马工程管理学思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

绪论

管理学是研究人类管理活动一般规律的科学

管理学的研究对象（概率低）

个体活动与群体活动

管理学的研究对象及包括个体活动的管理，也包括群里活动的管理

个体：目标、资源、时间

群体：人的努力的整合

一般组织与企业组织

持续的群体活动是在一定形式的组织中进行的，群体活动的持续进行导致了组织的产生

工厂的衍生扩大

企业的经营为主

人在活动中的行为与关系的协调是企业以及其他有组织的群体活动管理的基本内容，具有普遍的指导意义

管理学的研究体系

是由管理活动的特点决定的。管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺璇上升的过程

组织活动是整合相关资源实现特定目标的过程

双重有限性

外部资源有限

资源能力有限

五职能

决策职能：研究和选择资源利用活动的正确方向和内容

组织职能：对选择的活动进行分解、职务和职位设计、机构设计、结构设计、岗位的人员配备。

领导职能：行为影响因素、激发和引导积极行为

控制职能：检查和追踪、分析偏差原因、与目标

创新职能：

管理学的产生与发展

中国古代管理思想

创新功能：考虑环境因素、变化不断调整决策侧、变革组织、完善领导、简历新秩序。

1、顺道无为思想：根据客观规律组织管理（科学性）

2、重人求和思想：以人为核心的管理，要求重视人的需求，讲求用人之道，实现人的和谐，

3、预谋慎站思想：事先谋划，预测预谋预备

4、依法治理思想：提高活动的效率，活动的效率以秩序为前提。人治（管理者主观判断）法治（秩序）

明法：公开性原则，一法：统一性原则和平等性原则，常法：相对稳定性，根据变化做相应调整

西方工厂制度早起的管理思想

创始人---罗伯特欧文：人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，才能培养出好的品德。

亚当斯密：劳动价值理论，分工好处

劳动是国民财富的重要源泉

劳动人口占比

劳动能力高低、劳动熟练程度、劳动技巧、判断力高低

劳动分工有助于财富增加

提高劳动效率

节省工作转换其他工作损失的时间

分工使劳动简化，使工具专门化，利用创新工具和改进设备

分工和协作

查尔斯巴贝奇：劳动分工不仅可以提高工作效率，还减少工资支出的好处

现在管理学的萌芽与发展

泰勒->法约尔->韦伯->梅奥->管理的理论丛林

泰勒：对生产作业方法的标准化和生产过程组织的合理化进行了系统的思考，《科学管理原理》科学管理之父

法约尔：致力于管理理论的研究和宣传，《工业管理与一般管理》构建了管理研究的基本框架

梅奥：霍桑试验，提出了“职工是社会人”“企业中存在非正式组织，新型的领导能力在于提高职工满足程度能力等观点啊，开启了管理研究中的行为科学之旅。

孔茨：管理的理论丛林

管理学的学习意义和方法

学习管理学的意义

了解管理的一般规律、分析问题能力、判断和决定、最后更好的实践。

学习管理学的理论知道、科学思维以及基本方法

学习和研究管理学理论指导

要以马克思主义为基本知道、世界观和方法论、辩证唯物主义与历史唯物主义

理论来源于实践，实践总结理论，灵活使用。科学性与艺术性。

组织和环境，组织来源于环境，环境变换组织调整。权变

学习和研究管理学的科学思维：战略、历史、辩证、创新、底线的五个思维的统一

基本方法：理论实际结合

霍桑试验

照明实验：1924年-1927年照明不是改变效率的决定性因素

继电器装配实验室实验 1927-1932 合适的工作环境

大规模访谈实验 1928-1931 人际关系

继电器绕组的工作实验 1931-1932 非正式组织

第一章管理导论

管理的内涵和本质

组织与管理

组织的概念：

动词：组织是管理的一种职能，甚至是管理的代名词。因为一个共同目标的一群人

名词：一群人的一种相对稳定的集合。从事某种活动，形成一种社会组织

因此组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。

组织的特征

两个或两个以上的成员总成

组织具有明确的目标。通过协调共同的行动来实现某种共同目标

组织有特殊的活动。为了实现共同目标，组织必须从事一定的活动

任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部是社会有着相对明确的界限。

企业-一种特殊的社会经济组织，经济活动以企业为单位进行。企业是国民经济细胞。

企业的经济活动主要包含三个环节

资源筹措

资源转换

产品销售或成果处理企业

下述背景

企业活动所需借助的资源是稀缺的

企业内部活动的成果需要到外部去实现

