同等学力申硕考试管理学原理考试大纲与核心知识点

从早期的管理积累和近代管理理论突飞猛进的发展来看，早期的管理实践和管理思想为工业革命以来的管理发展奠定了坚实的基础。这主要表现在：
（1）人类在集体协作、社会化活动实践中积累起来的管理思想和管理经验为近代管理发展奠定了认识基础。
（2）商品交换、商业的发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为企业管理的发展奠定了制度背景。
（3）近代自然科学发展开创的以试验、分析方法为特征的方法论，为管理研究提供了方法论基础。
（4）工业革命及近代工厂制度在全球范围内的普及和飞速发展，对管理技术进步提出了迫切而现实的需要。

泰罗制的要点包括：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。为此，泰罗通过科学的观察、记录和分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。
（2）为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人。所谓第一流的工人，是指适合于某种工作并且愿意努力工作的工人。
（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。
（4）采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。这主要是通过制定合理的工作定额，实行差别计件工资制，即完成任务正常报酬、未达到标准低酬、超标准高酬。
（5）工人和雇主两方面都应当来一次“精神革命”。双方合作，共同致力于提高劳动生产率，把“蛋糕”做大，即使不改变分配比例也同时有利于双方。劳资双方应变对立为合作，共同为提高劳动生产率努力。
（6）把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。
（7）实行职能工长制。一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。
（8）管理控制中实行例外原则。即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项（重大事项）保留处置权力。
泰罗最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法。这使其成为名副其实的“科学管理之父”。

1.1.3.1 六种经营活动和五大管理职能

1.1.3.2 14条管理原则

1.1.4.1 权威的基础

1.1.4.2 官僚制的特征

1.1.4.3 官僚制的优越性

1.2.1.1 组织论的管理理论

1.2.1.2 正式组织与非正式组织理论

1.2.1.3 组织平衡理论

1.2.1.4 管理人员的职能理论

梅奥人际关系学说的主要思想是什么？
【答案】梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家。他与罗特利斯伯格通过霍桑试验，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。人际关系学说的主要思想是：
（1）职工是“社会人”。在人际关系学说产生以前，西方管理理论的前提是把职工视为“经济人”，只是追求高工资和良好的物质条件。因此，对职工的管理强调绝对的、集中的权力统治，这就是西方古典管理理论的主张。梅奥等人以霍桑试验的成果为依据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点，认为工人不是单纯追求金钱收入，还有社会方面、心理方面的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会、心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。
（2）企业中存在着非正式组织。古典管理理论所注重的是正式组织，即为了有效地实现企业目标而设立的企业各成员之间相互关系和职责范围的组织体系。人际关系学说认为，人是社会的动物，在共同的工作过程中，人们必然形成共同的感情或兴趣，进而形成“非正式组织”，非正式组织对工人起两种保护作用：保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失，如生产的过多或过少；保护工人免受外部管理人员的干涉所造成的损失，如降低工资率或提高产量定额。非正式组织同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大影响。
（3）新的企业领导能力在于提高职工的满足程度，以便提高职工的士气，从而提高劳动生产率。人际关系学说从职工是“社会人”的理论前提出发，认为职工的满足程度主要指职工为获取安全的感觉和归属的感觉这些社会需求的满足度而言。工人的满足度越高，士气就越高，劳动生产率也就越高。所以，必须对各级管理人员进行训练，使他们学会通过同工人交谈来了解其感情的技巧，并提高在正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求之间保持平衡的能力。

1.2.2.1 霍桑实验

1.2.2.2 工人是社会人

1.2.2.3 企业中存在非正式组织

1.2.2.4 行为科学

1.3.1.1 管理过程流派

1.3.1.2 管理科学流派

1.3.1.3 组织管理流派

1.3.1.4 行为科学流派

1.3.1.5 经验管理流派

1.3.1.6 其他学说和主张

当代管理理论发展的新趋势是什么？
【答案】进入20世纪70年代以来，管理领域又出现了一些新的发展趋势。其中最为突出的，一是企业文化热潮的兴起，二是正在发展中的信息技术对管理的影响。
（1）企业文化理论。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。文化是企业管理中不可忽视的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。目前，企业文化在理论和实践方面均得到长足的发展，企业文化学作为一门新兴边缘学科，已成为现代管理理论的重要组成部分。
（2）信息技术对管理的影响。早在20世纪70年代末期，西蒙就在其《管理决策新科学》一书中富有预见性地探讨信息技术对管理过程的影响，提出很多有价值的观点。90年代以来，信息技术的进步突飞猛进，正在和将进

1.3.2.1 企业文化理论

1.3.2.2 信息技术对科学的影响

管理历史演进的规律和线索
一、管理思想发展与历史发展
在一个世纪以来管理思想的历史发展中，什么阶段、在什么样的地方出现了哪些管理实践和管理思想？其中有没有必然性的东西在起作用？应该用什么样的历史观去把握和解释管理思想的历史发展？
马克思主义关于历史发展的思想至少可以给出一种令人信服的解释，即物质资料的生产方式是人类社会大的阶段性变化的最终力量。物质资料生产方式的变化发端于技术变化，然后是劳动生产方式改变，再后是人与人之间的社会关系发生变化。物质资料的生产方式发生变化后，才是结构制度层面的变化，最后是意识形态、文化层面的变化。
按照这一线索分析，工业革命首先在技术层面引起变革。技术变化导致生产组织方式和过程发生变化，在此之前以农业、牧业、渔业和手工作坊为主的生产生活方式变得不适应，于是有了科学管理、泰罗制的出现。科学管理只解决劳动生产组织过程和方式问题，劳动者的工作观念、习惯、人际关系仍然是传统的，两者之间不适应。于是人际关系一行为科学理论应运而生。
在一个单一企业单位内部生产组织管理过程问题基本得到解决后，开始进入制度层面的问题。组织管理理论、企业制度方面的研究、管理过程研究，都主要与结构、制度层次的问题有关。
同时，企业与外部环境相关问题逐步成为关注的对象。企业战略问题、营销问题、竞争与垄断的问题、企业的社会责任问题，都先后成为注意的对象。
进一步的才是涉及意识形态、文化层次的问题，即工业革命以来资本主义的经济组织、经济管理、经济运作逻辑与古老的意识形态和文化传统如何融合、整合的问题。日本第二次世界大战后所提供的，无非是这方面一个成功的实例而已。
这是一条管理发展与历史发展的粗略线索。

1.4.2.1 科学化,理性化线索

1.4.2.2 人道主义线索

1.4.2.3 管理过程线索

1.4.2.4 实证分析线索

管理涉及的层次和方面
按照现有社会科学分类，管理学涉及社会、技术、经济、政治、文化等几个方面。这里的社会指纯粹人与人之间社会关系方面；技术指与组织的业务活动有关的技术要素；经济是节约，以较少的投入获得较多产出意义上的经济；政治是社会关系的延伸，表现为势力集团之间关系的层次；文化则是意识层次、观念层次的问题。可以说，人类社会生活的若干基本方面，都在管理过程中有所反映。
另一方面，管理分化为不同的层次。通常的说法是高层管理、中层管理和基层管理。基层管理主要面对具体操作、面对技术问题，考虑效率高低。高层管理对外面向环境、对内统管整体，主要解决决策问题、制度选择问题，与政治、文化关系较为密切。中层管理是中间过渡层次，承上启下，更多地与经济有关。

企业的特征

（1）企业是一个经济组织，而且是独立的经济组织，区别于政治、社会组织和团体，也不是政府行政管理机构的附属物。企业具有与其他组织不同的目标、组织结构和管理方式、运行机制。人类生存的需要、人的经济动机、对财富的追求和贪欲或者说一定意义上的企业家动机，是企业组织产生的直接的、现实的、主观的原因。
（2）财产支配关系，是企业根本特征之一。企业从根本上说来，受一定财产所有关系支配。虽然现实世界中，企业还要受到来自政府、消费者、社区等各方面的制约和压力，但财产的支配是首要的支配。

（3）企业的目的是获得并不断增加盈利。自负盈亏，即以独立资产抵补经营亏损、承担经营责任，是企业得以不断发展的内在要求，也是形成自我约束机制的关键。自负盈亏是企业重要的特征。
（4）企业的职能是从事生产经营活动（企业不仅是指具有生产加工能力的厂商，也包括金融、保险、服务性企业）。企业必须向社会提供适销商品和优质服务。企业没有义务无偿承担各种非企业性职能，如政府行政职能和社会职能等。

总之，企业属于经济生活范畴，是现代经济活动的基本组织形式。

企业的多面性

显然，对企业组织而言，经济方面的性质或经济侧面是企业之所以成为企业的起决定性作用的侧面，赋予企业以企业特征。
但是由于企业生存环境的千差万别，由于企业的多面性，企业或多或少、在不同程度上具有社会的、政治的、文化的性质。在典型市场经济环境下，企业的经济、社会、政治、文化等方面具有内在统一性质，企业与其生存环境、生存土壤有亲和力，有统一性。在非典型市场经济环境中，上述几个方面呈现出与典型形态不同的特点。
在非典型市场经济文化类型的国家，企业更多地带有这些国家传统文化的色彩，从而在企业性质方面具有与典型企业不同的特点。这种差别，首先是由传统文化的基本价值观的差异造成的，是由文化类型的不同造成的；其次，它与工业化的程度、与市场经济发展的程度相关。
在社会还基本上是一个传统社会、市场经济发展不充分、市场经济体制没有在完全意义上建立起来的条件下，企业容易发生变异，从而呈现出不同的形态。由于程度的不同，有的在基本方面是企业，但带有浓厚的传统文化色彩；有的在基本方面仍然是传统社会组织，徒有企业形式。

所有权
所谓所有权，是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。

所有权是一个规范性的概念。它的基本点是：
（1）所有权依照严格的法定方式取得。
（2）所有权具有占有、使用、处分和收益四项权能，所有者可以根据自己的意志行使其中任何一项权能。

（3）所有权具有排他性，在法律限定的范围之内排除他人对所有权行使过程的干预。
（4）所有权可部分地转让给他人，但处分权只能由所有者行使。
（5）所有者在所有权遭到侵害时，可以诉诸法律手段维护自己的权益。
所有制是所有权的法律形态。产权是所有权的经济用语，它强调的是谁行使各种实质性的所有权。产权关注的是经济运行过程中实质意义上的财产关系。

产权及其功能的含义

产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利，是由人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系。产权一般用来界定人们在经济活动中如何受益、如何受损以及他们之间如何进行偿的规则。
产权的基本内容包括行动团体对资源的使用权与转让权，以及收入的享用权。他的权能是否完整，可以从所有者对该权能所具有的排他性和可转让性来衡量。如果权利所有者对他所拥有的权利有排他的使用权、收入的独享权和自由的转让权，他所拥有的产权就是完整的。如果这些方面的权能受到限制或禁止，就称为产权的残缺。
产权结构不同，效率也不同。确定和保护产权，有利于资源的有效利用。一种产权结构是否有效率，主要看它能否为在它支配下的人们提供有效的激励。产权制度最基本的功能是明确规定产权主体对客体的关系，以及不同产权主体相互之间的关系。

