同等学力申硕考试企业战略考试大纲和知识点汇总

2025-03-12 07:46:35   0  举报





AI智能生成

同等学力申硕考试，特指那些已经拥有学士学位但希望通过非全日制学习途径获取硕士学位的在职人士的国家级考试。其中，“企业战略”科目涉及对企业全局性、长远性规划和竞争行动的理解与应用。本知识点汇总涵盖的范畴包括宏观环境分析、行业竞争分析、竞争对手定位、价值网络构建、资源配置策略、公司使命与愿景界定、核心竞争力识别与培育、多元化战略及实施等。此大纲致力于引领考生深入理解企业战略管理的各个层面，加强企业在变幻莫测的市场环境中的生存与发展能力。文件类型多样，常见格式有.pdf、.doc、.xls等，用以辅助不同学习偏好和需求。考生在备考时必须精读考试大纲，深刻领会每个知识点的内涵和外延，为应对未来的战略管理决策者角色打下坚实的基础。

同等学力申硕企业战略管理

作者其他创作

大纲/内容

1 战略管理理论

1.1 战略的基本概念

企业在阐述自己的战略内涵时，一般需要较为详细地说明其所承担的使命和所确定的目标，以及由此而规范的企业战略。

1.1.1 企业使命

1.1.1.1 企业使命的定义

企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。
在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的使命，决定着整个企业的生产经营方向和运作。当企业有了发展，或者在竞争压力下被迫改变自己的产品、市场和技术时，就必须重新确定自己的使命。

1.1.1.2 企业使命的内容

1 企业目的

企业目的，特别是企业的经济目的。在企业里，企业的生存、增长、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。在战略决策中，企业不能只注重短期目标而忽视其长期为之奋斗的目的。在日益激烈变化的
环境中，企业只有真正关注其长期增长与发展，才能够真正生存。

2 企业定位

企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，制定竞争的基准。

3 企业理念

企业理念，或称企业信念。这是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。

4 公众形象

企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任。

5 利益群体

企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。企业外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等。这些利益群体希望企业能够按照他们满意的方式，进行生产经营活动。例如，职工要求在经济收入、社会地位和心理状态上得到满足；股东要求从他们的投资中得到一定的利润；顾客要求购买到物美价廉的货物；供应者希望企业能够长期地使用他们的产品或服务；竞争者要求能够公平竞争；政府机构要求企业遵纪守法；一般公众则希望由于企业在当地的存在，使他们的生活水平能够有所提高。

1.1.2 企业目标

1.1.2.1 基本定义

在管理文献中，目的和目标这两个术语有时是两个不同的概念，有时又几乎是同义词。从战略管理的角度来看，企业的目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。它可以在持续不断的基础上增加新内容，但是难以真正实现。
企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体
内容的数量便越多。
无论怎样，目的和目标是相互一致、相互支持的。目的必须根据已确定的使命来制定，而目标则必须支持企业已定的目的。

1.1.2.2 企业目标体系

1 战略目标

战略目标，是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动准则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了评价工作绩效标准。

2 长期目标

长期目标，是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般为5年，是企业总体战略与经营单位战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能。

3 年度目标

年度目标，是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。

1.1.3 企业战略的基本概念

1.1.3.1 战略概念的含义

企业战略来源于军事，它可以追溯到我国战略时期的《孙子兵法》和古希腊的军事战役。在现代企业管理中，企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部
资源，从而使企业获得某种竞争优势。

1.1.3.2 企业战略的定义

企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的认识不同，会对企业战略给以不同的定义。

1 广义定义

在广义的战略定义中，战略的概念包含着企业的目的。例如，美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”

2 狭义定义

在狭义的战略定义中，确定企业目的的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但它们是两个截然不同的过程。美国著名的战略管理学家安索夫（I.Ansoff）是持有狭义战略定义观点的代表人物。
安索夫于1965年在其《企业战略》一书中提出，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成：
（1）产品和市场范围。是指企业所生产的产品和竞争所在的市场。
（2）增长向量。是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向。
（3）竞争优势。是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。
（4）协同作用。是指企业内部联合协作可以达到的效果，即2+2=5的现象。
美国学者霍弗和申德尔认为，企业在制定自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。他们为战略所下的定义是：“战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。
该模式表明企业将如何实现自己的目标。”这个定义比安索夫的定义又进了一步，考虑到了企业外部环境的作用，也更符合战略管理的思想。

3 广义定义与狭义定义的区别

由上面的内容可以看出，在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点：
（1）战略概念的广度。战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。同时，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分。而狭义论者则认为，在实际的决策过程中，绝大多数人都是根据事先确定好的目标将所要研究和决策的问题分门别类，选择要解决的重点，然后各个击破。如果将事先确定好的目标与所要解决的问题混为一谈，人们就很难处理好问题了。因此，狭义论者坚持认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段。

（2）战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者则认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。

1.1.4 企业战略管理的维度

1.1.4.1 战略管理的过程

战略管理的过程是指战略的how、who和when，即战略如何分析、构思和制定，战略涉及谁，以及在什么时候采取什么行动。具体包括战略分析、战略形成、战略实施和战略控制四个环节。

1.1.4.2 战略管理的层次和内容

战略管理的内容是指战略的what，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。战略管理的内容涉及四个层次：
（1）网络层次。涉及企业之间的合作决策等。
（2）企业层次。涉及整个企业的定位和发展等。
（3）业务层次。涉及产品线定位、投资、研发、运作等。
（4）职能层次。涉及企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决
策、促销决策等。

1.1.4.3 战略管理的背景

战略管理的背景涉及战略管理的where，即在什么地方、哪个公司、什么环境下采用特定战略。战略的背景是指战略过程和战略内容只能在特定的环境中实行，战略管理者并不真正具有完全的自由度来确定自己的战略。相反，战略过程、内容的决策往往是由战略管理者不能操纵的环境所决定的。但这并不是说，战略管理者只能被动地听任环境的摆布，战略管理者能够也应该创建自己的与环境相适应的战略。

1.2 企业战略的构成要素

1.2.1 企业战略的构成要素

1 经营范围

经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它可以反映出企业目前与其外部坏境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。对于大多数企业来说，他们应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。企业确定经营范围的方式可以有多种形式。从产品角度来看，企业可以按照自己产品系列的特点来确定经营范围，如半导体器件公司、机床公司等。企业还可以根据产品系列内含的技术来确定自己的经营范围，如计算机公司、光导纤维公司等。

2 资源配置

资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。
企业资源是企业现实生产经营活动的支撑点。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地开展生产经营活动。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经营范围便会受到限制。

3 竞争优势

竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。

4 协同作用

协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和。

1.2.2 探讨企业战略的构成要素的意义

1 认识构成要素对企业效能和效率的影响

所谓效能，是指企业实际产出达到期望产出的程度；而效率则是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。正值的协同作用会大幅度地增加企业的效率，反之则相反。

2 构成要素存在于企业各个层次的战略中

管理人员应认识到战略的四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。在不同层次的企业战略中，这四个构成要素的相对重要的程度也不同。

1.3 企业战略的层次

1.3.1 总体战略

1.3.1.1 总体战略的含义

总体战略，又称公司战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。可以讲，从公司的经营发展方向
到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。

1.3.1.2 总体战略的特点

（1）从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
（2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营战略。当企业的组织形态为了适应环境的需要而趋向复杂化、经营业务和目标也多元化时，企业的总体战略也相应复杂化，如形成多种经营战略等。不过，战略是根据企业环境变化的需要而提出来的，它对企业的组织形态也有反作用，会要求企业组织形态在一定的时期作出相应的变化。

1.3.2 经营单位战略

1.3.2.1 经营单位战略的含义

经营单位战略，又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用、加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。在企业内部，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可以视作独立的经营单位。
因此，经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

1.3.2.2 战略构成要素的作用

经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时，经营单位战略还要协调各职能层的战略，使之成为一个统一的整体。因此，从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分。在多数情况
下，经营范围与产品和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上，协同作用则变得更为重要，就是要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。

1.3.2.3 经营单位战略与总体战略的区别

1 重要程度不同

总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；而经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。

2 参与人员不同

总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。

1.3.3 职能部门战略

1.3.3.1 职能部门战略的含义

职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

1.3.3.2 战略构成要素的作用

从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。协同作用是在单个的职能中协调各种活动，并将这些活动联合起来。

1.3.3.3 职能部门战略与企业总体战略的区别

1 期限短

职能部门战略用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限较短，一般在1年左右。职能部门战略期限较短的原因是：（1）职能部门管理人员可以根据总体战略的要求，把注意力集中在当前需要进行的工作。（2）职能部门管理人员可以更好地认识职能部门当前的经营条件，及时地适应已变化的条件，并作出相应的调整。

2 具体性强

企业主要职能部门的战略要比企业总体战略更为具体。总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。同时，具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。

3 职权与参与不同

企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。职能部门管理人员参与制定职能战略，可以更自觉地实现本部门的年度目标，执行职能战略所需要进行的工作，增强实施战略的责任心。
职能部门战略应在研究开发、生产作业、市场营销、财务会计和人力资源管理的职能部门中制定。各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同；即使在同一职能部门里，关键变量的重要性也因其经营条件不同而有所变化，难以归纳出一般性的职能层战略。