企业产品的制造过程是生产者的联合劳动过程

非常重要*****管理的内涵

管理的概念：管理就是为了有效地实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。

管理的基本特征

目的：管理的目的是有效地实现组织预定的目标。管理本身不是目的，管理是为了组织目标的有效实现服务的。

主体：管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者。（三个专门）

客体：管理的客体是组织活动及其参与要素。组织需要通过特定的活动来实现其目标，活动的过程是不同资源的消耗和利用的过程。

过程：管理是一个包含多阶段、多项工作的综合过程。管理是一个包含决策、组织、领导、控制以及创新等一系列的综合过程。 t

管理工作的内容

决策：是组织在未来众多的行动中可能中选择一个比较合理的方案

组织：设计合理的组织，职务设计、机构设计、人岗匹配。根据业务活动机器环境特点的变化，研究与实施组织结构的调整和变革

领导：利用组织赋予的权利和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标努力工作的管理活动过程。

控制：控制是为了保证组织系统按照预定要求运作而进行的一系列工作。预选制定的标准检查监督，偏差后分析及影响，针对、纠正、措施。

创新：组织者对资源与环境的认识可能发生改变、变化要求变革、技术变革方法变革。活动与人的安排优化，活动的方向、内容、形式不断调整。变革、优化、调整是通过管理的创新职能来实现的。

管理的本质

管理是对人或对人的行为的管理

管理的本质是对人的行为进行协调。愿意接受协调和组织成员可以协调为前提。启示：要将合适的人员安置在合适的岗位、发挥他们的价值来提升管理效率。

管理的科学性与艺术性：理论和工具是科学的，实践表现出艺术性的特征，灵活有变通性。需要根据活动环境、活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地运用科学理论、手段和方法。启示：管理者要考虑组织环境，在全面分析组织内外部环境基础上制定最优决策。

管理的自然属性和社会属性（二重性）

自然属性：管理活动过程是一系列资源的组合过程。这些资源及其利用方法与一定的技术相联系。不同的时代背景下技术发展水平不同，对整合资源利用过程的管理也必然体现出不同的特征。这些特征与管理的自然属性相关

对组织中人的活动的整合必然涉及对活动中人的关系的协调。管理为管理主体利益服务，是管理主体为实现其预期目的而需借助手段的特点决定了管理具有特殊的社会属性。（借鉴必须考虑社会制度、主体性质、服务目的、主客体关系等方面的差异。）

管理的基本原理与方法

管理的基本原理（重点）

人本原理：以人为中心，依靠人的管理、为了人的管理。

依靠人的管理，
1、强调组织被管理者参与管理。
2、强调根据人的特性对组织、对人进行管理、重视管理的人性化。

人的态度和积极性直接关系到活动中其他要求的利用效果，从而决定着组织活动的效率。

为了人的管理
管理的根本目的是为了人服务，实现组织成员社会价值，促进成员个人发展

为了人的管理
体现全体组织成员共享由于管理而促进的组织成果的改善

效益原理：效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付代价之间的一种比例关系。

做正确的事，是追求效益的前提

用正确的方法做正确的事

系统原理：是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。人造、开放、动态的社会经济组织系统--真香有who（整体性、相关性、有序性、与外部环境的互动性）

每个问题都是系统中的问题、层次观点、开发观点

适度原理：组织业务范围不能过宽也不能过窄、管理幅度不能过大也不能过小、权利分配不能完全集中也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最恰当的点，进行适度组合。

管理的基本方法

不同

对象不同：与人有关的管理方法、与物有关的管理方法、与资金有关的管理方法以及与活动有关的管理方法

管理层次：宏观、中观、微观

属性不同：法律方法、行政方法、经济方法、教育方法。

理性分析：管理的科学性、定量方法、严格的逻辑思维

直觉判断：直觉表面上看没有切实的数据，没有定量的模型，没有精确的计算，因而没有形式上的科学性，但实际上，直觉仍是一个快速的逻辑思维过程的结果。

管理的基本工具

作为管理工具的权利：命令和服从即为单向的，影响关系即为双向的

作为管理工具的组织文化（内化）：核心是组织成员普遍认为、共同接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则

