系统集成项目管理
2025-02-25 00:17:53 0 举报AI智能生成
学习记录
作者其他创作
大纲/内容
基础知识75道客观题，75分
IT专业知识 1-8
第一章 信息化发展
第二章 信息技术发展
第三章 信息技术服务
第四章 信息系统架构
第五章 软件工程
第六章 数据工程
第七章 软硬件系统集成
第八章 信息安全工程
项目管理专业知𣲵 9-14
第9章 项目管理概论
9.1 pmbok的发展
pmbok1
分支主题
pmbok3
正式区分《项目的项目管理标准》和《项目管理框架和知识体系》
首次在封面印制了 ANSI 标准
pmbok6
清晰的区分了ANSI标准和指南
首次将敏捷纳入正文
pmbok7
将价值交付给组织及其干系人
价值交付系统 并体现各种开发方法
八个绩效域 12个项目管理原则
9.2 项目基本要素
9.2.1 项目基础
1 独特的产品 服务或成果
可交付成果是指在某一过程阶段或项目完成时形成的独特并可验证的产品成果或服务 （可能是有形的，也可能是无形的）
项目是为创造独特的产品 服务或成果而进行的临时性工作
2 临时性工作
项目的临时性是指项目有明确的起点和终点，临时性并不一定意味着项目的持续时间短10;10;虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在10;10;（项目临时 结果持久)
3 项目驱动变更
项目驱动组织进行变更，从业务价值角度看项目，旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值
4 项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的，可量化 的净效益，项目的业务价值指特定项目的成果，能够为干系人带来的利益项目带来的利益，可以是有形的，无形的或者两者兼而有之
5 项目启动背景
促进项目创建的因素大致可以分为四个基本类别
组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素
1 符合法律法规或社会需求
2 满足干系人要求或需求
3 创造 改进或修复产品 过程或服务
4 执行 变更业务或技术战略
9.2.2 项目管理
项目管理就是将知识 、技能 、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，通过合理的应用并整合特定的项目管理过程，项目管理组织能够有效并高效的开展项目
明确记录项目目标，并选择可测量的目标是项目成功的关键
9.2.3 项目成功的标准
时间
成本
范围
质量
明确记录项目目标，并选择可测量的目标是项目成功的关键
9.2.4 项目 、项目集 、项目组合和运营管理之间的关系
项目可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中
项目集是一组相互关联，且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动， 目的是为了获得分别管理无法获得的利益（1+1大于二的效果），项目集不是大项目10;10;大项目是指规模 、影响等特别大的项目
正确的做事
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目 、项目集 、子项目组合和运营工作，他们不一定彼此依赖或者相关
做正确的事
9.2.5 项目运行环境
事业环境因素
1 、组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化范围、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范
设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统
基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能
信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统
资源可用性：脱括签订合同和采购制约因素，获得批准的供应商和分包商，以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素，获得批准的供应商和分包商以及时间线
员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等
项目团队不可控
2、组织外部的事业环境因素
市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、 技术趋势和商标
社会和文化影响因素：包括政治导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念
监管环境：包括安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规
商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息
学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果
行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准
财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税
物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等
组织过程资产
过程、政策和程序
在启动和规划阶段，需要关注的内容包括
指南和标准，用于剪裁组织标准流程和程序，已满足项目的特定要求
特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策与环境政策）
产品和项目的生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化过程定义）
模板 （如项目管理计划 、项目文件 、项目登记册 、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵以及干系人登记册模板）
预先批准的供应商清单和各种合同协议（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）
执行和监控阶段需要关注的内容包括
变更控制程序，包括修改组织标标准、政策、计划和程序所遵循的步骤，以及如何批准和确认变更
跟踪矩阵
财务控制程序（如定期报告、必须的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）
问题与缺陷管理程序（如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案）
资源的可用性控制和分配管理
组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求）
确定工作优先顺序、批准工作和签发工作授权的程序
模板 （如风险登记册 问题日志和变更日志）
标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
产品、服务或成果的核实和确认程序
收尾阶段需要关注的内容，包括
收尾指南或要求。（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和运营部门转移知识）
组织知识库
配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何文件的基准
财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息
历史信息，如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往的项目的信息等
经验教训知识库，如选择决策的结果及以往项目的绩效信息，以及从风险管理活动中获取的信息
问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果
测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据
以往项目的项目档案，如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及干系人登记册
9.2.6 组织系统
1 治理框架 无重要考点
2 管理要素 无重要考点
3 组织结构类型
pmo是项目管理中常见的一种组织结构，对项目相关的治理过程进行标准化
支持型
充当项目顾问，其实就是一个项目资源库
控制型
不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
指令型
直接管理和控制项目 项目经理由pmo指定并向其报告
通过各种方式对项目经理提供支持
9.2.7 项目管理和产品管理
9.3 项目经理的角色
掌握关于项目管理、商业环境、技术领域和其他方面的知识，以便有效地管理特定项目
具备有效领导团队、协调项目工作、与干系人协作、解决问题和作出决策所需的技能
具备编制项目计划（包括范围、进度、预算、资源、风险计划等），管理项目工作，以及开展陈述和报告的能力
拥有成功管理项目所需的其他特性，如个性、态度、道德和领导力
项目经理的成功取决于项目目标的实现，干系人的满意程度是衡量项目经理成功的另一个标准
9.4 项目生命周期和项目阶段
9.4.1 定义与特征
项目的生命周期是指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或者交叠进行
项目生命周期适用于任何类型的项目，通用生命周期结构包含启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目，其特征主要有以下两方面
1、成本与人力的投入水平在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快结束时快速回落
2，风险与不确定性在项目开始是最大，并在项目的整个生命周期中，随着决策的制定和可交付成果的验收而逐步降低，做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高
9.4.2 生命周期类型
1. 预测型生命周期（瀑布型、计划驱动型）
适用于明确需求的项目，预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作
2. 迭代型生命周期
迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进的增加产品的功能
采用迭代型生命周期的项目范围，通常会在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断收入而定期修改
3. 增量型生命周期
采用增量型生命周期的项目，通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果
4. 适应型生命周期（敏捷型 、变更驱动型）
适用于需求不稳定，不断发展变化的项目，适应型项目周期的特点是先基于初始需求，制定一套高层级的计划，在逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度
5. 混合型生命周期
预测型和适应型 的组合
9.5 项目立项管理
9.5.1 项目建议与立项申请
1.立项申请的概念
立项申请又称为项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，项目建议书是项目发展周期的初始阶段产物是国家或上级主管部门选择项目的依据也是可行性研究的依据
项目建设单位即甲方 国企或国家这种
一般国企会有 私企一般没有
2.项目建议书内容
项目的必要性
外资项目必须建议书通过后才能开始
项目建设必须的条件
项目的市场预测
项目预期成果的市场预测
两 “必”两“预测” 背
9.5.2 项目可行性研究
项目建议书通过后进行
1. 可行性研究的内容
技术可行性分析
一旦评估时估计错误，可能造成项目根本上失败
进行技术开发的风险
人力资源的有效性
技术能力的可能性
物质或者产品的可用性
经济可行性分析
社会效益可行性分析
运行环境可行性分析
其他方面的可行性分析
2. 初步可行性研究
升级改造项目只做初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究
3. 详细可行性研究
9.5.3 项目评估与决策
第10章 启动过程组
第11章 规划过程组
第12章 执行过程组
第13章 监控过程组
第14章 收尾过程组
项目保障知识 15-18
第15章 组织保障
第16章 监理基础知识
第17章 法律法规和标准规范
第18章 职业道德规范
应用技术4道案例分析，共计75分；主要涉及3-15章和17，18章
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