按行使权利的主体不同，产权主要分为私有产权、共有产权和国有产权，实质上是把上述权利界定给了不同的行动团体。
私有产权就是把资源的使用与转让以及收入的享用权界定给了一个特定的人，他可以把这些权利同其他附着了类似权利的物品相交换，他可以通过契约将这些权利转让给其他人，他对这些权利的使用不应受到限制。共有产权意味着共同体内每一成员都有权分享共同体拥有的权利，他排除了共同体外的成员和国家对共同体内的任何成员行使这些权利的干扰。国有产权在理论上指这些权利由国家拥有，国家按照可接受的政治程序来决定谁可以使用或不能使用这些权利。

在共有产权下，由于共同体内的每一成员都有权平均分享共同体所拥有的权利，共同体成员在最大化地追求个人价值时，由此所产生的成本就有可能有部分让共同体内的其他成员来承担。而且一个共同体成员也无法排斥其他人来分享他努力的果实。所有成员要达成一个最优行动的谈判成本也可能非常之高，共有产权条件下会产生很多内耗、争执，财产关系不明确。因而从效率角度来看，共有产权不理想。
在国有产权下，权利由国家选择的代理人-国有企业的管理者行使。作为权利的使用者，由于管理者对资源的使用与转让以及最后成果的分配都不具有充分的权能，就使管理者对经济成就和其他成员的监督的激励降低，而国家要对这些管理者进行充分监察的费用又极其高昂，再加上行使国家权力的行政机构往往为了追求其政治利益可能偏离利润最大化动机，因而在选择管理者时也具有从政治利益而非经济利益考虑的倾向，因而国有产权条件下也会导致财产权利难以发挥作用。从效率角度衡量国有产权也不理想。
在私有产权下，所有者在做出一项行动选择时，他必须考虑未来的收益和成本倾向，并选择他认为能使他的权利的价值最大化的方式来做出使用资源的安排；而且他为获得收益所产生的成本也只能由他个人来承担，因为财产关系明确、无处推脱，从而产生了更有效的利用资源的激励。

以上关于私有产权、共有产权、国有产权的描述只是一种理论上的分析，现实世界中要具体化为各种企业形态，财产关系与经济效益的关系要落实到现实的企业制度中分析。

1 个人企业

2 合伙公司

3 两合公司

4 有限责任公司

1 资本证券化

2 有限责任制

3 所有权与经营管理器分离

4 公司账目公开

为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架，就是计划与控制系统。
不论对组织中的个人还是组织整体，计划和控制过程都是必不可少的。对个人而言，不论是处理决策问题还是处理操作问题，都不可能随环境条件的每一步变化采取相应的措施，必须根据环境条件的基本趋势把工作的基本框架确定下来。换言之，计划和控制系统是适应环境变化，有步骤、有安排地开展工作的基本手段。对组织而言，任何集体协作性质的工作，都需要必要的事先筹划、安排、调整和沟通。在协作活动进行过程中，还要通过必要的沟通和调整行为保证计划任务按部就班地完成，并且在出现问题时纠正计划的偏差。所有这些工作，都需要有一套基本的工作程序和规范。依靠个人或部门之间随机的、无序的自发沟通和协调，达不到整体协调一致、按部就班完成计划任务的目的。
计划和控制系统，是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划和控制工作作出基本安排和设计的系统。没有这样一套系统，仅有组织结构和职能分担，企业管理业务是无法展开的。
显然，随着组织规模的扩大，企业的业务规模也在增大，需要沟通的问题也会增多；部门、层次间协调会越变越复杂。小企业或许可以没有明确的计划与控制系统，但大企业却一刻也离不开这样一套体系。

计划和控制的基础
计划和控制的基础是信息。制定计划需要搜集有关工作所需的信息；与其他部门沟通和协调计划需要传递信息；计划报请上级管理者批准返回、同意执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，要想及时发现偏差、采取适当的修正行动，首先必须掌握有关环境变化的信息，同时要掌握有关计划要求的信息和有关计划执行结果的信息。
计划和控制过程背后同时会存在着多重信息流。环境与组织之间、组织内部各部门之间、管理者与被管理者之间存在着各种信息流。在计划与控制系统中所进行的沟通、调整、管理也都属于信息的范围。因此，计划与控制系统的核心内容就是确定组织的信息流结构。

计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系。一方面，计划与控制系统依存于信息沟通体系，没有必要的信息沟通体系运载信息，计划和控制不可能实现；另一方面，计划和控制过程产生的信息流的路线和信息量，制约和影响着实际的信息沟通过程。

计划和控制系统不是单纯的上级管理者指挥和控制下属的系统，计划和控制过程所形成的信息和情报对企业组织的发展有着更为重要的意义

5.2.1.1 计划制定工作对计划者个人或本部门的意义

5.2.1.2 计划制定工作对企业组织的意义

1 计划制定者

2 计划范围

3 与资源配置的协调

4 与业绩评价的协调

5 计划形式

5.3.1.1 直接控制

5.3.1.2 间接控制

5.3.2.1 直接控制

5.3.2.2 间接控制

上述控制过程正因为控制的对象是人，才有意义。直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节，只能借助直接调整。在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有根本区别。因此，有必要区别这两种不同性质的控制。
直接控制和间接控制是同一控制系统中并存的两种过程。如果不能准确把握二者之间的区别，很容易导致使用上的混淆和偏差。最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看作直接控制，在
作业人员执行任务期间频繁、细致地观察和过问下级的工作。作业人员同样是有知觉、有感情、有自尊的人，不是执行职能的机器。过多的干涉和过问会伤害下级的自尊心和工作热情，反而不利于顺利实现计划任务。所以，对两类不同性质的控制，必须有清醒的认识。

1 目标变量

2 确定目标变量的测定方法

3 确定事前标准

4 测定结果的沟通方式

5 事后评价标准的确定

1 事后标准与事前标准

2 事前标准的意义

3 事后标准的难度

计划系统不只是制定事前计划，作为目标还制定了事前标准，这是信息反馈的源泉。另外在计划中也暗含了事前标准背后的某种控制努力。由于这个控制努力的水准在事后标准中同样适用，这就实现了计划与事后标准之间的联结。计划的要点不只是事先的分析和调整，更主要的作用是作为现场控制活动的指导方针。由于与控制的这种联结，计划成为管理过程中非常受重视的一个环节。
计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。一方面，作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准、约定的控制努力）是十分必要的；另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。正因为有这样一种相互依存关系，两个系统往往结合为一个联结程度很高的体系（见图5-1）。

人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定和各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。现代企业管理中，人员配置
包括拟定组织工作计划、选拔、储备、任用、调动、考核评价、培养训练等相互关联的一系列环节和工作，因而可以视为一个职能系统。人员配置系统与其他管理职能紧密联系和相互作用，并统一于企业管理的整体系统之中，成为该系统的一个子系统。
在企业管理过程中，合理配置人员对促进整个经营管理的有效运行具有极为重要的作用。

1 充分开发企业人力资源

2 有效发挥组织结构功能

3 提高群体质量，形成最佳工作组合

4 强化管理职能，完善企业管理系统

在人员配置过程中，为使企业的人力资源得到充分开发、利用和及时补充，使人员的选配、使用与培训符合组织结构有效运行的要求，需要拟定完备的人员配置计划。人员配置计划是合理配置企业各类人员的依据和基础工作，具体包括工作系统分析、人力资源计划、人事工作计划等内容。

1 工作系统分析

2 人力资源计划

3 人事工作计划

管理职位设计是配置管理人员的前提。仅仅依靠组织结构图来说明管理人员特别是主管人员的职务内容是不够的。必须借助于详尽细致的职位设计与评价，明确企业中各级管理职位的数量和种类、担负的职责范围、享有的职权以及所需要的协调方式等，才能决定配置管理人员的标准、要求以及应当给予的报酬。正确设计评价管理职位必须采用科学方法。实践中常用的评价方法有如下几种：

1 比较法

2 职务系数法

3 时距判定法

管理人员的素质要求，是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力。它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。一般而言，管理者应当具备的素质有以下方面：

1 从事管理工作的愿望

2 良好的道德品质修养

3 组织协调能力

4 解决问题和指定决策能力

5 专业技术能力

以上素质要求是选拔和任用管理人员的基本依据。实践中，由于管理人员所处的等级层次和担负的职能类型不同，职位的性质和要求存在差异，对各级各类管理人员的素质要求也应有所区别和侧重。例如，对基层管理人员来说，应当强调具有良好的专业技术能力和内部关系协调能力。在明确不同职位素质要求的基础上，可以采用多种选拔方式，如从本企业员工和基层管理人员中提拔；群众民主选举，自我推荐领导机构批准；从企业外部招聘；上级管理部门指派等。企业有关部门应酌情采用有效方式，同时配以笔试、面试、综合评审等科学程序和方法，全面考察备选人员的素质条件，将具有良好素养和卓越才能的优秀人才选拔到各级管理岗位上来。

培训管理人才是一项系统性工作。要达到预期的培养目标，首先要结合企业的发展战略制定人才培养的长远规划；其次要拟定各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训对象、内容和要求；同时还要采用科学的培训方法和手段。

培养管理人员的方式和途径主要有两类：一类是通过管理工作实践获得锻炼和提高；另一类是进行正规的知识教育和训练。

7.3.1.1 实践中锻炼和培养管理人员

7.3.1.2 系统的教育和训练

考评是管理人员配置过程的重要环节和要素，同时也是企业管理整体系统中不可缺少的组成部分。通过考评可以全面了解管理人员的使用情况，对照检查企业组织结构和管理职位设计以及人员需求选拔计划是否得当，以便根据人员不足或闲置浪费等问题对计划及时作出调整；可以深入考察管理人员履行职责的情况，并与奖励制度结合起来，为根据绩效大小实行奖优罚劣提供依据，建立起有效的监督机制和激励机制。通过考评可以客观评价管理人员的长处与不足，有针对性地制定培训计划，调整培训形式与内容，增强培训效果。为此，在对管理人员进行合理选拔、使用、培养的同时，有必要加强考评工作，建立一套科学的考评制度与方法。

对管理人员的考评可以采取多种形式，如企业内部考评、行业组织考评、政府或民间权威机构考评、社会公众考评、管理人员自我考评等。无论采用何种形式，都应注意考核标准的科学性、全面性和可度量性，并建立起完整的考核指标体系，使管理人员的工作绩效得到客观、公正的评价。

领导是一种职能活动，亦指一定的地位集团。在企业组织中，董事、理事、厂长、经理、部门主管等均可归入领导的范畴。关于领导的含义，在有关管理文献中可以见到多种表述方式，诸如：领导是一种对下
属进行指挥和控制的统治形式；领导是为达到目标而实施的影响力；领导是一门促进下属满怀热情完成任务的艺术；领导是权力、责任、服务的统一；等等。
为便于准确把握领导的内涵，有必要首先明确与领导有关的三个概念，即权力、影响和职权。
所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。而职权则是企业组织中某一职位所赋予的权力。三者之间具有密切的内在联系。例如某公司正式任命张君为销售部门的负责人，那么他就被授予了指挥和管理销售部门人员的职权，该部门的员工则必须在本部门活动范围内确认和接受公司赋予张君的地位、职权和作用。同时，在销售部门内，张君就具有了权力和影响作用，并成为公认的领导。另一方面，权力、影响和职权之间又非绝对相关。倘若张君不具备领导者的素质和能力，不为员工接受和认可，那么即使被公司授予相应职权，他也无法有效地行使领导职能。相反的情况是，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权。由此可以得出结论：领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
值得指出的是，领导不等同于管理。从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动。而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用基础的不同。因此，在企业组织中，当一个人仅仅利用职权的合法性采用强制手段命令下属工作时，他充其量只是管理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时更多地依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者同时又是一个领导者。显然，卓越的领导能力是成为有效的管理者的重要条件之一。