组织文化一旦形成，对组织成员的影响就会是持续的、普遍的，而且是低成本的。

管理活动的时代背景

全球化

信息化：企业资源管理ERP、客户关系系统CRM、供应链管理SCM、办公自动化系统、云平台、大数据、

市场化：市场机制包括价格机制、供求机制、竞争机制

第二章管理理论的历史演变

古典管理理论

科学管理研究-泰勒：科学管理之父，泰勒制

历史背景：科学管理的产生即是资本主义生产力发展的必然，也是维护资本主义生产关系，实现资本对劳动的完全控制的需要。

泰勒认为：劳动生产率低下

劳动使用不当，分配不合理、劳动方法不正确---改进工作方法、工作定额、作业条件作业环境标准化

工人不愿，本性因素、报酬原因：改进分配方法、差别计件工资制

企业生产组织与管理---改进生产组织、加强企业管理。

一般管理研究：法约尔（记忆：五、六、十四）

经营和管理 6

经营 6：管理、技术、商业、财务、安全、会计（有财的商人安全地管理会计）

管理的原则 14：劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、人员团结。

管理的要素5：计划、组织、指挥、协调、控制

科层组织研究：韦伯

法理型权利科层组织的基础

记忆：持合法规--吃喝法规

为管理的持续性奠定基础

合理性：能完成任务所需能力来挑选

领导人可以借助法律手段保证权利的行驶

所有权利都有明确的规定，而且是按照组织任务所必须的职能加以详细划分的

现代管理流派

管理思维的系统与权变研究

一、管理思维的系统观重点

巴纳德--社会系统学派的创始人

1、组织是一个写作系统

2、协作系统的三个基本要素

协作的意愿

共同的目标

信息的沟通

3、经理人员的职能

建立和维持一个信息系统

从不同的组织成员哪里获得必要的服务

规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明

二、管理思维的权变观

组织管理要根据内外条件随机应变。性质不同、使命不同、活动特点不同、所处环境不同、在管理活动中选择的技术与方法也各有不同。

管理本质的决策与协调研究

一、管理本质的决策研究：西蒙认为管理的本质就是决策

决策理论的主要观点

管理就是决策，决策贯穿与整个管理过程

决策过程：情报活动、设计活动、决策活动、审查活动。（情设决审）

决策的准则

西蒙满意度

最优决策的前提

决策者对所有可供选择的方案及执行结果无所不知

决策者具有无限估算能力

决策者的脑中对所有可能的结果有一个“完全而一贯的优先顺序”

程序化决策和非程序化决策

例行活动：重复出现的工作

非例行活动：不重复出现

二、管理本质的协调研究

1、组织的协调机制：明茨伯格认为，组织管理的基本问题是分工和协调

明茨伯格指出，六中基本机制，（一个调适一个监督四个标准）：相互调适、直接监督、工作程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术（技能）以及知识标准化、规范标准化，

2、组织的基本构成部分，记忆：一只只战公鸡

工作核心层：组织的基层部门组成，直接从事产品生产或服务

战略高层

直接中层

技术官僚

支援幕僚

意识形态或文化。组织中的传统和信念

3、组织结构的基本形态：创业型组织（简单组织）、机械性组织、多角化组织（分部式结构）、专业型组织、创新型组织（特别小组）、使命型组织及政治型组织。

三、管理分析的技术与方法研究

管理科学研究组织的管理时假设为前提

组织成员是经纪人、组织人、例行人

组织是一个追求经济效益的系统，以最小的成本求得最大的收益，是系统的最大收益

组织由作为操作者的人同物质技术设备所组成的人机系统。过程能明确规定、结果能定量衡量和评价。

组织是一个决策网络：组织活动各个方面构成一个网络，每个决策是逻辑的理性程序，决策具有结构性，可以计量模型。

在利用这些方法和模型解决管理问题，要依循以下程序（七个步骤）：

观察和分析，以敏锐地发现组织活动中存在的问题

透过问题的表面现象，确定问题的实质，了解影响问题的诸多因素

根据对问题的影响因素之间关系分析，建立数学模型

由模型得出解决方案，通过不断试算，找出最优解

对模型和得出最优解进行验证，包括用实际情况来验证模型的预测，并对实际的结果和预计的结果进行比较。

建立对解决方案的控制，包括建立必要的手段监视各项变数的变化，并准备在发生重要变化时可以采取的修正方案

把解决方案付诸实施。既把解决的方案转化为可行的作业程序，并在作业过程中对临时发现的偏差和缺点予以补救、纠正。

当代管理理论

制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论

组织趋同的现象观察

组织趋同的原因分析，合法性的释义

合法性导致组织趋同的三种不同机制：强迫性、模仿机制、社会规范机制

技术视角的研究：企业再造理论

该理论由哈默和钱皮提出，（哈皮）

业务流程再造也被称作为业务流程重组和企业经营过程再造，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要方面取得显著进展

一、流程再造原则（7）

围绕结果而不是任务进行组织（领导驾驶舱，可视化看板倒逼关键指标及核心指标）

让使用流程最终产品的人参与流程的进行（业务部门、职能部门参与）

将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去（开发业务系统，控制数据来源质量）

对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理（共享中心的概念）

将并行的活动联系起来而不是将任务集成。（不同业务、不同数据口径、不同流程打通数据隔离业务隔离）

在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中。（小场景之一：预算预测在业务系统）

在信息源即时掌握信息（满足业财数据实时，提高数据的价值）

二、业务流程再造过程（5）

观念再造

流程再造

组织再造

试点和切换

实现愿景目标

第三章决策与决策过程

决策及其任务

决策的概念和要素

决策的概念

狭义的决策是一种行为，两个或两个以上的选择

广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动（出主意又拿主意）

总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的比较分析判断过程。

过程

前提：解决某个问题，实现一定的目标

条件：若干可行方案可供选择

比较：确定每个方案对目标的共享程度和可能带来的潜在问题，以明确每个方案的利弊

结果：选择相对满意的行动方案

决策的要素：有形要素、无形要素

决策主体，单个或多个决策者的主体

决策制度包含过程中人员的安排，职务职位

决策方案是可供决策主体选择的行动方案

组织目标在一定时期带到的预期成果，为决策提供方向。

不确定性情景指在决策中虽然对最终结果产生影响但却不能直接由决策主体控制的部分

决策与计划

关系：决策与计划相互渗透，紧密联系、交织一起

确定组织目标，拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能
而确定组织目标和拟定行动计划的过程，其实质就是决策