1.3.4 企业战略与效能和效率的关系

企业要获得长期的生存和发展，就要正确地处理自己的外部环境和内部条件。一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。因此，企业在处理内外部关系时，要正确处理效能和效率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。
美国学者德鲁克认为，管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。这就是说，企业管理人员在进行战略决策时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。一旦确定下来就要认真实施，而不是盲目地一丝不苟地执行以往的决策。

1.4 战略管理的模式

1.4.1 战略管理的产业组织模型（I／O模型）

产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型
认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。

1.4.1.1 产业组织模型的假设条件

（1）外部环境决定了企业能否获取超额利润。
（2）相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略。
（3）战略资源可以自由地在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的。
（4）组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润最大化。
因此，产业组织模型要求企业选择进入最具有吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润。

1.4.1.2 产业组织模型下的战略管理过程

（1）研究企业外部环境，尤其是产业环境。
（2）选择具有潜在超额回报的产业。
（3）选择在特定行业获得超额回报的相关战略。
（4）培育和获取实施战略所需的资产和技能。

1.4.2 战略管理的资源基础模型（R／B模型）

与产业组织模型不同，资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。

1.4.2.1 资源和能力

资源是投入到企业经营过程中的一系列要素，如资金、设备、员工技能、专利技术、财务和卓越的管理人员等。总的来讲，企业的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资源。能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。
资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不相同的。即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的，资源的差异性带来了不同的竞争优势。

1.4.2.2 资源基础模型的战略管理

（1）确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势。
（2）确立企业的资源和能力如何建立竞争优势。
（3）选择有吸引力的产业。
（4）选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会。

3 企业内部环境与资源均衡分析

通过内部环境分析，企业可以决定能够做什么，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为。

3.1 企业资源分析

3.1.1 企业资源

1 有形资产

有形资产是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。它包括房地产、生产设备、原材料等。
有些类似的有形资产可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资产便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。例如，在香港的五星级观光酒店中，半岛酒店因为位于九龙半岛的天星码头旁，占有有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港。美不胜收的海景和夜景，便是它的一大特色，构成其竞争优势的一个来源。

2 无形资产

无形资产包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术。这些无形资产经常是企业竞争优势的来源。例如，在美国婴儿食品市场上，嘉宝公司（Gerber Product Co．）已有近70年的历史。现在为孩子购买嘉宝婴儿食品的父母中，很多人小的时候就是嘉宝食品的使用者。为此，他们对嘉宝品牌具有很大的忠实度。这说明嘉宝公司的产品声望、品牌形象、企业文化和专利技术等无形资产深受消费者认同。这些方面都是该公司竞争优势的来源。

3 组织能力

组织能力不同于有形资产和无形资产。它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。例如，在同样的要素投入条件下，一个公司可以比竞争对手获得更高的生产或服务效率以及更好的产品或服务质量的能力就是组织能力。组织能力也是公司获得竞争优势的一个来源。例如，日本汽车公司能够快速开发新的产品，同时生产出具有低价格、高质量特性的汽车产品。这样的组织能力就是日本汽车公司竞争优势的重要来源。

3.1.2 有价值的资源是竞争优势的来源

在评价一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可
以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：

3.1.2.1 资源的稀缺性

如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。如果企业能够持久地拥有这种稀缺性的资源，则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。

3.1.2.2 资源的不可模仿性

资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：

1 物理上独特的资源

有些资源是物质本身的特性所决定的。例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。

2 具有路径依赖性的资源

这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。例如，可口可乐公司的品牌认知度并不是仅仅通过成千上万的广告就可以在顾客心目中形成。消费者通过数十年的饮用经验，形成了自己的判断标准，认知了可口可乐公司的品牌。其他的可乐公司的品牌想要与其抗衡，同样要花费大量时间，才能逐渐使顾客认识自己的品牌。其他企业想要立即模仿这种资源，是不可能的。

3 具有因果含糊性的资源

企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。例如，企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称，成为企业的重要资源，竞争对手难以对其进行模仿。其原因就是没有人可以明确地解释出形成这种文化的真实原因。具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种能力，难以被竞争对手模仿。

4 具有经济制约性的资源

这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。例如，企业在市场上处于领导者的地位，间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。这种资源便是具有经济制约性的资源。
企业如果同时拥有多种有价值资源，就形成多种模仿的壁垒。这方样，企业的资源就更具价值。

3.1.3 企业的核心能力

核心能力的概念是由普拉哈拉得（C.K.Prahalad）以及哈默尔（Hamel）在1990年的《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心能力》一文中提出的。核心能力的概念打破了以往多业务企业的管理人员把企业看成是各项业务的组合的思考模式，重新认识到企业是一种能力的组合。而核心能力就是企业中有价值的资源，它可以使企业获得竞争优势，并且不会随着使用而递减。

3.1.3.1 核心能力的概念

所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。

3.1.3.2 核心能力的形式

每个企业所具有的核心能力都是不同的。例如，夏普公司在平板显示技术上具有自己的核心竞争能力，使得它能够垄断全球的液晶显示器市场。丰田、本田和日产汽车公司在低成本、高质量的制造技术与很短的“设计-市场”周期的两个方面上，表现出自己的核心能力，从而在全球汽车市场上拥有竞争优势。英特尔的核心能力是能够快速开发新一代更强大的半导体芯片，使得其在个人计算机行业拥有垄断地位。
总之，企业的核心能力可以是不同形式的，可以表现在生产高质量
快速开发新的产品和进行良好的售后服务的能力、选择良好的零售地方面。公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使时具有多种核心能力。

3.2 价值链分析

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

3.2.1 价值链

波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类：

3.2.1.1 基本活动

基本活动涉及企业生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务。
（1）进货物流是指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。
（2）生产是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。
（3）出货物流是指与产品的库存、分销给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接收订单、送货等。
（4）营销与销售是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活
动，如广告、定价、销售渠道等。
（5）售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
由于行业不同，各行业中企业的每项主体活动所体现的竞争优势也不同。对于制造企业来说，进货物流与出货物流是最重要的活动；对于从事分销活动的企业来说，出货物流是关键的要素；而对于生产高速复印机的企业来说，售后服务是最为重要的活动。总之，各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。

3.2.1.2 支持性活动

这是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设。

1 采购管理

采购管理，是指采购企业所需要的投入品的职能，而不是指被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。

2 技术开发

技术开发，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部的活动，是判断企业竞争实力的一个重要因素。

3 人力资源管理

人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。人力资源管理在调动员工生产经营的积极性上起着重要的作用，影响着企业的竞争能力。

4 基础设施建设

企业高层管理人员往往在这些方面发挥着重要的影响作用。因此，高的支持活动有所不同，一般是用来支持整个价值链的运行，即所有其他部和经营单位各有自己的基础结构。

3.2.2 价值链分析的步骤

（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。
（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。
（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。
（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

3.3 SWOT分析法

SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法。它根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企
业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。

3.3.1 SWOT分析法的基本原理

SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里，S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），0是指企业外部环境的机会（opportunities），T是指企业外部环境的威胁（threats）。
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。
企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。

3.3.2 SWOT分析法的应用

SWOT分析法根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。
SWOT分析法是要使企业真正考虑到：为了更好地对新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动；是否存在需要弥补的资源缺口；企业需要从哪些方面加强其资源；要建立企业未来的资源必须采取哪些行动；在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑。这就是说，SWOT中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。见图3-1。
外部环境
机会威胁

内优
部势增长型战略
(I)多种经营战略
(IV)
境势扭转型战略
(II)防御型战略
(III)
图3-1 SWOT分析
从图3-1中可以看出，第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第II类企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。第II类企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第IV类企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。

3.4 波士顿矩阵与通用矩阵分析

3.4.1 波士顿矩阵

3.4.1.1 基本概念

波士顿矩阵（BCG matrix），又称市场增长率一相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
力与企业实力。市场引力包括企业市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标-市场增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大、市场增长率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大而没有相应的高市场增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）市场增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；（2）市场增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；（3）市场增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；（4）市场增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

3.4.1.2 基本原理与基本步骤

1 基本原理

波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上（见图3-2），以纵轴表示企业市场增长率、横轴表示市场占有率，各以10％和20％作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问题（？）”、“明星（★）”、“现金牛（¥）”、“瘦狗（x）”。在使用中，企业可将产品按各自的市场增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

2 基本步骤

波士顿矩阵主要包括：
（1）核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。市场增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是1年或是3年甚至更长时间。市场占有率可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但要用最新资料。基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率＝该产品本企业销售量／该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率＝该产品本企业市场占有率／该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率

（2）绘制四象限图。以10％的市场增长率和20％的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其市场增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的字母代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

3.4.1.3 各象限产品的定义及战略对策

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限给出了不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品(stars)。它是指处于高市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能会成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星产品的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无须增大投资，因而成为企业回收资金、支持其他产品尤其是明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其他投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
（3）问题产品（question marks）。它是处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大、前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其他将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的政策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退
战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部产品合并，统一管理。