关于是英雄创造历史还是时势造就英雄的争论为时久矣，至今尚无定论。但是，至少有一点毋庸置疑，伟大人物对历史具有推动作用。同样，卓越的企业领导者也是企业获得成功的重要条件之一。一定意
义上，没有成功的企业领导者就没有成功的企业。松下幸之助、本田宗一郎、卡内基、亚科卡、李嘉诚等著名企业家以及他们统治的企业王国的杰出业绩，已经一再证实了这一点。相反的实例也反复证明，领导的平庸无能是断送企业发展前途乃至走向衰退的致命因素。
具体来说，领导的主要功能首先在于能够给下属以有效的激励。在企业中，指望所有下属都热诚地、满怀信心地为实现企业目标作出贡献是不现实的。经常的情况是，下属中很少有人会以持续的热情和长久的高昂士气去工作。领导的作用就在于通过有效的激励诱导或劝说下属，以最大的努力自觉地为实现企业目标作出贡献。而实施激励的基础在于满足下属各种各样的个人需要。事实证明，人们往往倾向于追随这样的领导者，即这些人能够为他们提供满足和实现其愿望、要求或需要的手段。当领导者了解下属的愿望并为此拟定和实施各种激励方案时，下属的工作热情和主动精神可以提高40％～60％。

领导的又一重要功能表现为不同凡响的鼓舞能力，即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。与激励作用不同，鼓舞能力主要不是源于满足员工的需要，而是来自领导者本身。成功的领导者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智或超人的魅力而引起下属的崇敬、信任和忠诚，赢得他们的自愿服从、追随和无条件的支持。这种富于献身精神的支持是以利他主义为基础的。当企业面临困境时，下属团结在他们所信任的领导者周围，与之同舟共济，就是这种鼓舞力量的作用体现。显然，领导的这一鼓舞作用是其他管理职能无法替代的。
领导的功能还在于设计和维持一个良好的工作环境，提高企业组织的运转水平。严密的组织结构、制度和完善的管理是保证企业正常运转的基本条件。但是，要使企业组织的运转状态达到高度有效与和谐的水平，有赖于卓有成效的领导活动。领导者要善于创造一种有利的工作环境，包括合理的劳动报酬、良好的工作条件、明确的工作目标和职责、协调的人际关系、通畅的内部沟通网络、适度的指导和帮助等，促使下属对激励做出预期反应、下属之间形成相互作用的合理格局，企业的各组成部分达到高度整合状态。正如乐队指挥的作用在于将乐手
的演奏融合为统一的节奏与和谐的曲调一样，企业领导的功能在于促成各部门、机构、人员之间的协调统一，使之有节奏、高效率地协同工作。

领导权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。企业组织中，各级领导者之所以能对下级员工施加影响、率领和引导员工为实现企业目标而努力，原因就在于他们拥有相应的领导权力。

1 法定权

2 奖励权

3 强制权

4 统御权

5 专长权

上述各项权力中，法定权、奖励权和强制权主要决定于领导者在企业组织中的职位。例如，基层车间主任所处的职位等级低于部门经理，他所拥有的决定权、奖励权和强制权也少得多；公司总经理有权调配和奖惩所有员工，部门经理则不能。这类由职位赋予的权力具有外在性质，即经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约束力。掌握权力者必须在规定范围内行使权力，依权办事；接受权力者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，二者之间是命令与服从的关系。外在性权力是领导者行使职能的组织保障，也是社会化大生产条件下企业管理的客观要求。在企业组织中，领导的外在性权力具体表现为决策权、用人权、指挥权、奖惩权等。这些权力通常以职权的形式体现出来。职权是职位和责任结合在一起的制度化的权力。企业各级领导者为履行所在职位的职责，就必须拥有相应的权力。当领导者调离所在职位时，其权力也随之解除。
统御权和专长权是一种与外在性权力截然不同的内在性权力。它
不以社会的法律、组织规定为基础，无须外界授予，也没有正式的授权形式，仅仅来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质。内在性权力对权力施受双方均没有强制性的约束力。掌权者没有行使内在权力的严格规范，接受权力者也不会因未服从权力而受到惩罚，权力双方为影响和依赖关系。
无论外在性权力或内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分。其中外在性权力构成领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。企业领导者应在合法权力内敢于用权，善于用权；同时充分发挥内在性权力的作用，提高领导影响力。

在领导活动中，领导者运用权力的目的是对被领导者施加影响，使其心理和行为发生预期的改变。因此，权力是影响的基础，影响则是权力的核心和实施过程。根据权力性质不同，以权力为基础的影响也分为两类，即外在影响和内在影响。

9.2.2.1 外在影响

9.2.2.2 内在影响

在领导的影响过程中，领导者作为影响主体，固然占有主动和支配地位，但作为影响客体的被领导者也并非完全处于被动状态，而是在接受影响的同时以一定方式对领导者发生影响。这表现在：一方面，被领导者只有开放信息通道、接收到领导者发出的有关信息时，影响过程才能进行；另一方面，被领导者的素质构成、知识水平、接受能力、态度偏好、行为习惯、价值取向等制约和决定着他们对所受影响的选择、接受影响的程度以及行为反应的方式和强度，制约领导的影响效果。因此，领导的实质是领导者与被领导者之间的双向影响过程。影响双方相互依存、相互制约，共同构成领导的影响系统。
领导的影响系统具有动态性质，其运行方式不仅取决于领导者的权力构成以及被领导者的素质状况，还受到所处环境条件的制约。构成领导环境的有五个相对独立的因素：
（1）集权程度和对工作的评价。这指的是企业组织内决策职能的集中程度和通过监督对工作进行严密控制的程度。
（2）企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求。通常，群体成员的高度团结水平和高度技术水平是同组织结构的复杂性相联系的。

（3）企业组织的整体规模。这同工作任务的结构性强弱有关。
（4）工作群体的结构。群体的结构性强意味着其成员乐意参加集
体讨论和制定决策的过程。
（5）企业组织的层次和信息传递。这是指企业中有多少管理层次和同级人员中以及不同层次之间的信息传递。
领导者的工作方式很大程度上受到上述环境因素性质的制约，领导行为的效果几乎直接决定于领导方式与特定环境因素的适应状况。例如，在规模较大、结构复杂的企业组织中，由于下级成员具有较高的技术水平和工作能力，几乎不需要更多的指导。领导者同下级保持一定距离，仅利用职权定期检查工作，可以使下级获得更多的自由度和主动性。又如，对人热情友好、擅长于以个人交往方式施加影响的经理，在比较简单且结构性强的工作环境中更能有效地实现领导。

领导的实质是领导者、被领导者、环境三方面变量相互依存、相互作用构成的复合影响系统。其中任何一方面变量发生变化，都会引起领导方式及其效果的相应改变。

领导是一种特殊形式的社会活动。如同企业的生产经营和各项管理活动一样，领导活动也必须讲求效益，即要以较少的投入取得较大的产出。这种投入和产出之比，就表现为领导的有效性。在领导过程中，职权、知识、能力等因素为实施领导提供了必要的资源投入。这些投入能否形成较大的产出，主要取决于领导者能否合理配置、利用各项资源，提高领导效能。有效性是领导活动的主要衡量标志，是领导水平的总体反映。
在企业管理中，领导的有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。由于不同企业组织或同一企业不同职位的领导活动内容复杂、形式多样，因而难于用固定、机械的同一标准衡量有效性的高低。就一般意义而言，一个企业或群体的领导是否有效，可以从以下方面反映出来：
（1）下级的支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这
种支持是出自感情或利益上的考虑。
（2）相互关系。领导与下级员工之间保持密切、和谐的交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意的关系，企业内部关系处于协调状态。

（3）员工的评价。绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，并以成为该企业或群体的一员而感到自豪。
（4）激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人的潜能得到充分利用。
（5）沟通的效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。

（6）工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率的进行。
（7）目标的实现。领导活动的效能或效果最终要通过是否实现企业的预定目标以及实现的程度反映出来。其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。
如上所述，领导活动是领导者、被领导者和环境三方面因素相互影响、共同作用的过程。这一过程能否有效进行，直接取决于三方面因素的契合或适应程度。因此，提高领导有效性的关键，在于最大限度地促成领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调。具体来说，可以采取以下两种基本途径：一是根据领导者的素质特性，选择和配置与之相适应的被领导者及组织环境；二是根据现有员工状况和企业条件，采取适合其特点与要求的领导作风和领导方式。

所谓领导者的素质，是指领导者的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在早期的领导理论研究中，许多学者将注意力集中于领导者的品质、性格等特性分析，试图寻找出某些领导者共有的或必备的基本素质，并以此作为提高领导效能的基础和前提条件。其中有些研究成果不乏参考价值。例如，美国学者斯托基尔发现与领导才能有关的有五种身体特征（如精力、外貌与身高等），四种智能特征（如思维能力、反应敏捷程度等），十六种个性特征（如适应性、进取性、热心
与自信等），六种与工作有关的特征（如追求成就的干劲、毅力和首创性等），以及九种社会特征（如愿意与人合作、人际关系协调能力和管理能力等）。吉赛利（E.Chiselli）提出领导者有八种个性特征和五种激励特征，其中个性特征包括：才智、主动性、督察能力、自信、为员工所亲近、决断能力、性别、成熟程度；激励特征包括：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权力的需求、对自我实现的需求、对职业成就的需求。还有一些研究认为，一个好的领导者应具备这样一些特点：勤奋、忠诚、聪明、自信、果断、正直、关心他人、平易近人、幽默、善于鼓动人等。
关于领导者素质的研究未能取得明显成果，原因在于无法证实某些特性与领导效能之间存在必然联系，人们对领导者必须具备的基本特性缺乏一致认识，且所列各种特性对领导效能的重要程度未作相应区分。事实上，试图单纯从素质特性角度要求提高领导有效性的途径是有失全面的。大量实践证明，具备同一素质的领导者在某类企业环境中可以取得成功，在其他企业环境中却可能遭到失败；反之亦然。因此，不应把素质特性视为决定领导效能的唯一因素。但是，毋庸置疑，在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对领导者的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的领导者或领导集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担负起有效领导的重任的。所以，现代企业领导职能客观上要求领导者具备相应的良好素质。换言之，良好的领导素质是提高领导有效性的不可或缺的重要条件。
一般而言，一个卓有成效的企业领导者应具备如下素质：
（1）品德高尚。领导者要公正无私，襟怀坦荡，富于牺牲精神，严于律己，宽以待人。
（2）个性完善。领导者应性格开朗，豁达大度，意志坚强，自信，有自知之明，对事物具有广泛的兴趣和热情。
（3）富于进取心和创新意识。领导者通常有较强的事业心和成就需要，希望通过事业的成功体现自身的价值，有魄力和独创精神，勇于积极开拓新的活动领域。
（4）博学多识。领导者应具有较完备的知识结构，不仅要通晓与企业领导工作有关的现代管理科学知识，同时要精通与本部门业务活动性质有关的专业知识。
（5）多谋善断。决策是领导的主要职能之一。企业领导者应善于发现问题，提出多种解决方案，并从中进行优选决策；要能够根据情况的变化，随机应变地进行跟踪决策和适时处理。
（6）知人善任。领导的核心是用人。有效的领导者应当善于观察人，了解人，用人之长，唯才是举，充分发挥每个成员的潜力和积极性。