决策是计划的依据
计划是决策所选择活动和活动方案的落实提供了实施保证。

计划体系四阶段

筹划、分析、综合和交流、行动

最终，将此作为企业经营的一项职能活动融合到日常工作中去，使之成为一项固定制度连续进行。

决策功能与任务

决策的功能

组织层面：决策为组织确定明确的方向（目标）

个体层面：决策可以激发组织成员的积极性。

决策的任务

外部环境：决策的任务让组织灵活适应外部环境的变化

内部环境：还包括调整和优化组织管理体系

决策的类型与分类

决策分类（重点）

根据环境可控程度分类

确定性决策：准确，可靠、可衡量的信息。方法：排队论

风险类决策：充分信息预知各备选方案及其结果发生的可能性，发生概率，做合理估计，选最优方案

不确定型决策

问题一：决策者无法获得关键信息

问题二：无法对行动方案或其作出结果作出科学的判断

决策的问题大多是风险性和不确定型的，科学决策方法是为了把风险型和不确定型问题转化成确定性问题，从而科学决策

根据决策问题的分类

程序化决策：问题重复发生，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面或不成文的政策、程序或规则所进行的决策

非程序化决策：处理不常发生的或者例外的非结构化问题。例如不常发生但重要负责。

根据决策主体的分类：个体决策、群体决策

群体决策的优点

有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题

能够利用更多的知识优势，借助更多的信息，形成更多的可行性方案

具有不同背景、经验不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，广泛参与有利于决策考虑问题的全面性

容易得到普遍认同，有助于决策的顺利实施

有利于使人们用于承担风险

群体决策问题：速度效率时间低下，影响决策效率，被个人或群体左右

决策的特征（重点）

记忆：目可整动创--目可整冻疮

目标性：决策包含目标的确定，目标体现是组织期望获得的结果

可行性：实施离不开资源的支撑，要充分考虑其实现条件与资源的限制

动态性：权变角度，一切应取决与当时的既定情况。

整体性

决策涉及组织全体成员，方向和方案实施是组织全体成员的共同责任

决策内容要兼顾组织各个方面，确保各部门单位彼此工作上的均衡和协调

创造性：任何决策都需要有创造性思维

决策过程与影响

决策过程模型（重点）
识诊确制评时---湿疹确治平时

识别问题：

诊断原因：

确定目标

制定备选方案

评价、选择方案

实施和监督

决策的影响因素（重点）

环境：内外部环境

组织的历史

决策者的特点

组织的文化

决策的准则（重点）

提高决策效率和效果的准则（重准灵）

重要性原则

准确性原则

灵活性原则

不确定性情境下决策方案选择准则

乐观准则

悲观准侧

概率准则

最小后悔值准则：与最好结果偏离不大的行动方案

第四章环境分析与理性决策

第一节环境的内外部环境要素

环境分类

一般或宏观环境
经技社政自--经济设政治

经济环境：组织运行所处的经济系统的情况，如国内外经济形式、政府财政、税收政策、银行利率、物价、市场

技术环境

生产技术

管理技术

生活技术

服务技术

社会环境

风俗习惯、文化传统、受教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成的社会环境

政治环境：政治制度、政治形势、国际关系、国家法律法令、政府政策等

自然环境：企业选址（地理）、原材料供应、产品输出、设备、生产技术等多方面

具体或微观环境
记忆：顾供竞管战----顾工尽管战

顾客

供应商

竞争者

管制机构

直接影响和控制企业行为的机构

间接影响的一些社会公众机构

战略同盟火棒

组织的内部环境

物质环境

文焕环境

环境各层次间的关系：相互转化、相对的

环境分析的常用方法

一般环境分析方法-PEST重要

概念：从政治与法律、经济环境、社会与文化环境、技术环境等四面

主要内容

人口地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差异

经济：增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀等

政策与法律：环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策

社会与文化：共鸣的环境意识、消费文化、就业观念、工作观念等

科学技术：高新技术、工艺技术和基础研究的突破进展

具体环境分析方法-波特五力模型-迈克尔-波特--重要）
此人认为，在企业经营环境中，能够提供机会和产生威胁的因素主要有五中，分别是来自本行业中的现有其他企业、卖方（供应商）、买方（顾客）、其他行业之中的潜在进入者和替代产品。