3.4.1.4 波士顿矩阵的运用

充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
（1）发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
（2）保持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。
（3）收割。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。
（4）放弃。目标在于清理和撤销某些业务、减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

3.4.1.5 波士顿矩阵的局限性

企业在把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性：
（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。有时，数据会与现实不符。
（2）波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限中的业务。
（3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。在有些行业里，企业的市场占有率高，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过高的市场占有率可能会导致企业成本增加。实际上，市场占有率低的企业如果采用创新、产品差别化和市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。
（4）企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他指标。

3.4.2 通用矩阵

3.4.2.1 基本分析原理

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法（见图3-3）。相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。9个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。

3.4.2.2 通用矩阵图

3.4.2.3 分析方法

在图3-3通用矩阵图中，Y轴表示行业吸引力，影响行业吸引力的因素主要包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等；
X轴表示企业竞争力，影响企业竞争力的因素主要包括市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等。
大致可以通过企业竞争力（X轴）与行业吸引力（Y轴）将市场细分为9块。一般说来，A区域：亮绿灯，可以增加投入、发展扩大。B区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率。C区域：亮红灯，可采取收缩和放弃战略。
影响经营业务竞争地位的因素有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估经营业务竞争地位的原理，同评估行业吸引力的原理基本相同（见表3-1）。

3.4.2.4 通用矩阵的局限

通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。

3.5 平衡计分卡

平衡计分卡（balanced score card，简称BSC），源自哈佛大学教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究院（Nolan Norton Institu-te）的执行长戴维·诺顿（David Norton）于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”-一种绩效评价体系。当时，该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”；经过20多年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。

3.5.1 平衡计分卡基本原理

实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。
平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

3.5.2 平衡计分卡框架与设计

3.5.2.1 平衡计分卡框架

平衡计分卡基本框架如图3-4所示。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度、客户获利水平等。内部经营流程方面，为吸引和留住目标市场的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部流程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营流程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营流程。学习与成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，平衡计分卡的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

3.5.2.2 平衡计分卡的设计

平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习与成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：·

1 财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可以是销售额的迅速提高或创造现金流量。

2 客户层面

在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。平衡计分卡的客户层面可以使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

3 内部经营流程层面

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程可以帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

4 学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了缩小这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。指标包括员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
最好的平衡计分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡计分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入计分卡的客户层面。对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交货率的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡计分卡的客户层面，而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡计分卡的四个层面。
平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样，各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。

3.5.3 平衡计分卡的作用

平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。
（1）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
（2）平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
（3）平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

3.5.4 平衡计分卡使用的局限

平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：
（1）它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略。
（2）它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

5 企业公司层战略与管理

5.1 战略联盟与管理

1 战略联盟的概念

由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或
特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

2 战略联盟的特征

①组织的松散性。②行为的战略性。③合作的平等性。④范围的广泛性。⑤管理的复杂性。

3 战略联盟的动机

（1）缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。
（2）标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能。
（3）快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。

4 战略联盟的形态

（1）根据联盟成员之间参与程度不同可划分为：①股权式战略联盟。②契约式战略联盟。
（2）根据联盟目标的取向可划分为：①战略联盟。②知识联盟。
（3）根据联盟发展战略不同可划分为：①研究开发型短期联盟。②特定领域内短期联盟。③国际化战略联盟。④全面合作型战略联盟。
（4）根据联盟所处市场环节不同可划分为：①品牌联盟。②分销渠道联盟。③促销联盟。④价格联盟。⑤垂直联盟。

5 控制的形式

（1）股权控制。主要是指股份制企业或有限责任公司中持股者依
据其所拥有的股份份额，行使对所投资企业的决策权。主要包括直接
型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。

（2）非股权控制。是指母公司通过股权以外的手段控制合资企业的方式。根据控制内容与方式和作用机理不同，可将非股权控制方式分为：组织控制与知识控制。组织控制又包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制。

6 联盟对象的选择

从战略方面评估兼容性；从文化方面评估兼容性；从组织管理理念和实践方面评估兼容性；从生产方面评估兼容性；从市场销售和分配方面评估兼容性；从财务方面评估兼容性。

7 联盟产生分歧的主要原因

僵化的观点会把伙伴关系推向极端；相互不信任造成恶性循环；每个企业有不同的利益诉诸点；在其他位置上的员工不会像总裁一样感受到同样的吸引力和融洽；缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验；通常只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，常常忽视了与新联盟有关的责任和义务。

8 战略联盟专职组织的建立

改善知识管理；增加外部的可见性；提供内部协调；处理干预和责任。

5.2 并购与反并购战略

1 并购战略

合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。

2 并购的类型

（1）按并购的出资方式划分：出资购买资产式并购；出资购买股票式并购；以股票换取资产式并购；以股票换股票式并购。
（2）按行业相互关系划分：横向并购；纵向并购；混合并购。
（3）按并购是否通过中介以及并购的协调性划分：直接并购；间接并购。
（4）按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分：杠杆并购；非杠杆并购。

3 企业并购动机理论

（1）管理协同理论-差别效率假说。
（2）规模经济理论。
（3）资产组合理论--多元化战略假说。
（4）财务协同理论-避税假说。
（5）投机理论-价值低估假说。
（6）代理成本理论-管理主义假说。
（7）市场竞争理论--市场势力假说。

4 并购的一般战略利益

（1）企业通过并购能够有效地占领市场。
（2）企业通过并购能够实现资源互补。
（3）企业通过并购能够获得一定的竞争优势。
（4）企业通过并购可以持续获得战略资源和增值。

5 并购的误区

来自基层员工的抵触；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；很难解决不同企业之间业务上的整合；未能预期的困难。

6 反并购的管理策略

保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利益提高并购方并购成本（降落伞法）；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。

5.3 纵向一体化

1 垂直整合战略

垂直整合战略扩展了原来同产业的竞争范围。后向于资源的供应者；前向于最终产品的终端使用者。

2 后向整合战略的战略优势

仅当交易量足够大时以至于供应商的效率能大大降低产品的成
本。当具备如下条件时有降低成本的可能：当提供高质量部件时能产
生差异化的竞争优势；能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的
依赖。

3 前向整合战略的战略优势

确立了自己的分销网络给企业带来了优势；如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企业可以采用向终端顾客直销；直销和网络销售能带来利益。

4 外包的战略优势

降低成本；优化企业资本结构；实现风险分散；有利于开拓市场；打造企业核心竞争力；服务行为公司化；获得专业化服务和相关配套支持；优化人力资源。

5 外包的主要种类

生产外包；信息系统外包；物流服务外包；客户关系外包；研发外包。

5.4 多元化战略与协调管理

5.4.1 多元化的原因

5.4.2 相关多元化与非相关多元化

（1）相关多元化。多元化投资于与企业现有的业务战略价值链相吻合的业务。
（2）非相关多元化。多元化投资于与企业其他业务战略没有关系的业务。

5.4.3 战略吻合

不同业务单位价值链一个或多个活动与现有的机会非常相似。能够将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位；能整合共同的价值活动，实现绩效整合，达到低成本；充分利用知名的品牌；跨业务的合作以建立具有价值的资源和能力。

5.4.4 非相关多元化的目标

（1）通过在不同行业经营来分散风险。（2）可以引导金融资源投向能提供最佳利润的产业。（3）盈利的稳定性。当企业在一个行业面
临困难的时候可以通过其他行业的经营加以补偿。（4）如果以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强。

5.4.5 母公司价值创造的四种类型

1 业务影响

通过这种影响母公司增进了独立的业务单位的绩效。业务影响（stand-alone influence）是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，而这些业务单位被视为独立的利润中心。虽然母公司可以通过业务影响创造大量价值，但也可能会导致价值毁损。

2 连接影响

通过这种影响母公司增进了各业务单位之间的价值连接。当连接影响使各业务单位通过内部交易、技术与资源共享协调产品范围或者其他互利关系而受益时，它就创造了价值。但是连接影响可能通过两种不同的方式毁损价值：一种是因母公司试图影响或管理连接而产生的管理成本；另一个是不太明显的成本，即业务管理人员的时间浪费、决策过程的延长、不适当的妥协、控制或责任方面的损失及热情消耗。

3 职能和服务影响

通过这种影响母公司为各业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务。诸如财务、人事、营销、工程以及技术服务等总职能部门为各个业务单位提供职能性的专业指导，同时协助母公司的高级执行经理管理各业务单位或者建立各业务间的联接影响。除了为母公司的高级经理提出建议之外，职能参谋也许还需要制定各业务单位应遵循的政策，作为一个卓越中心为各业务单位提出建议，参与职能人员的任命和评价过程，同时促进最佳实践在各业务单位之间的交流。

4 公司发展活动

通过改变业务单位组合构成的方式创造价值。公司发展决策改变
着业务组合的定义、本质和数量。兼并或剥离业务的决策被大多数母
公司视为公司战略抉择的关键。并购与剥离在公司的发展中通常是很
重要的。公司的风险投资也会影响其业务组合的构成；一些母公司强
调，推动公司更新和新业务创立，对于公司的长期稳定发展和公司活力
是至关重要的。