（7）沟通协调能力强。现代企业领导者应具有较强的人际交往能力，善于与下属及外部公众建立良好的沟通关系；能够调节各种复杂矛盾，促进企业内外关系的协调发展。
除上述基本素质外，企业领导者还应具备一定的领导风格。领导风格是领导者个性气质、性格、能力、思想方法、价值观念及行为习惯的综合体现。鲜明、独特的领导风格可以增强领导者的魅力和感召力，因而也是领导者获取成功的重要条件之一。

领导方式指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，可以集中体现领导者在提高领导效能中的主观能动作用。
关于领导方式的类型有多种划分，根据权力定位和工作定位的不同，可以分为集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型五种。

1 集权型

2 民主型

3 任务型

4 关系型

5 兼备型

值得指出的是，以上所列仅是几种典型化的领导方式。现实的领导活动中企业领导者往往并不单纯采用某种典型方式，而是介于几种方式之间，采用各种不同组合的混合方式。由此，在集权与民主、关心任务与关心人等极端方式之间，形成一系列中间化、混合型的领导方式。

领导方式的系列化、多样化带来了一个不容回避的问题，即如何评价各种方式的优劣、领导者应采取何种方式更有利于提高领导效能。根据权变理论的观点，包括上述类型在内的各种领导方式都有各自不
同的适用范围。某种方式在一定企业环境中具有明显效果，而在另一环境中则未必成功。例如，对刚刚进入企业、缺乏基本技能和纪律训练的新员工采用集权、命令的领导方式较为有效，而以同样方式对待具有较高技术水平和工作经验的专业人员或老员工则有可能挫伤他们的自尊心和积极性。又如民主型领导在常规性程序化工作中可取得良好效果，但对于性质复杂、职责分工不清的工作环境则不一定适用。因此，各种领导方式的优劣具有相对性，并不存在一种适用于一切情境的最佳领导方式。领导者采取何种方式必须视被领导者和企业的具体状况而定。就提高领导有效性而言，具有决定性意义的是对领导方式进行正确抉择。

人际沟通过程有其特殊性：
（1）人际沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。
（2）人际沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
（3）在人际沟通过程中，心理因素有着重要意义。在信息的发出者与接收者之间，需要彼此了解对方进行信息交流的动机和目的，而信息交流的结果是会改变人的行为。
（4）在人际沟通中，会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是由于信息渠道（即传递）的失真或错误，而且还是人所特有的心理障碍。例如，由于人的价值观的不同，对同一信息可能有不同看法和不同理解。
人际沟通是一个过程，完整的沟通过程包括七个环节。
（1）沟通主体，即信息的发出者或来源。
（2）信息，连接各个部分。
（3）编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。
（4）媒体，即沟通渠道。
（5）解码，指客体对接收到的信息所作出的解释、理解。
（6）沟通的客体，即信息的接收者。

（7）反馈。
具体沟通过程如图9-1所示。

9.4.2.1 正式沟通

9.4.2.2 非正式沟通

1 关注准确性

2 保持完整性

3 确保及时性

4 充分运用非正式组织

一般说来，非正式渠道的消息，对完成组织目标有不利的一面。但是，小道消息盛行，却反映了正式渠道的不畅通。因而加强和疏通正式渠道，在不违背组织原则的前提下尽可能通过各种渠道把信息传递给员工，是防止某些不利于或有碍于组织目标实施的小道消息传播的有效措施。

企业组织作为一个系统，对内面对个人、对外面对环境，一方面要集合个人的力量，形成有目的的有机整体；另一方面要适应环境，谋求自身的发展。这种特殊的性质和位置，决定了它不可避免地处在各种
矛盾的焦点上。
我们不可能一一列举企业面临的各种矛盾，但就其基本的方面而言，至少可以指出下述几个方面：

1 环境要求与组织内部要求之间的矛盾

2 组织目标与个人目标之间的矛盾

3 科学、理性与人性之间的矛盾

企业与环境之间的均衡，是通过适当的目标和战略实现的。而且环境不是一成不变的，时刻处在变动中。环境因素的变化，会打破企业原来形成的均衡状态，使企业面临一种新的局面。其中，竞争、技术和需求的变化是最主要的因素。

1 企业发展带来企业与环境均衡的破坏

2 企业发展带来企业内部均衡的破坏

3 企业发展过程中产生的问题

除此之外，企业发展过程还是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。
不论是为了适应环境，还是为了解决发展带来的问题，企业都需要在新情况下谋求新的平衡。因此，必要的新陈代谢、吐故纳新就是发展过程经营管理的基本内容之一。换言之，为了适应变化了的情况，新思维、新技术、新战略、新市场、新人事等许多方面都是企业需要探索的。探索新的东西往往同时意味着要抛弃一些旧的东西，要开创性地尝试解决新问题。然而，探索和开创会遇到来自惯性的阻碍。工作程序也好，沟通过程也好，或者是思维方式也好，人们往往习惯于采用原已熟悉了的或习惯了的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的东西。但是如果不能从旧的体系方法当中解脱出来，就不可能产生或形成解决新问题的办法，无法适应变化了的情况。因此，企业发展过程还必须解决发展与惯性之间的矛盾。

1 体系惯性

2 个人惯性

上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提高效率、减少不必要的摩擦和冲突、有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在一定程度以内是有积极意义的，它有利于提高效率、降低内耗，但超过了必要的限度就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。

以上分析表明，稳定不变不是企业发展的理想状态，对矛盾、差异、对立不加调整，任其自然发展，也不是理想状态。企业发展既需要稳定，也需要变革；既不能没有矛盾，也不能任矛盾发展。因此，管理者不能用一套固定的、不变的体系和方法对待企业发展，而是要在各种极端之间找到某种均衡，要随情况的不同采用不同的手段方法，在动态中协调企业内部各方面关系，把握某种“中庸之道”。

1 权变观点

2 中庸之道

企业变革是对旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型。它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。显然，特定的模式要有一定的时间积累才可能形成，它是企业内部各方面经过反复探索、学习、调整和适应才形成的。对某种特定的环境条件而言，企业的模式化是管理水平提高、效率提高、资源浪费和内耗减少的结果。它是企业文化的重要组成部分，在企业组织中，具有简化管理程序、密切相互协调配合、鼓舞和鼓励工作热情的重要作用。
模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但另一方面，它意味着企业发展达到了某种稳定状态，失去了革新和变革的活力。从企业进一步发展的要求来衡量，这不是一种理想状态。特别是当环境条件发生较大变化时，要求企业管理模式与之相应调整。但是，一种模式一旦形成，就有了保守、排斥其他类型的特点。换言之，在原有模式内部依靠其自身是很难转变的。

企业变革涉及价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。
企业变革或者革新的困难首先在于一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配，按照模式的支配行事。这是变革最困难的一个组成部分。
其次，缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。对企业有意义的时机往往是社会一般还没有认识到、一般观念不接受的时期。这一阶段，除少数人外，大部分人很难理解为什么要革新、转换和调整。观念和舆论方面的阻力是另一个困难因素。
再次，是来自主要领导人的阻力。主要领导人是原有模式的创造者，从原有模式的形成和运用中曾获得巨大的成功，对原有模式最熟悉，切身体会最多，感情最深，最难改变。有时领导者自认为已经摆脱了旧有模式的束缚，实际上仍然在原模式内行事。福特汽车公司的兴衰，就是一个很好的例证。
最后一个困难是，即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一段时间，使人看不清模式转换、组织变革的必要性。特别是在新的模式形成之前，旧有模式仍然在顽强地发挥作用，维持自身。

1 提出问题

2 探索变革

3 全面展开

4 模式重塑

变革包含了企业组织的技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面。然而，对市场经济条件下的企业来说，最主要和最常见的是市场战略、市场经营方面。企业在市场经营中的成熟化与革新，更具有一般性。
所谓成熟，也可叫饱和，即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程，就是革新的过程。由成熟而革新，是企业发展的基本形态。
由成熟而革新，一般有两个方向。一个方向是开发新领域、新行业，转换主营结构；另一个方向是通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路。这两个方向之间并不排斥，企业可选择其一，也可双管齐下、
全面开拓。
无论选择什么方向，革新的过程都要经历模式转换过程。立足于原领域，原主营产品形成的经营体制、管理体系和思维方式、观念、视野，都需要根据新选择的发展战略经历一个变革和转换的过程。没有模式转换过程，革新是不可能实现的。

11.2.4.1 革新的滞后性

11.2.4.2 革新的过程

11.2.4.3 对成熟化的认识

11.2.4.4 战略探索

11.2.4.5 战略决策

2.1.1.1 个体假设的意义

2.1.1.2 传统的看法

2.1.1.2 必须回答的几个基本问题

如何理解个体的行为和学习？
【答案】个体行为是集体协作活动或组织生活中个体的基本方面，个体的基本特征也是组织生活的最基本构成部分，关系到企业的存在状态。所以可以说，个体的行为，是从组织管理角度必须把握的对象。在组织生活中，与共同事业相关性很强的另一个要素，是个体的学习。个体在行为过程中和通过行为的结果，可以获得新的技能和知识。这或者是通过直接的实践，或者是通过其他人经验的提示，或者是通过理论知识的学习。个体的学习对于维护和促进协作系统整体发展有重要意义。
行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征。其中，行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用。通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。
进一步分析个体的行为，可知行为的方向和强度是两个基本点。方向解决“干什么”和“为什么要干”的问题；强度解决通常所谓工作积极性的问题。在行为的方向和强度这两个环节，方向取决于选择，取决于决策；强度取决于个人的心理力量，个人的努力程度。那么制约个人的决策和努力程度的又是什么因素呢？这些因素主要有个人抱有的目的、个人的知识、思维方式和个人的情感。其中，目的、知识和思维方式主要与决策相关，情感则主要与努力程度相关。

2.1.3.1 个人在组织中学习的特点

2.1.3.2 两类学习的特点

2.1.3.3 组织层次的学习

1、心理能量的含义
      心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为为组织努力工作的协作意愿。由这个显在的部分有机结合而成的整体，就是企业组织整体的能量。
      但是，企业整体能量作为一种“大于部分之和”的能量，不是个体力量的简单相加，而是经过调节和作用综合而成的整体力量。其中，有些部分可以还原为个人的能量，有些部分是由企业组织整体形成的，无法还原为个人的力量。