分析潜在进入者：即从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析

分析替代产品，即识别替代威胁

分析买方和卖方议价实力，即评估买方和卖方掌控交易价格的能力

分析行业竞争者，即对竞争对手的现状和未来进行分析

内外部环境综合分析方法，SWOT分析重要

企业经营过程中，不断的在内部环境、外部环境、经营目标三者之间寻求动态平衡的过程

对比分析外部环境中存在的机会和威胁

组织内部的优势和劣势

以便充分发挥组织的优势，把握外部的机会，避开内部的劣势和外部的威胁

广泛应用的原因

内外部环境有机结合起来，人事和把握内外部环境之间的动态关系，及时调整经营策略、谋求更好发展机会

其次，内外部环境关系二维矩阵，直观简单

再次，租金辩证思考问题，优劣机会威胁四方面相对，对比才能识别

最后SWOT分析形成多种方案可选，方案是在对比分析基础上形成的，提高决策的质量

针对环境变化的分析方法

脚本法（情景分析法）环境脚本->方案脚本:优点--开阔管理者思路、视野、提高对环境的警惕、战略灵活性、应变能力。

第二节理性决策与非理性决策

理性决策

理性决策的理论基础，及科学决策，西蒙提出“令人满意的”准则代替“最优化”被认为较为实际。

理性决策基本内容理性决策模型的要点包括

决策者面临的是一个既定的问题

引导决策者做出决定的各种目的、价值和各种目标是明确的，而且可以按他们的重要性而依次排列

处理问题的各种可供选择的方案为决策者所考虑

决策者对可供选择的每一方案可能出现的结果进行调查研究

每个选择方案和其可能出现能与其他方案相比较

决策者将采用其结果最大限度地实现他的目的、价值或目的的那个方案

理性决策的主要环节

明确和界定面临的问题

分析所有目的和目标及其轻重次序

寻找所有可能的行动方案

预测和评估每个方案的所有可能结果

比较每个方案实现目的和目标的程度

选择能够最大限度地实现目的和目标的方案

行为决策（有限理性）

决策中的行为基础
（西蒙和马奇按照人的假设对管理理论分类）

机械人模式即经济人模式：把组织人员看作进行一定作业的生产工具-机械，只能被动接受命令、进行作业，解决问题时不发挥作用

动机人模式。是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动。
成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率最重要的决定因素。
决策人把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行为基础

行为决策理论的发展

人是有限理性的

决策者在决策中只求满意的结果，研究对象为判断和抉择两类

决策者在识别和发现问题受直觉的偏差影响，直觉多余逻辑分析方法的运用

决策者对风险的接受程度会影响其对具有不同风险方案的选择

行为决策代表模型

DHS模型

过渡自信

归因偏差

HS模型

观察信息者

根据未来价值的信息预测，局限是完全不依赖于当前或过去的价格

动量交易者

根据过去价格变化，局限预测必须是过去价格历史的简单函数

BHS模型

直觉偏差：自行解决问题，采用试错的方法，容易形成经验规则，过程带来其他错误。

非理性决策

渐进决策模型，在以往政策、惯例的基础上制定新政策，新是对过去的延伸和发展，只局部调整和修改。保守的补救措施，稳妥可靠。

政治协调决策模型，实质是把公共政策看成利益集团斗争的产物，制定广泛对话、协商、讨论、协调利益关系，在达成妥协、谅解基础上进行决策。

领导集体决策模型，政策选择是建立在领导者优秀的素质和管理经验的基础上，有领导者或领导集体依据应变能力和判断力决策

价值理性与工作理性的对立

工具理性着重考虑考虑手段对达成特定目的的能力或可能性，价值理性则关注权利本身是否符合绝对价值，诸如公平、正义等

第三节决策的方法

决策背景研究方法

决策背景的性质分析

具有整体性综合性

具有复杂性

具有动荡性

决策背景的不确定性模型

环境变化的程度：静态（稳定）-动态（不稳定）层面

环境复杂的程度：简单-负责层面

决策背景的分析步骤

明确决策主题

提出假设

收集资料

整理资料

趋势分析和评估

活动方案的生产与评价方法

活动方案的生产

5H1W：通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用

头脑风暴法：定型的方法，专家、信息交流、思维共振、组合效应、创造性思维、较短时间取得明显的成果。

补充：美国奥斯本

各自发表自己的意见，对别人的建议不做评论

建议不必深思熟虑，越多越好

鼓励独立思考，奇思妙想

完善已有的建议

受限，专家人数有限、代表性不充分、语言表达、群体思维、大流、权威左右等

德尔菲法

专家背靠背各抒己见

管理小组统计处理和信息反馈

强迫联系法

将无关的观点与目标建立关系，可以导致许多新的和有创意的方法产生

活动方案的评价方法

定量评价与定性评价方法，定量指标和定性指标，例如：项目计划活动任务拆分，里程碑完成

财务评价方法与非财务评价方法。财务指标非财务指标，企业的竞争能力等。

动态评价方法与静态评价方法。指标体系在指标的内涵、指标的数量、体系的构成等方面稳定性。企业经营环境变化，评价体系也变更

选择活动方案评价方法

确定性决策：微分法、线性规划、非线性规划、排队论
风险和不确定性决策：结合决策技术进行选取和应用

风险和不确定性

决策树方法

机会评价框架：评价对象具有创造性的机会

第五章决策的实施与调整

决策和计划的区别
决策是选择组织未来活动的方向和目标，计划则是将决策新选择的内容在时间和空间上展开。即组织的不同部门在未来的不同时期需要完成哪些任务以保证组织目标的达成。