5.5 紧缩战略与管理

1 公司紧缩战略

公司紧缩是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。

2 公司紧缩战略的主要作用

（1）管理层追求主业清晰。（2）获得一个公平的市场价格一信息因素。（3）满足公司的现金需要。（4）减轻债务负担。（5）满足经营环境和公司战略目标的改变。（6）反并购的考虑。

3 资产剥离

公司为实现利润最大化或整体战略，将现有的某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报。

4 资产置换

资产置换指一家公司将自己的部分或全部资产与另一家公司的资产进行置换，这一交易可以理解为公司在剥离资产的同时获得了收购方以资产形式给予的回报。

5 员工持股计划

由企业内部员工出资购买本公司部分或全部股份，委托员工持股管理委员会（或托管金融机构）作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种股权形式。

6 管理层收购

目标公司的管理层利用借贷所融资的资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资本结构，进而达到重组本公司的目的，并获得预期收益的一种收购行为。

7 公司分立

一个母公司将其在子公司中所拥有的股份按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有的母公司股东，从而在法律上将子公司的经
营从母公司的经营中分离出来。

8 分拆上市与公司分立的区别

（1）在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例
分配到母公司股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股
权所得归母公司所有。（2）在公司分立中，一般母公司对被拆出公司
不再有控制权；而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权。（3）公
司分立不能使子公司获得新的资金；而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。

9 分拆上市的优点

使子公司获得自主的融资渠道；有效激励公司管理层的工作积极性；解决投资不足问题；子公司利益最大化；压缩公司层阶结构，使企业更加灵活；使子公司的价值由市场评价。

7 战略控制与组织结构

7.1 企业战略控制

7.1.1 战略控制的性质

7.1.1.1 战略控制的必要性

战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。它是企业根据战略决策的目标标准对战略实施的过程进行的控制。广义的战略控制要求企业能够保证战略系统方向正确，并且保证这个正确的方向能够得到有效的贯彻实施。因此，战略控制是战略管理中一项重要的工作。
战略控制需要评价企业的效益、分析实际效益与计划效益的差
距，提出改进措施。而有效的战略控制，首先需要分析战略是否按
照原计划在进行；然后还需要分析战略是否取得了预期的效果。
这一切都是在战略实施的过程中进行，而不能等到战略实施完毕
以后才进行。
战略控制更多的是行为问题。各种控制能够按照企业预定的方向影响行为时，它们才真正有效用。

7.1.1.2 战略控制的基本原则

1 领导与战略相适应

企业的主要领导人必须负责研究、执行战略。

2 组织与战略相适应

战略要有合适的组织结构相配。

3 执行计划与战略相适应

战略必须有起作用的行动计划支持。

4 资源分配与战略相适应

资源分配必须支持战略目标的实现。

5 企业文化与战略相适应

企业文化特别是企业高层管理人员的心理必须与执行战略相适应。

6 战略具有可行性

企业的战略应该能够根据企业的环境与条件，切实可行地贯彻执行。

7 企业要有战略控制的预警系统

从系统的角度看，企业在实施战略时，应有一套预警系统，及时提示与防范战略实施时出现的问题。

8 严格执行完整的奖惩制度

企业对成功的执行者必须给以奖励和报酬。

7.1.1.3 战略控制的特点

（1）企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。
（2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。
（3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。
（4）战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。
（5）战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正
确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。

7.1.1.4 战略控制的制约因素

1 人员

人员既是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象。为实现企业战略目标，使战略实施获得预期效果，企业首先选择或培训能胜任新战略实施的领导人；其次，改变企业中所有人员的有关行为习惯，使之适合于新战略的要求。

2 组织

这是指企业的人事系统、权力与控制结构、领导体制及方式等等。企业战略发生变化时，其组织结构通常要进行调整。否则，企业很难实现预期的目标。

3 企业文化

企业文化是企业组织成员共有的价值观念、传统习惯、行为准则等的系统，影响着企业成员的态度和行为方式。这种影响根深蒂固，如何加以诱导利用，使之利于战略的实现，是战略控制中的难点。

7.1.2 战略控制的类型

完善的控制可以通过避免一些行为问题，或者通过运用其他的控制类型来实现。下面重点介绍四种主要的控制类型。

7.1.2.1 回避控制问题

在许多情况下，管理人员可以采取适当的手段，避免不合适的行为发生，从而达到避免控制的目的。具体的做法有：

1 自动化

企业运用计算机或其他自动化手段减少控制的问题。这是因为，计算机等自动化手段可以按照企业预期的目标恰当地工作，保持工作的稳定性，使控制得到改善。

2 集中化

集中化是把各个管理层次的权力集中在少数高层管理人员手里，策时都采取集中化的形式，其他人员不能介入，就不存在管理意义上的控制问题了。

3 与外部组织共担风险

企业将内部的一些风险问题与企业外的一些组织共同分担。例如，企业与保险公司签订合同，分担某种风险。这样，企业即使将某些职工放在风险较大的岗位上，也完全不必担心他们的行为会严重地损害该企业的利益。

4 转移或放弃某种经营活动

企业的管理人员可能会由于没有很好地理解某些生产经营活动的过程，感到难于控制企业中的某些活动。在这种情况下，管理人员可以采取发包或完全放弃该项生产经营活动的形式，将潜在的利益与相应的风险转移出去，消除有关的控制问题。
如果企业在管理上不能或者不准备采取措施避免由他人引起的控制问题，那么，管理人员就要采取其他的控制方式来处理这类问题。

7.1.2.2 具体活动控制

具体活动控制，是保证企业职工个人能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段。具体做法有三种形式：

1 行为限制

行为限制有两种方式：一是利用物质性的器械或装置来限制员工的行为。二是行政管理上的限制。通过这种限制，员工必须按照各自的职责进行工作，避免出现不符合企业预期的行为。

2 工作责任制

这是一种具有反馈性质的控制系统。实行工作责任制的要求是：（1）确定企业允许的行为界限，让职工按照一定规章制度工作。（2）检查职工在实际工作中的行为。（3）根据所定标准奖励或惩罚职工的行为。值得注意的是，这种系统不仅仅是为了检查与考核职工的行为，更主要的是要激励职工的行为，发挥他们的积极性。确定工作责任制是为了使职工明确对他们的要求，使他们了解每个人的活动会为高层管理人员注意到，能够在某种程度上得到奖励或惩罚。

3 事前审查

这是指在职工工作完成前所作的审查，如直接监督、计划的审查、审批费用预算等。这种审查可以纠正潜在的有害行为，达到有效的控制。

7.1.2.3 成果控制

这是以企业的成果为中心的控制形式。这种控制方式只有一种基本形式，即成果责任制。就是说，职工要对自己的工作成果负责。
成果责任制控制系统要求：
（1）确定期望成果的范围。
（2）根据成果范围衡量效益。
（3）根据效益，对那些实现成果的行为给以奖励，对不能实现成果的行为给以惩罚。
成果责任制系统与工作责任制系统一样，都是面向企业的未来，使职工的行为符合企业的期望。当然，只有职工意识到他们个人的努力得到了注意而且会得到某种形式的奖励时，成果责任制才会有效。

7.1.2.4 人员控制

这种控制是依靠所涉及的人员为企业作出最大的贡献。在必要的时候，人员控制系统还可以对这些人员提供帮助。在控制出现问题时，该系统可以采取以下措施加以解决：
（1）实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上人员的能力。
（2）改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调。
（3）成立具有内在凝聚力的目标共享的工作小组，促成同事间的互相控制。

7.1.3 战略控制过程

战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤：

7.1.3.1 制定效益标准

战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。
企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。在这之
前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实
现目标所需要完成的工作任务。这种评价的重点应放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化和控制系统等。经过一系列的评价，企业可以找出成功的关键因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生产率等。

7.1.3.2 衡量实际效益

在战略控制的第二个步骤里，企业主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。
环境变化的信号有两种，即外部环境信号和内部环境信号。外部环境信号比较重要。它们比较难以预测，而且它们所产生的影响也比较难以确定。内部环境信号则比较容易控制，而且时间也较短。
此外，环境变化的信号还可以分为强信号和弱信号两种。所谓强信号是指环境变化的信息全面而且明确，企业可以做出反应的时间和选择的余地都很少。这种强信号出现时常常事先没有征兆；出现以后，企业也多不熟悉所发生的状况。在这种情况下，企业一般会突然感到有重大的战略机会或威胁。
弱信号常常会在强信号之前或伴随着强信号出现。企业管理人员在判断和衡量实际效益时，则应尽可能及早而且正确地捕捉到弱信号，从而减少意外，增加对强信号的反应时间。企业一旦发现了环境变化的弱信号，则应对此进行监控，并制定采取反应措施的计划。此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。

7.1.3.3 评价实际效益

在这一步骤里，企业要用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。

7.1.3.4 纠正措施和权变计划

在战略控制的最后一个步骤里，企业应考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。当然，当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应及时采取纠正措施。
企业在采取纠正措施时采取三种选择方式：