学习和心理能量的关系

2.1.5.1 学习-信息蓄集-成功-能量改变

2.1.5.2 学习-信息共有-相互激励-集团能量

2.2.1.1 正式组织的概念

2.2.1.2 正式组织三要素

2.2.2.1 非正式组织的特征

2.2.2.2 非正式组织对正式组织的作用

2.2.2.3 正式组织对非正式组织的作用

2.2.3.1 组织是正式组织和非正式组织的统一

2.2.3.2 组织是正式侧面和非正式侧面的统一

2.3.1.1 个人的动机\需求及其标准

2.3.1.2 诱因的分配过程

2.3.1.3 组织的效率

2.3.2.1 组织目标与环境状况的适应性

2.3.2.2 目标实现程度

以发展的、变化的眼光看问题，组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的、可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。这是问题的一个方面。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量62组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身就是平衡的一种破坏性力量，同时，组织的发展也会打破原有的平衡。应该说，组织的生存和发展就是不断打破原有平衡、建立新的平衡的过程。由此来看，除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织生存发展的必要条件。
实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度的提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向。这一方面是组织内外平衡实现程度提高、管理水平提高的结果，表明组织围绕一定时期的战略目标管理达到了新的水平。另一方面，这种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。如何在稳定与革新、日常正常经营管理与阶段性变革之间取得平衡，是动态平衡、发展过程管理中最困难的一个方面。
另外需要指出的是动态平衡的实现需要有系统和权变观念，要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。
有效地实现组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡，才能维持组织正常的生存，才谈得上组织发展。一方面，组织平衡构成组织管理的基础。管理的必要性来自于组织生存发展的需要，来自于实现组织平衡的要求。另一方面，组织平衡也是管理的出发点和最终归宿。

2.4.1.1 管理是组织的特殊器官

2.4.1.2 管理的实质是协调

2.4.1.3 管理协调是有意识的协调

2.4.1.3 管理是维持集体协作延续发展的行为

管理的职能
依据组织三要素理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括：①组织目标的设定和转化。②确立和维持信息沟通系统。③确保必要的活动。④领导。
目标的设定和转化，指设定组织目标，使之转化为具体协作活动，实现组织与环境动态平衡的过程，表现为企业战略管理、计划与控制活动等项职能。确定和维持信息沟通系统的基本内容包括：确定和调整组织结构；配备和控制管理人员；利用非正式沟通。确保必要的活动，是确保必要的、构成组织实体的个人的活动。其中包括劝诱个人参加组织协作和增强组织成员协作意愿两部分内容。具体管理过程中与组织结构设计、人员配备、制度规范、激励等项职能相联系。领导过程则更多地与领导职能、企业文化联系在一起。
当代管理职能学派继承法约尔开创的管理职能、管理过程思想，吸收管理学发展的新成果，丰富和发展了管理职能的内容，以计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程，在管理领域有比较广泛的影响。
上述两种职能划分的角度不同、表述方式不同，但基本内容是相同的。考虑到目前国内比较通行的管理学理论体系，本考试指南以计划与控制、组织、制度规范、人员配备、激励、领导来反映管理的职能和过程，主要与组织和环境平衡相联系的战略、营销等方面内容安排在企业战略管理部分和市场营销管理部分说明。

组织的全部活动都是集团活动，其中的过程就是决策：把组织成员决策当中的某些因素分离开来；建立一些规范的组织程序用来选择和确定那些因素；就那些因素同有关组织成员进行沟通。事实上，管理过程中每一个阶段的每一个管理行为，如计划、组织等，其中都有一个可分解的决策过程（见表4-1）。

以西蒙为代表的决策理论学派强调决策的重要性，并把“决策人”
作为一种独立的管理模式。西蒙和马奇在《组织》一书中按照关于人的假设对管理理论作了如下分类：
（1）“机械人”模式。这种模式把组织成员看做是进行一定作业的生产工具-机械。他们只能被动地接受命令、进行作业，在解决问题时并不起什么作用。
（2）“动机人”模式。这种模式认为，组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。组织成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素。
（3）“决策人”模式。这种模式认为，组织成员都是为了实现一定目的而合理地选择手段的决策者。

“决策人”模式把追求组织决策的合理性作为主要课题。由于信息和知识的不完备性、对未来预测的困难性以及不可能穷尽所有的替代方案，绝对理性的决策是不可能达到的，因此，在有限合理性的基础上，追求满意化而不是最优化决策的“决策人”模式才是更现实的合理模式。
“决策人”模式是把下述的决策方面的心理学因素作为其行动的基础：
（1）学习。人能够根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推断，对特定的选择将产生的结果作出估计。这种学习过程对个人和组织都是合理决策的基本条件。

（2）记忆。就是把为解决一个问题而收集的信息以及从这些信息得出的结论储存起来，以便在发生同类问题时用来作为作出新决策的参考依据。
（3）习惯。它是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径，具有“从有意识地进行选择的范围内排除情况反复”的作用。习惯一旦形成，当人们需要采取适当的行动时就不必再有意识地进行决策而能对同样的刺激和同样的情况产生相同的反应。只要这种习惯对实现目的来说是合理的，它就能对合乎目的的行动起有益的作用。

1收集信息阶段

2 拟订计划阶段

3 选定方案阶段

4 对选定的方案进行评价

决策过程还可以细分为更为具体的识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟订方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果等八个阶段。
从这些阶段和过程我们可以看到，决策实际上是一个“决策一实
施一再决策一再实施”的连续不断的循环过程，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的各种职能之中。

正如“决策人”模式所假设的那样，决策的准则并不是绝对的理性即“最优化准则”。以往的经济学家和管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导、按“最优化准则”行动的经济人或理性人。但这事实上是做不到的。

要实现“绝对的理性”就要有三个前提，而这事实上是办不到的。这三个前提是：①决策者对可供选择的方案及其未来的后果要“无所不知”。②决策者要有无限的估算能力。③决策者的头脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序”。由于决策者在各方面的限制，不可能具备这些前提。所以，事实上人们不可能作出“完全合理的”决策。人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“令人满意的”决策。因为人们没有求得“最优化”的才智和条件，所以只能满足于“令人满意的”这一准则。
这一准则对决策的现实意义是：作决策的时候不能考虑一切可能的复杂情况，而只考虑与问题有关的特定情况。对工商企业来说，这种“令人满意的”准则就是“适当的市场份额”、“适度的利润”、“公平的价格”等。而一个组织存在的意义和目的也就在这里。因为组织的主要职能之一就是“弥补个人的有限制的理性”，从而能作出“令人满意的”决策。
要及时有效地作出正确的决策，还有以下几个原则：
（1）整体协同原则。管理系统本质上是开放系统，它的各要素是相互联系、相互作用的。它处在环境中，被外部环境所包围。它总是自身相互作用，系统本身会产生协同。

（2）目标原则。决策都必须确认目标，并以目标为导向。
（3）权变原则。决策是动态的，客观环境发生了变化，决策也要随时作出调整。

例行问题和例外问题
决策者进行决策思考的出发点是正确判断问题的性质，即判断是属于例行问题还是例外问题。
例行问题是指重复出现的例行公事，如订货、材料出入等。有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构。处理这些问题的特点是把它纳入制度规则化的轨道，这样当问题重复发生时，不必再作决策，而只需根据已有的制度和规则按例行程序处理即可。

与此相对应，那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的问题属于例外问题。只有例外问题才真正是要领导者逐项逐个认真研究、慎重决策的问题。这类问题不是重复出现的，也不能用对待例行公事的办法来处理。这类问题往往比较重要，如新产品的研究和开发、经营的多样化、公司兼并等。这类活动为数不多，却需要主管人员倾注大部分精力，作出正确的决策。
处理例行问题和例外问题，无论从决策的性质还是方法上来看，都是两种不同类型的决策。前者一般有先例可循，有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，最终解决问题可能需要创新。

程序化决策和非程序化决策

从解决上述两类不同性质的问题出发，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。处理例行问题的决策通常称之为程序化决策，处理例外问题的决策通常称之为非程序化决策。
所谓程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，即可按照固定程序进行处理，而不需要再特意去处理它们。通常又
将“程序化决策”称之为“结构良好”的决策。与此相反，“非程序化决策”是针对那些新颖、无结构问题的。这类决策又可以称之为“结构不良”的决策。这类决策没有固定的程序和规律可以依据，需要单独作出处理。
同时，决策类型和组织层次也是相关的。低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，因此他们主要进行程序化决策。而越上层的管理者，他们面临的问题越可能是结构不良的。当然，在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。

程序化决策：
重复的、例行的决策，由组织制定其决策的具体程序

4.3.3.1 程序化决策的传统技术

4.3.3.2 程序化决策的现代技术

非程序化决策：
一次性的、非例行的、新的决策，用通用问题解决过程处理

4.3.4.1 非程序化决策的传统技术

4.3.4.2 非程序化决策的现代技术

4.4.1.1 个人对问题的感知方式

4.4.1.2 个人价值系统

4.4.2.1 群体决策的优点

4.4.2.2 群体决策的缺点

为实现预期目标和履行社会责任，组织必须完成一系列的工作任务，如制造业必须从事制造、销售和产品开发等基本工作，这些基本工作是组织基本职能。商业的基本职能是采购和销售，而银行的基本职能则是取得存款和融资、转账支付以及国外汇兑。企业只有全面完成这些基本职能，才能实现预定目标，履行社会责任。
这些基本职能的顺利完成，离不开辅助职能的配合。任何行业的企业要了解盈利情况，就需要会计和财务职能。在制造业和商业，尽管财务不属于基本职能，但资金的筹措和运用又是完成基本职能所不可或缺的。辅助职能与基本职能没有直接的关系，所以也称间接职能。
如同组织职能可以细分为基本职能和辅助职能一样，基本职能和辅助职能也可以作进一步的分工。如产品制造这个制造业的基本职能就可以细分为试产、生产计划、生产作业和质量检验等若干环节，而上述各环节还可以进一步细分下去。这些细分化的并为不同人所分担的工作叫作职务或任务。分工就是确定由谁来担当这些工作。
分工给组织带来的利益:
分工给组织带来的弊端：
因此，组织结构所要解决的第一个问题就是：全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。
分工离不开协作，缺乏协作的分工是危险的。如果我们不能协调零部件与成品之间的生产数量关系，不能协调前后工序之间的衔接关系，就会影响组织活动效率。协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。市场协调不是万能的，组织系统就是为了协调大规模的、复杂的分工而产生的。