第一节实施决策的计划制定

计划的本质与特征

计划的本质

计划是关于组织的外来蓝图，对组织在外来一段时间内的目标和实现目标的策划与安排

动词：计划是对组织目标的分析、制定、调整以及组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列的关联行为行动活动

名词：计划是指上述计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开

计划的特征

计划工作的首要性

一切管理活动都是为了支持和保障计划目标实现而展开的

计划工作是一切管理活动的前提

计划工作的普遍性

计划是渗透到组织各个活动中的普遍性管理工作。范围、层次高地、一切活动

计划的类型与作用

计划的类型

战略、战术和作业计划

战略：关于企业活动总体目标和战略方案的，高度不确定性

战术：有关组织活动具体如何运作的，风险较低

作业：给定部门或个人的具体计划。个体性、可重复、刚性，必须执行、命令性

长期、短期、短期计划

长期：五年以上，

中期：一年以上五年以内

短期：一年及以内

综合、专业、项目

综合：设计组织内部许多部门、许多活动，总体性的计划

专业：设计组织内部某一方面或某些方面的活动计划

项目：针对某个特定课题所指定的计划

计划的作用
指挥抓手、控制标准、降低手段、提高的工具、激励的依据

计划是管理者进行指挥的抓手

是管理者实施控制的标准

是降低未来不确定性的手段

提高效率与效益的工具

激励人员士气的依据

计划编制的过程与方法

计划的编制过程

制定计划目标

估量现状与目标之间的差距

预测未来的情况

制定计划方案

实施和总结计划方案

计划的编制方法

滚动计划法

努力保证长期、中期、短期计划相互衔接，目的增加目标弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而顺利实施

近具体远概略。内外环境分析、修改调整

项目计划技术

是对项目的目标及活动予以统筹，以便在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期成果

过程：项目的界定、行动分解、行动统筹

技术评审技术

关键路劲法，核心工具网络图

甘特图

在甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作的所需要的时间，横向上实体部门表示工作的实际完成情况，空白没有进行的工作

层层分解，落实图上、可操作性

第二节推荐计划的流程和方法

目标管理

目标管理的含义

基本观点

基本观点：德鲁克，是一种鼓励组织成员积极参加工作目标制定，并在工作中实现自我控制、自觉完成工作任务的管理方法和管理制度

假设：所有下属能够积极参与目标制定，实施中能够自我控制

重点：组织各层管理人员都于下属围绕工作目标和如何完成目标充分沟通

目标管理的特点

实行参与管理

重视工作成果而不是工作行为本身

强调组织成员的自我控制

建立系统的目标体系：自下而上，自上而下，高层基层个人，整体、局部、组织、个人系统结合

目标管理的类型

全分解式目标管理

分解到每一个成员。优：加强个人竞争。弊：个人间协作减少

应用场景：当组织目标容易分解、组织成员有良好的协作意识时，采用

半分解师目标管理

分解到科室、车间、工段等基层组织，不制定目标个人目标，靠集体不是个人

利于租金组织成员团结、协作、组织凝聚力。个人压力小

场景：不易分解，成员间互补

目标管理的过程

目标制定与展开

调查研究

目标展开

定责授权

目标实施

咨询指导

跟踪检查

协调平衡

成果评价

评价工作

实施奖惩

总结经验教训

对目标管理的评价

优点：通过使管理人员制定目标及完成目标的时间帮助计划工作的开展，
改善上下级沟通。
员工清晰组织目标。
通过注意具体业绩的评价，评价过程更为公正合理
员工了解到他们的工作完成状况，直接关系到组织目标的实现

局限性

实施过程中具体环节操作困难，大量反复工作才能完成

容易导致管理者强调短期目标，不利于长期目标实现

容易注意目标停滞的危险。一旦进入目标实施阶段，目标的改变就非常困难

PDCA循环

循环体系：P 计划、D实施、C检查、A 改进

特点表现，“大上综关”