1 常规模式

企业按照常规的方式去解决所出现的差距。这种模式花费的时间较多。

2 专题解决模式

企业就目前所出现的问题进行专题重点解决。这种模式反应较快，节约时间。

3 预先计划模式

企业事先对可能出现的问题有所计划，从而减少反应的时间，增强处理战略意外事件的能力。
权变计划，是指企业在战略控制过程中为了在发生重大意外情况时采用的备用应变计划。这种计划也是一种及时的补救措施，帮助企业管理人员处理不熟悉的情况。

7.1.4 战略控制的设计

7.1.4.1 控制的方式

1.事前控制
这是指在战略计划实施前，正确地、有效地设计和选择战略计划。
2．事后控制
这是指在部分实施战略计划后，比较结果与目标，并分析、研究、确
定所采取的措施。
3．过程控制
这是指连续控制战略实施的过程，以过程的实施来达到目标的
实现。
4．实时控制
这是指在实际工作过程中，比较预测的最终结果与标准，以此来决
定所采取的行动。
5．开放控制
这是指在活动过程中，依据某一标准来评价正在进行中的工作，以
此确定工作是否继续进行。
在实际工作中，战略控制一般以某种方式为主，兼用其他控制方式。

7.1.4.2 控制方式的可行性

战略控制系统的设计在很大程度上依赖于各种控制的可行性。在大多数情况下，企业仍需要运用具体活动控制或成果控制，或者将后两种方法混合使用，共同支持人员控制。在这种情况下，企业要考虑控制方式的可行性。
一般来说，具体活动控制需要管理人员对企业所期望的活动有充分的了解。要想掌握具体活动的动态，管理人员可以通过加强工作责任取得，也可以通过直接观察活动或者活动报告间接取得。
关于成果控制，最主要的问题是企业是否真正具备有效衡量预期成果的能力。一般来讲，这种评价能力包括：
（1）正确性。即被评价的成果是企业所期望的成果。
（2）精确性。控制时，要有科学的手段，不能只凭大概的估计评价企业的成果。
（3）及时性。企业要及时衡量所要评价的成果。
（4）客观性。评价成果时要避免主观随意性。这四个方面，如果有一个方面没有达到，整个成果控制系统就会失去作用。

7.1.4.3 控制方式的选择

根据上面的论述，选择控制方式主要依靠企业管理人员关于预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果的能力。为了确定控制方式，企业还可以将这两个方面再进一步细分为丰富与贫乏、高与低四类（见图7-1）。
从图7-1可以看出，最难以控制的情况是企业对预期的具体活动不了解，对重要的成果领域也不能做出很好的评价（如第4象限所示）。在这种情况下，企业一般只能采取人员控制或采取回避控制问题的方式。
在第3象限里，管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏，但有较好的评价成果的控制能力。因此，工作成果便可以取得较好的控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确企业预期的成果以及各自的责任，从而达到控制的效果。
在管理人员对预期具体活动有较多的知识但成果难以评价的地方（如第2象限），管理上应采取具体活动控制手段。
在第1象限里，管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不可能过早地提出一种或多种回避的手段。此时，管理人员应考虑具体活动控制、成果控制，或者二者并用。

7.1.4.4 控制选择的因素

管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑三种控制因素，即控制的要求、控制量以及控制的成本。

1 控制的要求

在一个企业里，管理人员往往要控制某些特定行为或作业运行。控制的依据就是这些行为或作业对整个企业效益的影响程度。因此，企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。

2 控制量

每一种控制手段所提供的控制量既取决于最初的控制设计，也取决于该手段对企业环境适应的程度。一般来讲，人员控制可以提供某种程度的控制，但这种控制很少或根本不能提供失败的警告。一旦管理的要求、机会或需求发生变化，人员控制很快会失效。
具体活动控制与成果控制所提供的控制量可以有很大的变动范围。在一般情况下，控制需要做到：（1）详细规定每个人的工作内容。（2）防止意外活动，经常有效地监控各项活动或成果。（3）有一定的奖惩制度。在具体活动责任制系统里，如果改变一个或几个要素，就会影响到该控制手段的控制量。
同样，成果责任制系统也有类似的变化。企业明确预期成果的工
作方式以及成果标准，可以收到很好的控制效果。

3 控制成本

控制成本受两方面因素的影响，一是控制系统的价格成本，二是各
种控制系统所产生的副作用对实际成本的影响。
从控制系统的实际价格来看，人们掌握的技能越熟练，成本费用越
有降低的趋势。控制系统副作用的影响应该引起注意，尽量在工作中
避免。
具体活动控制由于需要有一定的考核手段，往往会使生产过程拖
延，影响生产费用。同时，具体活动控制不当，容易产生官僚主义行为，
使管理人员不愿意或不考虑如何在新的环境下更好地完成任务。
成果控制也存在类似问题。如果衡量标准出现问题，成果控制便
会产生严重问题。此外，如果成果控制发生数据错误，也会产生不良的后果.

7.1.4.5 设计过程与反馈

战略控制是一个有关行为的问题，即通过合理的控制使每个人尽可能保持适当有效的活动。因此，企业在设计控制系统的过程中应充分考虑组织本身的人员构成。在正常的情况下，企业应对受过良好训练、得到高度激励的人给以较高的期望，相信他们的自觉性，不必采取更多的控制手段。如果企业认为除了人员控制以外，还应采取其他的控制手段，则首先要审核各种可供选择的控制的可行性。然后根据可行性研究的结果，管理人员再决定是采取具体活动控制、成果控制还是两者结合使用。
在设计控制系统的过程中，反馈是一个重要的因素：
（1）反馈对加强成果责任制十分必要。即使反馈不能用于调整输
入量，也可以表明整个过程的结果受到了监控。
（2）在环境变化重复发生时，反馈可以根据对成果的评价指出创新的需要。
（3）管理人员如果很好地掌握了输入与结果的关系，他们的着眼点就会从成果控制系统转向具体活动控制系统，从而有效地发挥整个控制系统的作用。
值得注意的是，管理人员要有效地使用反馈模型有一定的先决条件，即环境变化要有重复性或至少有部分的重复性。如果环境变化只是一次性地发生，则反馈回去的信息在管理上用处不大。在这种情况下，管理人员即使了解成果的问题，也不可能有更大改动的可能性。此外，从成本角度来考虑，设计、实施、维护一个反馈系统，代价一般是比较昂贵的。因此，在设计控制系统过程中，应有反馈的意识。但如何采取反馈手段，则应根据企业的具体情况决定。

7.2 企业组织设计

7.2.1 企业组织设计的基本理论

组织设计有两项基本要求，即分工和协调。在组织设计的过程当中，企业高层管理人员要对企业组织活动和组织结构进行设计。其任务是为实现企业组织的目标而建立信息沟通、权力和职责的正式系统。目前，在组织设计理论研究中主要有6个基本学派：

1 古典设计学派

这一学派有两个来源：一是来自企业实际管理部门的经验。许多
企业家用他们获得成功的事实说明，行政管理需要有逻辑的理性原则。
二是来自学术界。这一学派最大的贡献是阐述了组织结构的形态，并
且提出了组织管理的重要概念，如劳动分工或专业化、工作标准化、职
权层次、权责一致的原则、统一指挥的原则、控制幅度、直线与参谋、分
权制、部门化和管理过程。该学派认为，在这些严格、稳定的概念指导
下，企业可以按照一种理想的标准模式去设计组织。

2 人际关系和组织行为学派

这一学派的两个名字，反映出了两个不同的时期及其研究的特点。人际关系研究开始于20世纪30年代。当时，理论工作者认为古典理论忽视人的因素，人被简单地看成组织机器上的一个齿轮。为此，该学派注重研究小群体内部的行为规范和非正式行为模式。在研究方法上，他们强调实证研究。在20世纪60年代中期，组织行为一词代替了人际关系，强调注重职工高层次的需求，设计更有人情味的组织，运用参与制和自我控制来代替专业化、直接指挥和行政式控制。这时，组织行为研究已转向学院式研究。人际关系和组织行为理论的核心是研究组织里的人，而不是组织本身。从组织设计方面看，有关人的研究是恰当的，但忽视了组织的客观因素。

3 卡内基学派

这是指美国卡内基理工大学的学者们所提出的组织理论。卡内基学派也不同意古典学派过于简化人的作用，但它与组织行为学派不同。组织行为学派强调人的需求和满足的问题，而卡内基学派则研究组织中个人决策的理性行为。该学派认为，人类处理信息的能力有限，不可能对所有信息都给予理想的处理，因此，决策人在决策中只要达到满意的目标即可。在对待企业组织中出现的矛盾问题上，古典学派和人际关系理论都认为，矛盾是组织决策不当的结果。卡内基学派则认为，矛盾是企业组织要求各个具有自己目标的下属单位联合决策的必然结果。这种矛盾只有经过充分讨论、权衡各方面利益才能解决。为了真正解决矛盾，卡内基学派重新考察了组织的目标。古典理论认为，企业组织只有一个单一的目的即企业所有者或高层管理人员的目标。卡内基学派认为，目标是组织中各个利益群体讨价还价的结果；目标确定以后，在短期内可以相对稳定；但当各个群体之间发生权力转移时，目标也会发生变化。卡内基学派虽然在决策理论上做出了贡献，探讨了组织影响信息的过程，但没有提出任何组织设计的方法。