6.1.1 分工给组织带来的利益

6.1.2 分工给组织带来的弊端

组成部门是组织协调的第一个方法。通常是给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。这种团体就叫部门或组织单位。把组织的全体成员分别归属到若干部门，将使协调工作变得相对简单。
大型化组织通常采用横向的多维式部门结构。首先，由几个人或职务组成一个小团体，而这个团体又归属于另外一个更大的部门，如此不断递进，便形成组织层次。大型组织之所以要通过组成层次不同的部门来实施协调，是因为人们之间有效交往的范围有限。
借助全体人员的交往关系协调组织是一种最原始的协调方法。要借助这种方法去达到协调大型组织的目标显然是不现实的，它只适合于小型组织。但是一旦改由管理者协调，就可减少相互交往的人际关
系数，进而减轻协调的工作量。进一步讲，管理者如能专事协调工作，就会很快掌握协调所必需的技能。设立管理者的办法，有助于简化人们之间的交往关系，使协调工作更容易、更有效。
然而，每一个管理者能直接协调的下属的人数毕竟又是有限的。受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，我们称之为管理幅度。扩大管理幅度，可以减少管理者人数，但也会带来一系列问题，如监督弱化、不能给每一个下级以明确的指示、无暇顾及重大问题、容易失控等，从而使协调工作无法顺利进行；反之，如果缩小管理幅度，尽管有利于组织协调，但也会带来管理人员过多、管理成本增大等问题。因此，管理幅度不宜过大，也不宜过小。那么，管理幅度究竟以多大最为合适？对这一问题的种种争论可谓由来已久，被称为“最佳管理幅度”的数量标准也是五花八门，如7人～8人、15人～16人或者更多人数，但一直没有定论。事实上，我们不可能给管理幅度规定一个理论上的最佳数字，因为它是由许多因素综合决定的，如管理者的能力、被管理者的训练水平、工作性质和内容、控制手段等，而这些因素在不同的企业里有很大的差异。因此说，最佳管理幅度是因企业、因人而异的。

管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，这就是部门化。在这里，必须弄清两个问题。
（1）部门规模究竟以多大为宜，或者说组织以几个层次为宜，如果减少每一个团体的成员人数，即缩小管理幅度，就会增加管理层次，使组织呈狭长形态；反之，扩大管理幅度，就会减少管理层次，使组织呈扁平形态。狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数；扁平型组织虽然会减少管理者人数、缩短信息传递路线，但也存在协调困难、易于失控的缺点。
（2）部门化的方式问题，即如何将同一层次划分成不同的部门。划分部门的方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分是最为常见的。这些方式各有优缺点，为此，我们必须涉及部门的自我完整性这一重要问题，以利于作出正确的判断。一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。这种部门有
权独立决策，而不需协调与其他平行部门的关系，如企业的事业部、银行的分行等。一般而言，按产品、顾客和地区标准划分和建立的部门，易于构成自我完整性，而按职能建立的部门则难以做到这一点。现实经济生活中，有些单位尽管是地区性的，但由于不具备生产等职能，所以仍是不完整组织，如工厂的地区销售处等。
一个部门可以形成自我完整组织，几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。世上并不存在孤立的自我完整的部门，但某些企业却可以以整体作为一个自我完整组织而存在，纯粹的职能制组织就是如此。

企业组织部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。职能制组织按企业的主要职能建立部门，而事业部制组织则按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门。前者以企业整体构成一个自我完整组织，而后者则是一个由若干自我完整组织构成的联邦制组织。在这二者之间，还有许多组织结构的变化形态。

分工协作的第三个问题是权限问题。每一个组织都要作各种决策，且要相互协调。在所有决策都是由最高经营者一人作出的情况下，决策之间的协调是非常容易的。但是，这种决策方式并不适合于工作性质和内容复杂的组织，因为这会降低组织效率。经理不是精通一切的全才，他不可能对各项工作都作出正确的决策，此时，就必须将决策权限授予下级，让其分担决策责任。问题在于：各种决策权授予谁？授权程度如何把握？这正是权限关系所要解决的两个问题。

集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。集权是指将决策权限尽量集中于组织上层，而分权则是指将决策权限分散于组织下层。集权和分权的关系不是二者必居其一的关系，因为集权和分权都不是绝对的，而是相辅相成的。任何组织都是既需要集权，又需要分权。所以，集权和分权问题的关键在于分权的程度。这一程度可以从两个方面予以把握：一是分散决策项目的多少。分散决策项目越多，分权程度越高。二是分散决策的自由度。是自主决策，还是必须上
报征得上级同意。
客观地说，集权和分权是各有利弊的。集权的优点是政令统一、上下左右行动协调，但也存在三个方面的缺陷：
（1）所有事项都须征得上级许可，决策周期长。
（2）缺乏第一手材料，决策科学性差。
（3）排除下级对决策的参与，使下级有一种遭冷落的感觉。
分权的优点是决策快速、员工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷。

总之，集权和分权都存在一个度的问题。这个度又受制于许多具体因素，诸如企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。

分工协作的第四个问题是人与人之间的沟通与协商。如前所述，全体组织成员的相互交往会形成许许多多的信息传递路线，1000人的相互交往，其信息传递路线可达50万条之巨。此时，如能按10人为一组，将其划分为100个小组，分别配置100位基层管理者，然后再依次配备10位中层管理者和1位最高管理者，则可以使传递总路线锐减至1110条，仅为原来的1／445。这种分层次的传递方式可以有效地减少传递路线，而管理者也就成为分层传递路线的连接点，对沟通上下关系起重要作用。在此，管理者不是扮演信差的角色，原封不动地传递各类信息。管理者必须对各类信息进行加工、整理，并据此作出自己的决策和解释，然后再予以上传或下达。但是，加工整理也会带来信息失真和遗漏等问题。在狭长型组织中，这一问题会变得更加突出。传统的组织管理特别强调统一指挥原则，认为下级只能接受一个直接上级的指示和命令，而不能同时接受两个或两个以上领导人就一项工作分别发出的命令，以免多头领导、互相冲突。这无疑会简化信息传递路线，使信息变得更加集中。但是，简化信息传递路线也会带来一些新问题，其中的最大问题就是各部门之间的沟通和协调将变得更加困难。因为在严格遵循分层传递路线的情况下，各部门之间的沟通和协调必须通过各自的管理者进行，而他们又无权直接协商，于是又不得不求助于他们的共同上级。这样一来，部门间的沟通和协调就变得极其复杂，不仅信
息传递易失真、费时间，而且会使管理者的信息传递负荷过重，影响其对重大问题的决策。为此，必须设计横向沟通和协商路线。其方法很多，如在每一个部门配备承担横向沟通和协商任务的联络员，设立由各部门代表组成的会议或委员会，任命专事横向协调的管理人员等。

事行制定行动方案以便在某些事件发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法。在某些情况下，当事者只要按既定规章、程序办事即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采取a方案、事件y发生时采取b方案。这就是组织工作的程序化。提高组织工作的程序化程度，会降低协商和管理者在协调工作中的作用，在某些情况下甚至可以不需协商，也不需要由管理人员来协调。如上班铃声响，即使没有管理人员现场指挥，各部位的工作照样可以有条不紊地进行。因此，程序化有利于加快工作进度，减少日常协调的工作量。
程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言的，它不可能事先提供一切行动方案，因为现实中还会有许多偶发性事件。这些事件不经常发生，没有周期性规律可循，但又存在发生的可能性甚至必然性。但是，程序化同样适用于偶发性事件中常规部分的处理。这样，要借助于非程序化方法解决的就只剩下例外部分了，协调工作也会因此变得十分简单。非程序化方法包括向上级请示、协商和管理者协调等。这就是所谓例外原理，它有助于减轻管理人员的压力，使其有时间处理新的和重大事件。
有些程序存在于个人头脑中，如个人经验、岗位习惯等；有些程序则以书面的形式出现，如规则、职务分工规程和作业标准、程序等。组织的程序化离不开程序的公文化。公文化的优点是明确、规范、可传授，并使各种协调方法和技巧变得更加科学、统一，使组织活动有章可循。实践中还应注意吸收成败的经验教训，并及时调整、修订不合理部分。惟其如此，才能推动组织的不断发展和完善。但是，公文化也会带来一些问题，如人们可能会过分注重规章、程序本身，而忘记了这些规章、程序究竟是为什么制定的，即只注重手段而忘记了目的。结果时间一长，各种规章和程序越搞越多，越搞越复杂，限制了员工主动性和创
造精神的发挥。

影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。

1 信息沟通

2 技术特点

3 经营战略

4 管理体制

5 企业规模

6 环境变化

企业组织结构不可能一经建立便十分完善，因为各种内外部因素总是处于不断变动之中。只有及时发现组织结构产生的问题，并采取相应改进措施，实施组织结构的局部或整体调整，才能保持组织的高效运转。组织活动中经常出现且需及时调整的问题主要来自以下几个方面：

（1）分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰。
（2）信息系统不流畅，沟通不良。

（3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下。
（4）机构臃肿，人浮于事，办事手续烦琐。

（5）本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统。
（6）多头领导，不能形成统一的指挥系统。
（7）授权不当，权责不对等。
（8）组织缺乏创新，难以发展。
当上述问题出现时，不论是个别问题还是一系列问题，都应及时采取调整行动。组织结构调整的基本策略有三种：一是局部调整策略，即在原有框架内作小范围变革；二是整体调整策略，即制定系统的调整策略，分阶段实施；三是抛弃策略，即全盘否定原有组织结构形式。这三种策略各具优缺点和特定的适用范围，必须依据企业内外各种制约因素的变动情况和要求，针对出现的各种具体问题，准确把握其性质、作用范围及其严重程度，以选择适当的调整策略。

客观地说，要设计一种适合各种企业的理想的组织结构形式是非常困难的，因为每个企业所依托的环境、经营战略、技术特点和管理体制等都有各自的特点。即使是针对某一特定企业，也难以设计出满足各种要求的组织结构形式，因为有许多要求实际上是相互矛盾的，如希望某种组织结构形式既满足迅速作出决策的要求，又能保证决策的高质量；既具有较强的创新和应变能力，又要保持相对稳定。
实际上，组织结构并不能解决所有的组织问题。一个组织能否正常运行，除了要选择合理的组织结构形式外，还取决于人员配备、工作激励、行为控制和组织文化等诸多因素。因此，指望仅仅依靠组织结构解决所有问题，是不切实际的。

企业的组织结构形式很多，在此，重点介绍几种基本的组织结构形式及其适用范围。

1 直线制

2 直线职能制

3 事业部制

4 矩阵制

5 子公司和分公司

制度规范没有严格的界限，可以用多种标准进行分类。依照制度规范涉及的层次和约束的内容，可分为下述五大类：
（一）企业基本制度
企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式的、决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次、决定企业组织根本的制度。
（二）管理制度
管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。如各部门、各层次的职权、责任和相互间的配合、协调关系；各项专业管理规定（人事、财务、业务）；信息沟通、命令服从关系等方面的制度。组织管理的体系中，相当一部分就是管理制度，它是单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节，是管理赖以依托的基本手段。

（三）技术规范
技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中心须予以尊重的。技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到生产工艺流程乃至包装、保管、运输、使用、处理都有其内在规律，企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等方面。技术规范所约束的主要是业务活动。此外，由于技术的特殊性质和与其他方面的相关性，管理过程要充分遵守技术规范，个人行为也要受技术规范制衡。
（四）业务规范
它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范多为定性的，程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法。如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。有些业务规范与其他制度规范往往有交叉、重叠的性质，与其他制度结合在一起。