大环套小环：环环相扣、互制约、互补充

上升式循环，每一环都有新的目标和内容

四阶段相对，推动PDCA循环的关键是A改进阶段

实施步骤

分析现状，找问题

分析产生问题的原因和因素

找到问题所在

针对问题的主因制定措施，提出行动计划。

实施行动计划。

评估结果

标准化和进一步推广

提出循环未解决的问题，转到下一个PDCA环

预算管理

预算管理的内涵：计划思想的体现。预算是预测方法的运用。预算管理是一种控制手段，拟定标准。工作绩效、偏差、纠偏措施

类型：

按内容

经营预算：销售预算、生产、直接材料采购、直接人工、制造费用、单位生产成本、推销及管理费用

投资预算：企业固定资产的购置、扩建、改造、更新、

财务预算：企业计划期内反应有关预算现金收入、经营成果和财务状况的预算，

现金预算

预计收益表

预计资产负债表

按预算控制力度

刚性预算管理

弹性预算管理

子主题

预算方法

零基预算法

四方面：组织目标、各项活动必要性、开展活动可选方案、活动资金及资金获取

程序：预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目与各部门有限顺序、编制预算等

第三节决策追踪与调整

决策追踪与调整的内涵

内涵：是决策者在初始的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程

特征

回溯分析

非零起点

双重优化

原始决策基础上

替代方案的选择中

心理障碍

~原则

科学性与全面性相结合的原则

相对性与系统性相结合的原则

指挥与授权相结合的原则

可比性与可操作性相结合的原则

任务与关系相结合的原则

的程序及方法

的程序

明确决策追踪与调整的内容

选择决策追踪与调整的方向

方向超前

与本企业or本部门有相似特点

收集资料和数据

分析差距

设定努力目标

沟通交流

改进

制定具体调整方案

明确决策调整的职责

循环进行

的方法

基于组织决策的追踪与调整方法

鱼刺图（因果图）：发现问题根本原因的分析方法

雷达图（蛛网图）：财务领域，各项财务分析所得的数字或比率

趋势图，统计图or统计图表

基于个体决策的追踪与调整方法

鼠标实验室：一种追踪被试信息获取过程的研究系统

眼动技术

决策移窗技术

第六章组织设计

第一节组织设计的任务与影响因素。
横向和纵向，部门化组织框架进行整合

组织设计的任务（职能和权限）

（静态的）组织结构设计

职能设计

部门设计

层级设计

（动态的）组织运行制度设计

沟通系统设计

管理规范设计

激励设计

组织设计的影响因素

环境

一般环境和任务环境

战略（钱德勒）

数量扩大阶段

地区开拓阶段

纵向联合开拓阶段

产品多样化阶段

技术

单件小批量生产技术

大批量生产技术

流程生产技术

规模（大小规模组织结构区别）

规范程度不同

集权程度不同

复杂程度不同

人员结构不同

组织发展阶段

生成阶段：规模小、简单、机械组织、权利集中高层

成长阶段：比较快、中层高层

成熟阶段：规范化、层级清晰、职能健全、沟通正式化、规章制度完善

衰退阶段：授权规范化导致机构臃肿，人浮于事，沟通路径长、决策迟缓、死板效率低、形式主义

再生阶段：大胆改革

组织设计的原则

目标一致原则

分工和协作原则

有效管理幅度原则

全责对等原则

柔性经济原则

第二节组织结构

组织结构的概念

组织结构的含义

组织结构是组织内部职能分工，按照组织目标对工作任务分解后，确定相应的部门完成工作

组织结构是一个纵向的层级体系，层级的多少取决于组织的规模和管理幅度

组织结构的内容，本质是分工协作

工作任务分解

任务组合

组织协调

机械式组织与有机式组织

机械式组织

机械式组织是稳定、僵硬的结构形式，追求主要目标是稳定运行中的效率

特点

基于职能的高度专门化

僵化的职务与权限

信息集中于高层

垂直的命令与信息传递

对组织的忠诚和上级的服从

强调固有知识

适用条件

环境相对稳定

任务明确且持久，决策可以程序化

技术相对统一而稳定

按常规活动，以效率为主要目标

企业规模较大

有机式组织

松散、灵活的切具有高度适应性的结构形式，追求目标是动态的。迅速调整

特点

基于知识与经验的专门化

柔性的职务与权限

信息的分散与共享

水平的沟通与信息传递

对工作和技术的忠诚

强调吸收外部智慧

适用条件

环境不确定性强

任务多样且多变，无法进行程序化决策

技术复杂多变

有许多非常规活动，需要较强的创新能力

组织规模较小

组织结构的形式

直线制组织

特点

从上到下垂直领导

只接受一个上级指令

各级对下属一切问题负责

优点

设置简单

权责关系明确

有利于组织的有序运行

缺点

专业化水平低

缺乏横向沟通

对管理人员的要求高

职能制组织（U型）

以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作

优点

专业化程度高

减轻管理人员压力

有利于降低管理成本

缺点

缺乏协调

职责不清

不利于通才型管理人员的培养

直线职能组织
直线参谋制组织

具体做法，以直线结构为基础，各层级中设置相应的职能部门。即直线制组织统一指挥的原则下，增加参谋机构从事专业管理。

优点

统一指挥与专业化管理相结合

能够有效减轻管理者负担

缺点

协调难度加大

损害下属自主性

降低对环境的适应呢你

降低决策效率

增加管理成本

事业编制组织 M型组织
集中决策、分散经营

指组织面对不确定的环境，按照产品和类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，有事业部进行独立经营和分权管理。