4 权变理论

古典学派、人际关系学派、卡内基学派在分析组织时，都是以组织相同为前提。权变理论则研究组织间的差异，探讨不同结构的组织取得成功的原因，力图解决组织设计与权变因素之间的配合问题。权变
理论指出，组织设计只有充分考虑规模、技术和环境三个因素，才能使企业组织产生效率和效益。

5 人口学派

这是一个新兴的学派。它将人口生态学和自然选择的概念运用到了组织研究之中。在这个学派里有4个相关的要素，即分类、等级、进化和人口生态学。分类和等级是要说明组织中特定的人口，以及这些人口与其他人口的关系。进化是解释不同人口的形成原因和保持差别化的能力。人口生态学是阐述组织与环境的关系。这一学派只是使人们清楚了组织生态学，没有说明应采取的管理行动。

6 市场机制和行政等级管理学派

这一学派认为，企业内各经营单位之间的交换活动是一种经济交易活动。企业可以通过三种方法来指导这些交易活动：
（1）市场机制。企业应将市场机制引入内部，通过竞争的压力，促使各经营单位降低生产或服务的成本，形成正常的经营单位之间或经营单位与外部顾客之间的交易。
（2）行政层级管理。企业内部实行行政层级式的管理，就可以在一定的规章制度和协调机制的保障下实行正常的交易。这一点正好弥补了市场机制的不足。
（3）团队精神。一个团队的成员拥有自己的共同目标和高度的内在动力，彼此之间不需要正式的协调机制，不需要上级制定规章制度和加以指导。

7.2.2 组织结构的构成要素

组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系
统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用集权
和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此，组织结构
的基本构成要素是分工与整合

1 分工

为了更好地创造效益，企业在组织分工上有两种选择：（1）企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上作出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。这种选择就是纵向分工的选择。（2）企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面作出选择，以便增加企业创造价值的能力。这种选择是横向分工选择。

2 整合

整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为此，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。

7.3 纵横向分工结构

7.3.1 纵向分工结构的基本类型

纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构，二是扁平型组织结构。
（一）高长型结构
高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个。如果某公司有9个管理层次，则为高长型结构。
（二）扁平型结构
扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。例如，在3000名员工的企业中只有4个管理层次，这便是扁平型组织结构。这种结构可以及时地反馈市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。
企业应根据自己的战略以及战略所需要的职能来选择组织的管理
层次。国外研究表明，在拥有1000名员工的公司里，一般有4个管理有3000名员工的公司里，管理层次增加到8个。当员工超过3000甚当企业达到一定规模时便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。企业的管理层次过多会导致战略难以实施，而且管理费用会大幅度地增加。

7.3.2 组织内部的管理问题

在讨论组织的层次时，不可避免地要讨论在不同的纵向分工结构中会出现的管理问题。
（一）集权与分权
在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。
1．集权
集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权制可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。特别是在企业遇到危机时，集权制更为重要：它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业内部作出一致的反应。
2．分权
分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在战略管理中，通过分权制，企业可以降低内部的管理成本并减少沟通协调的问题。同时，企业的较低层管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。
（二）中层管理人员人数
企业在选择组织层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。选择
高长结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管
理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。
（三）信息传递
企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部
管理层次过多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型的结构时应慎重。
（四）协调与激励
企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，会使管理没有弹性。特别是在新技术的企业里，如果采用高长型结构模式，企业通常会遇到各种障碍，不能有效地完成企业的目标。在这种情况下，企业应当采用扁平化结构。
在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时往往会受到各种限制。结果，企业的管理人员容易产生推诿现象，不愿意承担责任。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。而在扁平结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职责负责，效益也可以清楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。

7.3.3 横向分工结构的基本类型

（一）简单直线式结构
这是最初级的组织形式。其特点是：所有的战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人作出。最小型的企业多采用这种结构。
这种结构的优点是：（1）便于控制全部业务活动。（2）对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速作出决策。（3）激励、奖励和控制系统简便灵活。
缺点是：（1）对所有者兼经营者要求苛刻。（2）不利于培养未来的管理人员。（3）业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。
(二)职能结构
这种结构的特点是：组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，如生产作业、市场营销、研究开发等。它们在各自的职责范围内，对下级行使管理职能。企业将生产经营活动集中在一个产品和
市场、少数几个相关产品和市场时多使用这种结构。
这种结构的优点是：（1）职能专业化，可提高企业效率。（2）有利于培养职能专家。（3）可对日常业务决策进行区分和授权。（4）保持对战略决策的集中控制。
缺点是：（1）容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突。（2）职能难以协调，职能间决策难以作出。（3）直线职能与参谋职能之间有矛盾。（4）企业内部难于培养出全面管理人才。
（三）事业部结构
这种结构的特点是：把企业的生产经营活动按照产品或地区等划分而建立生产经营事业部。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下实行独立核算、自负盈亏。这种结构体现了“政策制定与行政管理分开”的原则，使公司总部能集中精力进行全局性战略决策，不为日常具体行政事务所干扰。
这种结构的优点是：（1）把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境作出快速反应。（2）战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境。（3）使业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策。（4）各事业部经济责任明确。（5）事业部里仍保留职能专业化的功能。（6）事业部是培训战略管理人员的良好场所。
缺点是：（1）各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。（2）总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决。（3）各事业部的政策可能出现不协调。（4）不易找到能使负有盈利责任的不同事业部经理都感到满意的分摊企业间接费用的方法。
（四）战略经营单位结构
这种结构的优点是：（1）战略经营单位内，各事业部具有同样的战略利害关系和产品／市场环境，它们之间容易协调一致。（2）可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制。（3）有利于区别和深化企业一级和经营单位一级的计划。（4）明确了不同经营单位的经济责任。
缺点是：（1）企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次。（2）总部资源分配上的不良竞争可能会增加。（3）集团副总裁的职责难以确定。（4）集团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。
（五）矩阵组织结构
这种结构的特点是在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中心的领导系统，两者合成一个矩阵形结构。矩阵结构在权力、效益责任、评价和控制上都有两个渠道，旨在兼取职能专业化和产品（项目）专业化之所长。这种结构常见于拥有许多同具重大战略意义的产品或业务项目的大公司。
这种结构的优点是：（1）适于进行大量以项目为中心的经营活动。（2）是培训战略管理人员的良好场所。（3）能最有效地发挥职能部门管理人员的作用。（4）能激发创造性，利于开展多种业务项目。（5）中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。
缺点是：（1）双重负责易致政策的混乱和矛盾。（2）必须进行大量横向与纵向的协调工作。

7.3.4 横向分工结构的基本协调机制

协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。有的战略学者认为，企业组织的协调机制基本上有6种类型。
（一）相互适应，自行调整
这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作边调整，互相适应、互相协调。
(二)直接指挥,直接控制
这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。这位负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。
（三）工作过程标准化
这是指组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动。在规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。
（四）工作成果标准化
这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。
（五）技艺（知识）标准化
这是指组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化。这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。这是一种超前的间接协调机制。
（六）共同的价值观
这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化的，因而，企业对内要及时调整，发挥创新精神、协同作用和整体优势；对外要灵活适应，快速行动。

从这6种类型的关系来看，企业组织简单时，只需要相互适应、自行调整的协调机制。企业组织扩大后需要某人单独执行控制工作时，便产生了直接指挥、直接控制机制。当工作更加复杂时，协调机制便趋向标准化。在工作任务相当复杂时，企业便需要采用成果标准化或技艺标准化。在工作极其复杂、难以标准化时，企业往往自行又转回到互相适应调整这种最简单而又最灵活的协调机制上。不过，这不是一种简单的循环，而是螺旋式上升。实际上，企业不可能在一段时间内只依靠一种协调机制，往往根据不同任务的侧重点不同，混合使用这6种协调机制。

7.4 企业战略与组织结构

7.4.1 组织结构与战略的关系

7.4.1.1 战略前导性与结构滞后性

组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应作出反应。应该指出，企业最先对经济发展作出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略前导性和结构滞后性现象。

1 战略前导性

这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。企业一旦意识到外部环境和内部条件的变化提供了新的机会和需求时，首先会在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。而当企业自我积累了大量的资源以后，也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要有一个新的组织机构，或至少要在一定程度上调整原有的组织结构。如果组织结构不作出相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。

2 结构滞后性

这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化。特别是在经济快速发展时期里更是如此。结果，组织内部机构的职责在变革过程中常常含糊不清。造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用着旧的职权和沟通渠道去管理新、旧两种经营活动。二是管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权力特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵制需要作出的变革。
从战略前导性与结构滞后性可以看出，经济发展时，企业不可错过
时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构滞后性不是不可触犯的，企业可以经过努力来缩短滞后的时间，使结构早些变革。