（五）个人行为规范
企业组织当中，规范个人行为的，有些是其他类型的制度规范，如上述（二）、（三）、（四）的规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定的规矩，如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。它是企业组织中层次最低、约束范围最宽但也是最具基础性的制度规范。个人行为规范是组织中对行为和活动约束的第一个层次，其效果好坏、程度如何往往是更高层次约束能否有效实现的先决条件。
可见，制度规范包括的范围很广。从个人行为到企业形态、基本制度；从技术要求，到业务规程、管理过程；涉及企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，实质上构成了管理过程中一套完整的约束系统。

制度规范与其他管理手段相比，有其独特的性质和特点。
（一）权威性

制度规范一经形成，确定下来，所有成员都必须执行，违反规定要受到必要的惩罚。制度规范是企业当中的“法”。
（二）系统性
企业组织中各方面、各层次均有完整配套、具体严密的制度规范。它们相互具有内在一致性，互相衔接和补充，形成一套严密完整的制度规范体系。
（三）科学性
制度规范建立在科学合理的基础上。有的直接是技术规律要求；有的充分体现事物客观规律；有的合情合理。它反映了企业经营管理科学、成熟、合理的一面。
（四）无差别性
制度规范作为一种带有法规性质的管理手段，具有无差别性特点。它不对具体情况和具体人分别对待，在规范约束范围内一律对待，没有变通的余地。它是一套理性的、非人格化的体系，是一系列抽象的、封闭的准则，往往以成文的形式确定下来，具有明确的、是非分明的特征。
（五）借助强制力
制度作为现实地约束和规定组织中活动和行为的管理手段，需要借助强制力。强制力是制度发挥作用的力量，没有强制力的制度规范只是一纸空文。在企业组织中，强制力主要表现在行政处分、降职降薪、开除惩罚措施上。

（六）稳定性
管理制度往往都是在长期管理实践基础上，经过分析研究、总结经验、提炼上升形成的理性准则。它在相当程度上反映了企业组织活动和管理过程的内在要求，具有较强的稳定性，在条件未发生较大变化的前提下一般不作改动，只有在条件发生较大变化的情况下才作相应调整。稳定性也是维持权威性的手段之一。更重要的是，唯其稳定，才能现实地发挥制约作用。频繁变动的制度不易贯彻执行，更难巩固。

企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足下述几个基本要求：
（一）从实际出发
制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，保证制度规范具有可行性、实用性，切忌不切合实际。

（二）根据需要制定
制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制度
规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范反而会扰乱组织的正常活动。如有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。
（三）建立在法律和社会道德规范基础上
法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的基本规范，是企业组织正常生存发展的基本条件和保证。企业制定的各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存发展、对组织内部各方面的约束都会受到影响。

（四）系统和配套
企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性。不能前后矛盾、漏洞百出，避免发生相互重复、要求不一现象，同时要避免疏漏。要形成一个完善、封闭的系统。
（五）合情合理
制度规范要体现合理化原则。即一方面要讲究科学、理性、规律；另一方面要考虑人性的特点，避免不近情、不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要充分发扬自我约束、激励机制的作用，避免过分使用强制手段。
（六）先进性
制度规范的制定要从调查研究入手，总结本企业经验，同时吸收其他企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。

（一）制度制定者
企业组织中各种不同类型的制度规范，适合的制定主体也有不同特点。一般而言，企业基本制度由企业所有者和主要经营管理人员根据法律规定，在与有关政府机关磋商基础上制定；管理制度由制度涉及的部门、管理者和有关组织成员确定；技术规范有些直接来自国家标准和规定，有些以技术专家为主会同约束对象和管理者协商制定；制定业
务规范的主要是直线操作人员和管理人员；个人行为规范，通常是在充分征求企业组织成员意见基础上由高层管理人员确定。不管是哪种类型的制度，都应充分考虑该项制度约束对象的意见和要求。制度确定下来以后，要靠他们执行，事前能否得到他们的理解和认可，直接关系到制度实施的状况。这一点必须注意。
（二）制度规范的制定程序
制度的形成和制定过程，一般有四个基本步骤。

第一步：提出。由有关部门和人员根据管理工作的需要，提出制度制定要求。经上级有关部门和人员同意后，进行充分的调查研究，提出制度草案。
第二步：讨论和审查。制度草案提出后，需要广泛征求相关各方的看法和意见，集思广益，充分讨论。在讨论、研究的基础上，改正其中不切合实际之处和疏漏以及与其他制度矛盾、重复之处，使制度草案进一步完善化。修改后的制度草案，要报请上级管理部门审批。

第三步：试行。制度草案经上级管理部门审批后，可予以试行。试行的目的是在实践中进一步检验和完善，使之成熟化、合理化。对于新制定的制度规范，试行是必不可少的一个阶段。
第四步：正式执行。制度经过一段时间试行、完善后，即可稳定下来，形成正式的、具有“法律效果”的制度文本，按照确定的范围和时间正式执行。与此同时，要向相关方面说明，报送上级管理机关备案。

（三）制度规范的调整
制度规范应当保持较强的稳定性。但管理制度也不是一成不变的，当制度所赖以存在的前提条件发生变化时，制度也需要作相应调整。制度规范从本质上说是管理的手段，要服从管理和协调集体协作行为的需要。当管理协调整体结构发生变化时，必须相应作调整。

制度规范调整，包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定。
1．管理制度规范修改的情况
管理制度规范的修改，通常发生在出现下述三种情况之一的条件下：
（1）与企业制度规范有关的国家法令、政策有变化，原制度出现与国家法令、政策不一致的地方。
（2）企业管理基本决策有大的变化。如企业联合、集团化、战略调整、经营范围调整等情况下，都需要制度体系的变更与之相适应。
（3）实施过程中暴露出制度本身不合理、不完善时。这时，需要对不合理、不完善的规定作修改和调整。
制度修改的内容、程度取决于具体情况，有时可能是个别条款，有时可能是某一类规定，有时可能是制度约束的程度。调整的程序与制定过程大体相同，但一般不必经过试行阶段，修改审批后即可直接实行。
2．管理制度规范废除的情况
管理制度规范的废除发生在下述情况下：

（1）企业组织破产倒闭，制度规范自然消除。
（2）由于某些基本法令制度的废除使企业有关制度规范失去依托，失去意义。

（3）制度约束的事项已告结束。
（4）同一事项有了新的制度规范，原制度自然作废。如国家颁布新的技术标准，原标准自然失效。
管理制度调整的主要工作是修改工作。其中一个需要注意的问题是需要把“破”和“立”结合起来，认识到原制度不合理时，应积极调整和修改，但在新制度正式推行之前，要继续执行原制度，避免出现无约束的现象。另外，还需要注意制度的调整不宜太频繁，局部的、小的不合理出现时不宜轻易修改制度，要维护制度规范的严肃性和稳定性。

制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中，由于管理所依托的基本手段不同，存在着不同类型的管理方式。市场经济发展早期，企业组织管理中多依靠个人的权威，以传统的权威和“神授”的权威为基本的控制手段。伴随着工业文明和资本主义经济发展，企业组织、行政组织和各种大型组织逐渐把管理过程中依赖的基本权威由个人转向理性的管理制度和规范。以理性的、正式规定的制度规范为基本权威实施管理，就是制度化管理的实质。当然，这并不意味着不允许发挥个人权威的作用，只是说起基本制约作用的是制度权威而已。

制度权威也可叫正式权威，个人权威则称非正式权威。正式权威来自于组织结构中对管理者地位和权力的正式规定。这种形式下，管理者拥有组织授予的奖惩权，可以视被管理者工作的不同情况，决定给予奖励或惩罚。它建立在强制力的基础上，是法的权威，不是个人的权威。而非正式权威来自于个人所具有的特殊品质，如个人在某方面的专长或非凡的组织领导能力等，因为具有这种品质的某个人可以将众人吸引到自己身边，使之服从其管理和领导。非正式权威是建立在对个人的忠诚关系上，是对个人负责。制度化管理是依靠正式权威来进行管理的管理方式。

从管理制度的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征有：
（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。
（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。
（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有的素质、能力等要求。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选
组织中所有的成员。
（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者。管理人员只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位，原则上企业中所有人都服从制度的规定，而不是有权的人。
（5）管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。

（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。

1 个人与权力相分离

2 体现了理性精神和合理化精神

3 适合现代大型企业组织的需要

由上述分析可以看出，制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一台精确、完美无缺的机器。它只讲规律、只讲科学、只讲理性，而不考虑人性。
企业组织是由人组成的集团，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定、节律有制，人有感情、有情绪、有追求、有本能。在此意义上，完美的制度化管理只是一种抽象。再者，企业组织也不能变成一台设计完美的机器，它是环境中生存和发展的生物机体，随环境变化调节自身是基本生存方式之一。这种调节的机制要求企业组织有生长发育的机制，要求企业组织有活力。这种生长发育的机制和活力之所以能形成和发挥作用，根本基础在于构成企业组织基础的个人行为。所以，从企业组织生存发展的需要考虑，也不能变成机器。

所以，极端的制度变化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的，也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系：

1 "经"与"权"的关系

2 他律与自律的关系

8.1.1.1 激励的实质

8.1.1.2 激励的功能

心理学研究表明，人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机、动机支配行为并指向预定的目标是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。

8.1.2.1 需要

8.1.2.2 动机

8.1.2.3 目标

需要、动机和目标作为激励的主要心理机制分别处于行为的不同阶段。三者既彼此独立，又相互依存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程，如图8-1所示。
处于过程起点的是人的各种需要。当需要萌发而未得到满足时，会引起生理或心理紧张，从而激发寻求满足的动机，在动机的驱动下人们采取行动，行动的结果达到预定目标，使需要得到满足，进而进一步强化原有需要，或促进生成新的需要。新的需要导致新的激励过程的开始。可见，激励实质上是以未满足的需要为基础、利用各种目标诱因激发动机、驱动和诱导行为、促进实现目标、提高需要满足程度的连续
的心理和行为过程。在企业管理中，根据激励的作用原理，对过程的不同阶段施以各种诱因或条件，可以达到有效激励员工行为的目的。

这是以需要为主要作用机制，针对员工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。该模式的理论基点包括：
员工的需要是多方面的，多种需要在员工的需要体系中处于不同层次地位；未满足的需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，人们会转而追求满足高层次的需要；高层次需要对员工行为的激励作用更为强大、持久。关于员工需要内容和层次的研究，尤以美国心理学家马斯洛（Abraham H.Maslow）的“需要层次论”影响最为广泛。

1 需要层次论

2 双因素理论

该模式立足于提高员工实现行为目标的动机水平，认为在较高的动机水平下，员工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力。而提高动机水平的主要途径在于：提高适宜的目标诱因，使员工能够选择更符合自身需要并更具有成功可能性的目标，以便为实现该目标采取相应的行动。这一模式的理论基础源于美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）提出的期望理论。
弗鲁姆提出的期望理论认为：激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。用公式表述即：激励力＝效价x期望值。其中效价指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。

期望理论的主要贡献在于运用效价和期望值的概念揭示了个人选择目标及目标影响行为的过程。以该理论为基础，运用动机-目标激励模式，管理者可以通过帮助员工调整对行动成果的效价、提高实现目标的期望值来增强动机水平和激励强度。具体步骤包括：
（1）具体描绘出每个员工的行动成果的效价。

