.对话前准备

2.从数据对话开始

3. 对于数据差的原因达成共识: 市场原因一般比较的少，更多在客户覆盖 客户拓展 个人技能上寻找。

4. 根据共识的原因制定下步行动计划

5. 结束语同时约好下次检查对话的时间

业务对话有时会结合项目盘点

做出1+3销售预测

每月28日区域经理盘点完毕，29日大区盘点完毕，30日公司盘点完毕

夯实CRM中数据，将项目数据实事求是地体现在CRM中

辅导下属项目技能，对项目的质量进行严格把关

为准确销售预测提供支撑，对不利情况提前部署

CRM 1+3承诺预测表

CRM 销售漏斗内业务机会盘点表（按照 预计开标日期）

CRM 销售漏斗外业务机会盘点表（按照预计开标日期）

盘点前要求销售自查，每个自己先认真盘点自己的项目，按照要求将CRM调整到位。

销售调整完后，先整体看一下销售自己自查圈定的1+3数据，看看和他们目标的差距，同时要做个和上个月预测数据的对比，对于上个月预测和这个月预测如果有减少的话，那要重点查看清楚是哪些项目减少了，盘点是要明确做出要求不得减少。这个月的预测和上个月的预测数据必须只能多，不得少。

上个月的预测和这个月预测的项目明细要做个分析，对于那些项目明细变化很大的销售，说明是有问题的，盘点时要重点关注找出原因，要求改进。

看完整体数据后，先盘点1+3预测。

盘点完1+3预测开始盘点漏斗内的业务机会

盘点完漏斗内业务机会后，开始盘点漏斗外业务机会。

将盘点需要调整的项目进行一下重复，要求随后马上调整

总结一下整体的承诺预测情况，和漏斗内外的情况

做出下步的推进漏斗的要求部署

本能地理解和感受对方的反应和变化

判断力:理解≠同意 目的性:有用≠滥用 客观性:感受≠同情

透过表层现象，研究隐藏于表面下的东西，不断从重点方面去考察、了解别人

习惯于说服别人接受自己的观点

对方的“Yes！”是其最大的满足——成就感来自于使对方的观点与自己一致

即使可能被拒绝也敢于主动索取、向对方要承诺

控制欲、掌握欲

习惯性的让对方愉悦， 使对方表现出“感谢/你 做的不错/我感觉很好”， 是其最大的满足

团队型

喜欢细节工作

跟随者

具有强烈的好胜心，习惯于“自设目标、自我施压、自我激励”

对成功的追逐完全是自发的，因此愿意强迫自己比常人付出更多的努力

被拒绝与被打击后，本能的反应不是沮丧和畏步不前，而是自我调整，用下一次的尝试来证明自己。

语言上精心推敲：亲切、友好的态度；柔和、欢快的词语

从被说服者的角度考虑：其内心的需要，喜好、希望、恐惧等心理。有的放矢，对症下药。

尽可能引用权威的第三方正面证词(权威)

不可简单地用单纯逻辑推理。多用事例

注意诱发、引导被说服者自身的积极思考。

不要将前景描述得有百利而无一害 这会让人产生不真实、不可信的感觉

不要将说服者自身打扮成完全的利他主义者 强调双方合作会达成互利互惠的双赢

正面出击，情理利

侧面出击、精诚所至

反面出击、寻求道路

至少15分钟的准备时间（准备什么？）

浏览候选人的简历（浏览什么？）

熟悉维度，要问的问题（STAR）和评估的尺度

确保私密性，减少干扰（怎样做？）

书面材料的准备

时间安排

提前安排工作

准时开始

衣着、打扮

提前预定（贴条告示）；切忌带着应聘者四处寻找地点

人员分工（尤其是两位以上面试主管同时面试）

心理准备

告知我们面试的目的

让面试者放松心情，放平心态

为了让对方说出真实的思想活动，需要营造随和亲切的谈话氛围

整个面试过程中，对任何回答都要表示感兴趣，但是语言和表情不要显示倾向性

遵循定好的面试计划

系统化地探寻问题的答案

直接在面试计划上记笔记

自然的口吻问问题

收集准确的行为表现的例子

做完整的关于行为表现的记录

倾听时全神贯注

意识到非语言性暗示

面试需要问哪些方面的问题？

背景方面的问题（学历背景、工作背景），特别要问清楚过去销售完成业绩

专业技能方面的（知识、经验、技能、培训经历），特别要要求候选人拿出几个做过的项目详细描述做项目的过程，从中判断做项目的能力；同时可以问问候选人原来公司的管理模式和要求，从而判断是否适应我们的要求！

兴趣度和职业的匹配性（是否适应公司的企业文化、兴趣与应聘职位的匹配度）

个人的职业生涯（动机、稳定性）

各种能力的考察（应变能力、沟通能力、管理能力、解决问题的能力、压力耐受力、团对合作能力、）

其他 •薪资要求、职位要求 •到岗时间 •职业证明人电话 •经常出差

允许候选人有足够的时间问问题

提供给候选人关于职业的基本描述

说明下一步的程序和大概时间

感谢候选人

完成笔记

填写面试评定表（资料综合）

排列候选人顺序（结果使用）

最优秀的还是最合适的？

与人力资源部沟通结果

与具有发展潜力的候选人保持联系

帮助公司分解战略目标

帮助主管更好的使区域各项工作落地

帮助下属明确自己工作目标

帮助下属了解自己工作对组织的贡献

评价下属工作表现，作为晋升、评奖、惩罚、辞退的依据

排名在前10%（含）以内且完成公司要求的季度指标者，评估为A类

排名在前10%~40%（含）以内者，评估为B类

排名在前40%~90%以内者，评估为C类

排名在后10%（含）以内者，评估为D类

考核项目不宜过多，应选择对公司战略目标推动影响最大的前几个要素进行绩效评估，避免评估项过多反而淡化了重点。

绩效考核下发前，主管务必与下属进行沟通，对每个评估项目的必要性，所影响到的公司和团队战略目标，对销售结果的正面和负面的影响等都务必达成一致，同时明确绩效评估的时间段，以及相应的奖惩措施。

保持过程中的持续关注，发现问题，制定改善计划，帮助下属达成绩效考核，避免绩效考核沦为简单奖惩的工具

尽可能的以客观数据和事实说话，避免主观的判断

保持持之以恒

用于年度评估

作为晋升、晋级、评奖和辞退的依据

销售中心各级领导、公司领导和HR人员共同与其进行深度面谈，共同寻找其绩效考核不合格的原因，督促其及时改善。