7.4.1.2 企业发展阶段与结构

有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与结构的关系（见表7-1）。从表7-1可以看出，企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构作出相应的反应。主要战略有：

1 增大数量战略

在行业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。

2 扩大地区战略

随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。
为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，，企业组织要求有职能部门结构。

3 纵向整合战略

在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，
企业需要拥有一部分原材料的生产能力或拥有销售产品的渠道。在这种情
况下，组织应运用事业部制结构。

4 多种经营战略

在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，便开发与
企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。
这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单
位结构。

7.4.2 组织的战略类型

战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的相互变化。这种适应是一种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型：

1 防御型战略组织

防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域、占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品、占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。
一旦这种狭小的产品与市场选定以后，防御型组织就要运用大量的资源解决自身的工程技术问题，尽可能有效地生产与销售产品或提供服务。一般来说，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。防御型组织要开辟的是一种可以预见的经久不衰的市场，因此，我效率，即将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组参
系统里来。
行政管理是为了保证组织严格地控制效率。为解决这一问题.防御型组织常常采取“机械式”结构机制。这种机制是由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。这些内容有利于产生并保持高效率，最终形成明显的稳定性。

防御型组织适合于较为稳定的行业。但是，该行业也有潜在的危险，不可能对市场环境作出重大的改变。

2 开拓型战略组织

开拓型组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。在开拓型组织里，解决开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。
为了正确地服务于变化着的市场，开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性。在工程技术问题上，开拓型组织不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。因此，开拓型组织的全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。

在行政管理方面，开拓型组织奉行的基本原则是灵活性，即在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，不采取集中的计划和控制全部生产的方式。为了实行总体的协调工作，这类组织的结构应采取“有机的”机制。这种机制包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。
开拓型组织在不断求变当中可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。在工程技术问题上，该组织由于存在多种技术，很难发挥总体的效率。同样，在行政管理上有时也会出现不能有效地使用甚至错误地使用组织的人力、物力和财力的问题。总之，开
拓型组织缺乏效率性，很难获得最大利润。

3 分析型战略组织

从以上的论述可以看出，防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

分析型组织在定义开创性问题时，综合了上述两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品和市场。分析型组织解决开创性问题的方法也带有前两种组织的特点。这类组织只有在新市场被证明具有生命力时，才开始在该市场上活动。就是说，分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留了防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。
在工程技术问题上，分析型组织的两重性也表现得比较突出。这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心。分析型组织技术稳定部分与防御型组织的技术极为类似。为了达到良好的成本效益，该组织按职能组织起来，使技术达到高度的标准化、例行化和机械化。技术的灵活部分，则类似于开拓型组织的工程技术问题。在实践中，分析型组织的双重技术核心主要是由具有一定权力的应用研究小组来解决。在新产品方面，这个小组可以找到解决现有技术能力的方法，不需要像开拓型组织那样要花费大量的费用进行研究开发。
在行政管理方面，分析型组织也带有防御型组织和开拓型组织的两重特点。一般来说，分析型组织在行政管理方面的主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决。这种矩阵结构在市场和生产的各职能部门之间制定集约式的计划，而在新
产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式的计划。同时，矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。
分析型战略组织并不是完美无缺的。由于其经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。

4 反应型战略组织

上述三种类型的组织尽管各自的形式不同，但在适应外部环境上都具有主动灵活的特点。从两个极端来看，防御型组织在其现有的经营范围内不断追求更高的效率，而开拓型组织则不断探索环境的变化、寻求新的机会。随着时间的推移，这些组织对外部环境的反应会形成一定的稳定一致的模式。
反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。因此，反应型战略在战略中是一种下策。只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因。
（1）决策层没有明文表达企业战略。这是指企业中只有某个负责人掌握企业的战略。在他领导下时，企业会有很好的发展。一旦该负责人由于某种原因离开这个企业时，企业便会陷入一种战略空白的状态。此时，如果企业的各个经营单位都卓有成效，它们会为各自的特殊市场和产品利益发生争执。在这种争执的情况下，新选出来的负责人不可能提出一种统一的企业战略，也不可能形成果断一致的行动。

（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。在实践中，战略要与具体的经营决策、技术和行政管理决策统一起来。否则，战略只是一句空话，不能成为行动的指南。例如，企业考虑进一步发展

某一经营领域，但被指定完成这一任务的事业部采用的是职能结构，又与其他事业部分享成批生产的技术。在这种情况下，该事业部很难对市场机会作出迅速反应。这个例子说明，这个企业的组织结构没有适应战略的要求。
（3）忽视了外部环境条件的变化。有的企业在某些市场方面取得了领先地位，逐渐地采用防御战略。为了降低成本、提高效率，该企业将生产经营业务削减成少数几类产品，并将经营业务整合。但是，当企业的市场饱和以后，大多数产品利润已经减少时，这家企业如果还固守防御型战略和结构，不愿作出重大的调整，必然在经营上遭到失败。
总之，一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了这种战略，也要逐步地过渡到防御型、开拓型或分析型战略组织形态。

2 企业战略态势分析-外部环境分析

企业的战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势与劣势，从而决定企业能够做什么。企业的外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境。

2.1 宏观环境分析

2.1.1 政治法律环境

政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。具体来说，政治环境主要包括国家的政法律环境主要包括国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关等因素。

2.1.2 经济环境

经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

2.1.3 社会文化环境

社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。其中，人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

2.1.4 技术环境

技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治（political）、经济（economic）、社会（social）和技术（technological）这四大类影响企业的外部环境因素，因此，宏观环境分析又简称为PEST分析法。宏观环境分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

2.2 产业环境分析

产业是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。按照波特的理论，一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：
（1）潜在的进入者。
（2）现有竞争者之间的竞争。
（3）替代品。
（4）供应商的讨价还价能力。
（5）购买者的讨价还价能力。
这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力

2.2.1 潜在的进入者威胁

所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。
进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。

2.2.2 现有企业之间的竞争

现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目有多少，产业内部的竞争必然激烈。在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。
决定产业内企业之间竞争激烈程度的有如下因素：竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒。

2.2.3 替代品的压力

替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。

2.2.4 供应商的讨价还价能力

供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。
决定供方讨价还价能力的因素主要有：供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异化程度；转换供方成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。

2.2.5 购买者的讨价还价能力

作为购买者（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此，他们总是为压低价格、要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。
影响购买者讨价还价能力的因素主要有：买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从本产业购买产品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。

2.3 竞争环境分析

作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。尽管所有的产业环境都很重要，但产业环境分析着眼于产业整体，是中观分析，所以，从个别企业视角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观分析-竞争对手分析就显得尤为重要，特别是在企业面临着一个或几个强大的竞争对手时。
对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。

2.3.1 竞争对手的未来目标

对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。

2.3.2 竞争对手的自我假设

自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他
企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以
了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。

2.3.3 竞争对手的现行战略

对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、它能够做什么。

2.3.4 竞争对手的潜在能力

对竞争对手潜在能力的分析是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。

4 企业业务层竞争战略

4.1 基本通用竞争战略

4.1.1 战略与竞争优势

产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。竞争战略考虑因素：竞争的手段。目标市场的状态。

4.1.2 几种通用竞争战略

4.1.2.1 低成本领先战略

1 实现条件

（1）比竞争对手实现更低的成本价格。（2）能持续降低成本。

2 取得成本优势的方法

（1）比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动。（2）附加从购买者角度看待的价值重构价值链。控制生产成本的基本方式：实现规模经济，避免规模不经济；实现学习和经验曲线效应；管理主要资源投入的成本；考虑价值链中各种活动之间的连接；寻求与其他业务单位的共享机会；比较垂直一体化与外包；评估先发者的优势与劣势；控制能力效用的比率；做出正确的战略选择、采取恰当的运作方式。
重构价值链的基本方式：放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；利用直接营销的形式；简化产品设计；转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；剔除高成本的原材料；将设备放置在
更接近于供应商或顾客的地方；放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；核心业务流程的再造。

3 低成本提供者的特征

所有员工参与成本控制的活动；要有一个促进持续成本降低的计划；要有详细、严格的预算审查流程和制度。

4 实施低成本战略的最佳时机

价格竞争非常激烈；产品是标准化的或能从供应商轻易得到；较低的产品转换成本；购买者规模大并且具有强大的谈判力；产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。

5 低成本战略的陷阱

价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。

4.1.2.2 差异化战略

1 差异化战略的实质

整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。

2 差异化战略带来的竞争优势

保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚。

3 差异化分析

(1)采用多种方法形成差异化:竞争对手难以采取对策或模仿;购买者能发现许多独特的东西.
（2）获得持续高利润的最佳选择：新产品创新；技术卓越；产品的质量与性能；全面的顾客服务；独特的竞争能力；外购投入品的质量。

4 价值链中实现差异化的机会

采购活动；产品研发和设计活动；生产过程／技术相关活动；制造／生产活动；分销活动；营销、销售和顾客服务活动。

5 实施差异化战略的最佳时机

（1）有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值。（2）购买者的需求和用途有差异。（3）用相同差异化战略开展竞争的企业很少。（4）技术变革与产品创新很快。