（2）具体规定实现期望目标所需要的行动表现的标准和要求。
（3）说明所需要的行动表现的标准和要求是可以达到的。
（4）要使员工的行动表现与期望目标的实现紧密地结合起来。
（5）认真分析妨碍员工实现目标的各种相关影响因素，并为其创造有利的环境和条件。
（6）确定优厚的报酬。

就本质而言，员工在企业环境中的行为活动是一种理智的选择性行为。而选择的主要依据之一，是把自己在工作中所付出的代价（时间、精力、能力和经验）与取得的报酬同别的员工进行权衡比较。根据比较结果是否公平，员工抉择自身行为的方向、方式和强度。所谓权衡激励模式，即是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励员工的积极行为。权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当斯（J.Adams）提出的公平理论。
亚当斯认为，在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到了公平的对待。公平与否的结论源于员工对所付代价与所得报酬的比较。前者包括技能、经验、资历、工作绩效等；后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提升、人际关系的变化等。
当员工发现自己所付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，则产生不公平感。在缺乏公平感的情况下，员工会产生不满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。
实践证明，公平理论所描述的关于公平的感受是一种普遍的心理现象。它广泛存在于企业环境中，并直接作用于员工的行为过程，影响员工的工作积极性。为实现有效激励，管理者必须深入了解员工对其劳动报酬是否感到公平，并通过合理分配奖酬、调节奖励形式、纠正认知偏差、适当减少比较机会等方式消除不公平感，力求使每个员工都得到报酬和待遇，进而增加其满足感，激发员工的积极性。

该模式强调行为结果对员工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为、减弱消极行为、修正固有行为等目的。强化模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳（B.F.Skina）创立的强化理论。
强化理论是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的
一种新行为主义理论。他认为人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化。环境的变化（即行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励员工积极行为的目的。
运用强化激励模式时，可以采用以下三种方法：
（1）正强化。又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为受到鼓励和肯定而自觉加强该行为。
（2）负强化。又称为消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。负强化包括批评、惩罚、降职降薪等。通过负强化可以使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而自动放弃不良行为。
（3）消退。即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。消退也是强化的一种方式。实践证明，某种行为长期得不到肯定或否定的反应，行为者就会轻视该行为的意义，以致丧失继续行为的兴趣。
上述强化方法在实施中可以采取多种形式，包括：连续强化，即员工的积极行为每出现一次就给予强化，如计件工资；定期强化，员工的积极行为保持一定时期后给予一次强化，如月工资、月奖金；随机强化，管理人员根据员工的工作表现采用灵活方式随时予以强化，如表扬、奖励等。

1 系统性原则

2 物质激励与精神激励相结合原则

3 差异化原则

激励方法是实现激励目标的途径和具体形式。依照作用方式不同，可以将其分为内激励和外激励两大类。内激励指通过工作本身的趣味性、价值、挑战性以及完成工作的成就感等激发员工的积极性。外激励则是指借助环境以外的物质奖励、表扬、晋升等引发员工的积极行为。两类激励包含一系列具体方法，其中内激励方法有工作丰富化、参与管理、目标管理等；外激励方法有奖酬制度、提供发展机会、改善工作环境、构造企业文化和团队精神、加强信息反馈等。下面对几种主要方法加以介绍。

1 工作丰富化

2 员工参与管理

3 奖酬

企业组织的目标表现为两种形态：一种是具体的、物质的形态，如企业的成长率、利润率等。一种是抽象的、理念性的形态，如“组织为什么而存在”、“组织存在的意义何在”等。
经营目标解决企业物质追求方面的问题，经营理念解决企业精神追求方面的问题。经营目标所能解决的问题，表现为数据、结构、规范、
程序等。而如何去理解、考虑问题，应有的行为规范是什么，如何使承担职能性活动的组织成员能够“活起来”，使大家都参与到日常的经营管理活动中来，则最终要靠经营理念、价值观等。
价值观是人们关于好坏善恶的认识或看法。管理中价值观无处不在。价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值以及价值大小的共同认识或看法。它体现了一个企业的基本概念和信仰，反映了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的根本标准，因而是组织文化的核心和基石。价值观的确立对组织文化的其他要素具有决定作用，其他要素如制度规范、习俗仪式等，都是以一定的价值观为基础建立和形成的。价值观的实质在于客观事物能否满足企业及全体员工的共同需要。对于能满足其需要的客观事物的意义予以肯定，是价值观形成的基础。价值观体现了企业的最高目标和宗旨。任何企业，总是把自认为对自己最有价值的对象作为本企业努力追求的最高目标、最高理想和最高宗旨。具有稳定的、为全体员工共享的价值观体系是组织文化发育成熟的重要标志。

以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式，就是组织文化。
任何组织都有文化。不论好坏、积极消极、明确化的程度如何，任何组织都有其基本的风格、风气，都有其不同于其他组织的特点。其不同之处，就是该组织文化上的特色。日常生活中，人们议论的某组织“官僚化”、某团体“富有创新精神”、某企业“内聚力强”等，都是组织文化的表现。

1 组织文化的缘起

2 思维方式

3 行为规范

4 共有的意义

1 组织文化是一种客观存在的文化现象

2 组织文化是社会文化和民族文化的现实反映

3 组织文化的本质是企业的“人化”

4 组织文化具有明显的个性或独特性

1 价值观的功能

2 共有的思维方式的功能

3 行为规范的功能

组织价值观的背后是企业生存的社会文化环境。如果局限于组织特有的价值观考虑问题，共有价值观形成的基础有二：一是经营理念，二是组织过去的成功体验。

组织的成功体验，会使人意识到导致成功的思维方式、行事的方式是正确的。这种思维方式和行事方式会作为共有的价值观念铭刻在人们心里。人往往相信自己亲身经历过的事或自己体验到的成功。成功的体验对人自身有非常大的说服力。很多时候，都是管理者、创业者基于某种信念获得初步成功后，将这种信念抽象化而成为价值观，经由进一步的成功得到大家赞同，成为共有价值观。
这种价值观和组织文化之间还有一段距离，仅仅是归纳、提炼还不够，必须经由渗透、传承的过程，才能成为组织文化的核心。渗透和传承的手段有四个：
（1）用易懂、能表述理想或追求的语言来表述，即明确文化的企业宗旨。要用简练的几句话概括表达出企业组织的追求来，要使人能够产生神圣感、追求感，而且要通俗易懂。如本田公司的“企业发展的原动力是思想”。同时，企业宗旨不可太过现实。过分现实难以成为共有的、长久的东西。无论如何，企业宗旨必须有鼓舞人心的作用。
（2）体现到共同的、具体的行动当中去。仅仅观念层次的东西作用有限，必须与个人的工作、生活体验结合起来。共同的行动或经历、经验，会使外在的信念变成个人的体验。两者结合起来，企业理念就会扎根于人心。
（3）强调共有的象征。这是凝聚人心的必要手段。但象征往往是空泛的，所以必须具象化到某一对象物身上，对企业而言就是企业的“英雄人物”。“英雄人物”可以是一个人，也可以是若干人。英雄人物不在于地位高低，关键是其象征意义。
（4）持续的教育和学习强化。

思维方式与传统文化的思维模式背景有很大关系。东西方的差异自不待言，即使中国的南方和北方之间，思维方式上的差异也很大。从组织中固有的因素来看，首先是价值观的影响。价值观作为出发点、标准和依据，作为价值意义，对思维方式的形成无疑具有重大影响。其次，是人们日常工作、生活的经历、经验，日常的接触和影响导致的人与人之间思维方式的相互影响（见图10-2），主要包括：
（1）工作及技术的影响。个人所从事的工作以及所采用的技术，对人的思维方式有至关重要的作用。如外科医生与屠夫对生命的看法，政府官员与大学教授对权势的看法，都存在很大差异。
（2）市场的影响。面临激烈的市场竞争环境和面对和缓的竞争形势，会对人考虑问题的长远性、决策速度、反应能力等诸多方面都产生影响。
（3）管理方式的影响。企业内计划和控制系统的导向，激励系统的引导，考核、评价标准的倾向性，都会给人的思维方式以影响。其中有的影响人与人之间相互接触和作用，如暖昧的风格、过分细致的评价
考核、一切等待最高管理者决定还是开会充分协商；有的是关乎评价过程的，如评价努力过程还是评价结果，赞扬什么，等等。
（4）具体的榜样、楷模的影响。这或者是英雄人物，或者是个人品格，或者是传奇故事。

管理制度和规范是组织文化的重要内容，也是组织文化得以维护和延续的基本保证。在组织文化建设中，应当以共有的价值观体系为宗旨，围绕实现企业目标建立健全各项规章制度，形成严密的规范网络，使职工的各种行为活动、相互关系的确立和调整以及行为效果的评价等均有法可依、有章可循。
行为规范的共有和传承，主要依靠日常的相互作用。个人通过观察身边其他人的行为，可以明白所在组织中什么是合理的，什么是应该做的、受赞扬的，由此决定自己的行为。在利用规章制度对职工行为进行强制性约束的同时，要注意发挥各种未经明文规定的非正式规范的
软约束作用。通过倡导、示范、舆论、人际关系、群体归属等形式，使职工感受到无形规范的强大影响力量，并在积极遵从的基础上对自身行为进行自我约束。
加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化。习俗礼仪是组织文化个性或独特性的具体反映，也是组织文化的主要表现形式。在构建组织文化时，要注重保留和维护能反映本企业优良传统和文化特点的风俗、习惯，同时根据企业发展需要创立各种礼仪形式。礼仪文化的建设应当以弘扬企业价值观、提高职工素养为宗旨，以是否符合上述宗旨作为评价和取舍各种礼仪形式的标准。为强化习俗礼仪在倡导企业精神、规范职工行为、增强凝聚力等方面的效果，应当尽量采用多样化、趣味化、娱乐化的表现形式，使之成为广大职工喜闻乐见、乐于参与的群体性活动。礼仪建设的实质是使企业的价值观念、精神追求、道德准则和行为规范进一步习俗化，成为每个职工的自然要求和自觉行动。而要达到组织文化的这一最高境界，就要把礼仪建设贯穿和渗透于企业经营管理的全过程，在工作秩序、办事风格、会议形式、待人接客、信息沟通方式以及内部公文格式等各种活动中充分体现本企业特有的习俗礼仪。

当然，榜样、楷模、英雄人物、神话同样具有重要意义。

1 理想的组织文化

2 让组织文化真正发挥作用

组织文化同样存在反面效应。组织文化的反面效应首先表现在思维方式的同质化上，即当企业内部形成同质化的思维方式后，就会丧失在变化面前的反应能力，就会压制不同意见、压制多样化、反对不同的思维方式，导致大家都只能做出同样反应，从而对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻，丧失时机。它同时会压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。
同质化思维方式的另一种后果是陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存本能。这类似于个人较顽固、偏激的思维方式，总以为自己是正确的，不到最后关头不承认自己的偏颇和失误。特别是经历了上一阶段成功的组织，更易陷人这种境地。我们常说“失败是成功之母”，有些时候，“成功也是失败之母”。