6 差异化战略的陷阱

差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用；过于差异化超越了顾客的需求；产品售价过高使顾客难以承受；没能显示价值；没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

4.1.2.3 集中化战略

1 集中／缝隙战略

将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；发展独特的能力以满足细分市场的顾客。

2 集中化战略所应具备的条件

市场足够大，可以实现盈利和增长；对于产业领导者来讲并不重要；对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高；集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；在相同缝隙市场经营的竞争者很少；集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。

3 专家型企业的战略选择

保持独特性；保持特殊品的单纯性；进行目标营销，避免细分市场潜变；提供销售知识、高度个性化服务和体验；避开固定成本的增加；建立进入壁垒；避免区域性专家的陷阱。

4 集中化战略的风险

竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为了全部市场的一部分；缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。

4.1.2.4 基本竞争战略的综合分析-“战略钟”

从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析。

4.2 动态竞争战略

4.2.1 动态竞争

企业的战略本身就是一种动态；竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动；企业的行动又会招致竞争对手的回应。

4.2.2 动态竞争下的战略思维模式

（1）动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。
（2）过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。
（3）在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。
（4）在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境、行业和竞争对手进行静态分析的方法，但是进入动态竞争条件以后，需要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。
（5）在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件；而在动态竞争的条件下，人们更加关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用。

4.3 蓝海战略及其分析

4.3.1 红海战略与蓝海战略

蓝海战略：未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。

4.3.2 蓝海战略

1 蓝海战略的理念

（1）应该把视线从市场的供给一方移向需求一方。（2）应该实现
从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃。（3）应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。（4）重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。（5）摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。（6）要同时追求“差异化”和“成本领先”。

2 蓝海战略的推动力

产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速；价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。

3 蓝海战略的六条原则

（1）制定战略的原则：重建市场边界；注重全局而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序。（2）执行战略的原则：克服关键组织障碍；将执行置于战略之中。

4 蓝海战略的六种方式

（1）放眼其他可选择的行业。（2）放眼行业内的不同战略类型。（3）放眼客户链。（4）放眼互补性产品或服务。（5）放眼客户的功能性或情感性诉求。（6）放眼未来。

4.4 周期阶段战略

4.4.1 新兴产业

1 新兴产业的特点

新的未经证实的市场；技术的不确定性；战略的不确定性；随着产量的增加成本可望下降；萌芽企业和另立门户现象普遍；用户大多是首次购买；存在着大量的早期进入障碍。

2 新兴产业的发展障碍

原材料、零部件、资金与其他资源供给不足；顾客的困惑与等待观望；被替代产品的反应。

3 新兴产业的战略选择

塑造产业结构（促进产业结构趋向稳定）；正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系）；注意产业机会与障碍的转变；选择适当的进入时机和领域。

4.4.2 高动荡产业

1 高动荡市场的特点

技术的急剧变化；产品生命周期很短；顾客期望变化很快；不断出现新的竞争；新竞争者的加入。

2 高动荡产业的战略选择

积极投资于研发；培育快速响应能力；利用战略合作发展特定的经验和能力；不断采取新的行动；保持产品和服务的新颖和刺激。

4.4.3 成熟产业

1 成熟产业的特点

需求增长缓慢加剧了竞争；越来越复杂的顾客需求；更加强调成本和服务；增加生产能力的问题日益突出；难以出现产品革新和新的用途；国际竞争加剧；产业利润下降；兼并削减了产业竞争者的数量。

2 成熟产业的战略选择

削减边际产品；强调价值链中的革新（产品创新-工艺创新一战略创新）；非常关注成本削减；增加对现有顾客的销售；以竞争性的价格收购竞争者；实现国际化扩展；培育新的、更柔性化的竞争能力。

3 成熟产业的战略陷阱

使用没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”；关注于短期利润而忽视长远的竞争力；适应顾客期望变化的能力过于缓慢；对削减反应缓慢；生产能力过剩；营销开支太大；不能进攻性地追求成本削减。

4.4.4 停滞和衰退产业

1 停滞和衰退产业的产业特点

需求的增长比整个经济缓慢（甚至衰退）；竞争压力加剧-为市场份额而竞争；为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成。

2 停滞和衰退产业的战略选择

在高速增长的细分市场追求集中战略；通过质量的改进和产品创新强调差异化；不断努力降低成本。

3 在停滞和衰退产业竞争的战略错误

与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战；在经营业务中撤离资源太快；对产业的未来过于乐观（相信事物会变好）。

4.4.5 分散产业

1 分散产业的竞争特点

没有拥有大量市场份额的先导者；顾客需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求；进入壁垒低；缺乏规模经济；顾客只需要少量的定制化产品；产品或服务市场正在全球化发展，因此很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场；技术开发迫使企业实行专业化；产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。

2 分散产业竞争的战略选择

建立和运作“规范化”设备和流程（特许经营和连锁运作）；成为低成本经营者；通过技术创新实现规模经济；增加附加价值，实现竞争优势；专业化于特定的产品类型；专业化于特定的顾客类型；集中于有限的地理市场。

6 第六章全球市场竞争战略

6.1 国际竞争的主要类型

1 全球竞争的表现形式

一、全球竞争的表现形式
（1）竞争条件跨越各国市场，并且相互之间紧密关联。
（2）一个企业在一个国家的竞争地位受到它在其他国家市场竞争地位的影响。（3）竞争优势或劣势基于一个企业的全球运作以及在全球市场上的
地位。

2 全球竞争的特点与趋势

（1）全球行业的产品通常是资金和技术密集性的，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都是巨大的。
（2）全球竞争的规模经济效应和经验曲线效应较为明显。
（3）全球竞争的行业结构通常表现为几个跨国企业占统治地位的“寡头竞争”结构，产量小、资本少的地方企业很难生存。
（4）全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争。
（5）在全球竞争中，企业还必须在全球范围内组织生产和采购。

3 多国竞争的特点

（1）从竞争的规模看，由于多国市场行业的产品贸易可行性低，一国内部对这种产品的需求主要通过本地市场的供应来满足，跨国经营主要采取跨国公司在目标市场国直接投资，组织生产、满足本地需求，企业在一个市场竞争的成败主要取决于当地市场的供求情况。
（2）从竞争的焦点看，由于在多国市场销售的产品制造技术相对比较简单，尖端技术和生产环节的规模经济对竞争成败的影响不如全球竞争明显，决定竞争成败的主要因素在于价值链的下游环节以及行之有效的管理机制和经验。

6.2 国际竞争优势及其来源

1 国际竞争优势及其来源

（1）国际生产要素的最优组合：垄断优势理论；区位理论；产品生命周期理论；内部化理论；国际生产折衷理论。
（2）寡占市场的反应理论：尼克博格的寡占反应理论；修正的产品周期理论。
（3）竞争优势理论：波特钻石模型。

2 钻石模型

（1）生产要素。生产要素的划分有两种，其中之一：基本生产要
素、高等要素。其中之二：通用要素、特殊要素。
(2)需求状况。对绝大多数企业来说，最初的销售是从国内市场
开始的。这种以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织
形式、营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取
决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势。
（3）相关产业。任一行业要在国际市场领先，必须要求其供货商和其他相关行业也是世界一流的，任何国家的优势行业往往表现为优势行业群。
（4）组织战略和竞争。人力资源的影响；企业战略的影响。

6.3 企业国际化进程及其战略途径

1 国际经营的渐进理论

（1）市场扩张的地理顺序。本地市场-地区市场-全国市场一海外相邻市场-全球市场。
（2）跨国经营方式。纯国内经营一通过中间商间接出口-企业自行直接出口-设立海外销售分部-设立海外跨国公司。

2 国际经营的带动理论

一个企业在任何时点上的跨国经营现状，可以被认为是跨国经营“推动力”和“阻力”之间的均衡状态。
（1）订单带动论。送上门的订单大大降低了初始出口的风险，给原先犹豫不决的企业提供了一种动力。
（2）客户带动论。由于客户在海外发展，为了不失去客户，相应地扩展自己的业务，追随客户在海外经营。
（3）竞争带动论。由于一个行业中主要企业打出国界，其他企业跟上（寡头垄断行业）。
品（4）关键企业带动论。

3 国际经营的先难后易理论

首先进入该区域市场中技术等标准较高的国家，然后向周围较容易的国家市场扩散。

6.4 新兴市场的企业战略

1 新兴市场中当地企业的战略

最优的战略主要要考虑：一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外以及迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。

2 当地企业特点

根据全球化的产业压力和资源竞争能力的不同，对抗全球挑战者的当地企业的战略选择可以分为以下四个：（1）通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。（2）通过在全球竞争发动进攻。（3）利用国内市场的优势防卫。（4）将企业的经验转移到周边市场。

3 利用本土优势进行防御（defender）

（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户。（2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要。（3）加强分销网络的建设和管理。
在面临跨国企业的挑战时应当注意：①不要试图赢得所有顾客。②不要一味模仿跨国企业的战略。

4 向海外延伸本土优势（extender）

通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。

5 避开跨国公司的冲击（dodger）