优点

有利于管理者专注于战略规划和决策

有利于培养通才

提高了组织对环境的适应能力

缺点

机构重复设置导致管理成本上升

容易滋生本位注意

矩阵制组织结构

产生：实质是为了加强职能制组织之间的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织形式

特点

既有职能划分的垂直领导系统、又有产品or项目划分的横向领导关系

每一名下属有两名上司领导

项目组人员来自不同部门、任务完成解散

项目小组临时组织，负责人临时委派

优点

机动性强

目标明确，人员结构合理

通过异质组合实现创新

沟通顺畅

缺点

稳定性差

多头指挥

权责不对等

组织结构的演变趋势

扁平化

高耸型组织：层级多，管理幅度小

扁平型组织：层级少、管理幅度大

优点：减少管理层级，削减管理人员、降低管理成本。信息传递速度快、减少信息过滤和失真

弊端：加大管理人员工作负荷、沟通路径缩短，相同层级新困难。对管理人员素质要求高。下属自立自律否则失控

柔性化

设置协调岗位、临时委员会or工作团队的形式加强组织内部横向联系，增强组织机动性

方式

充分发挥非正式组织的作用

加强横向沟通

无边界化

无边界为组织结构设计提供一种思路，淡化和模糊组织边界，而非绝对地消除组织边界

虚拟化
电子商务领域的企业是最好的例子

电子商务企业组织的虚拟化

动态网络虚拟组织

是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销、售后服务等业务合同网，有效发挥核心业务专长的核心型组织形式

市场链（青岛海尔集团首创）

核心思想是将市场经济中的利益调节机制引入企业内容

企业内部上下流程上下工序岗位之间，转变为平等的买卖关系、服务关系、契约关系

把订单转变成一些列内部市场订单，形成以订单为中心，上下工序和岗位间相互咬合、自行调节运行的市场链

SST两索一跳---市场链通过流程之间、工序之间、岗位之间的“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系

第三节组织整合

正式组织和非正式组织的整合

正式组织

定义：两个or两个以上的人围绕一个目标并经过有意识的、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机整体。

活动：与构成要素相对应，管理者需要承担决策、沟通、激励与领导的职能。管理者的上述职能也可以理解为正式组织的活动

非正式组织
梅奥发现的

含义：独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文的规定约束的个体组成的结合体

正式与非正式区别

目标不同

行为逻辑不同

结合机密程度不同

权威来源不同

正式和非正式相互作用

非在正式之间or依附于正式组织成立

非正式组织对正式组织的活动产生影响，两者有可能互相补充，也可能引发对立，导致冲突

整合

重视非正式组织的作用

满足组织成员的需要

有利于促进组织内部沟通

有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力

有利于组织活动的有序开展

减少非正式组织的消极影响

影响

目标冲突

小道消息

流言影响组织沟通

对成员吸引力过大影响工作投入

对正式组织中领导权威挑战

消除

提高组织成员参与决策中的参与性避免目标冲突

加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延

关心成员工作，生活状况，对非正式组织进行正确引导

鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，梳理权威

营造有利于整合的组织文化和氛围

层级整合

管理幅度设计

管理幅度与管理层级的关系（反比例关系，企业中管理干部的管理幅度为直接管理的下属数量）

管理幅度设计的影响因素

工作能力

工作内容和性质

工作条件与环境

成员的差异性

组织设计中的集权与分权

权责来源与形式

直线职权

参谋职权

职能职权

集权与分权

集权是指决策权集中在组织高层的一种权利系统

分权是指决策权分散在组织各部门的权利系统

影响分权程度的因素

组织规模

政策的统一性

成员的自我管理能力

组织的可控性

组织的发展阶段

组织设计中的授权问题

与分权区别

分权是组织系统中分配的，授权是组织中的管理这授予下属和餐某某代为履行

分权的主体是组织，授权的主体是拥有职权的管理者

分权的对象是部门or岗位，授权的对象是具体的人

授权的内容局限在上级管理者的部门职权

分权有持久性，授权灵活，可以长期也可以临时

授权含义

工作任务安排

权利转移

明确责任，权利和责任是相互统一的

有效授权的影响因素

授权内容

信息共享程度

授权者的主观态度

接收方的条件

隐含的奖励，包括物质和精神层

授权原则

目的性授权

信任原则

权责一致原则

直线与参谋机构

直线和参谋的关系
相互联系，有区别，整合有难度

直线与参谋的联系

直线与参谋都是组织的管理这，共同为组织目标服务

参谋为直线管理者提供咨询、建议、审查等方面的专业服务

直线与参谋都是为了克服管理人员的局限性而设置的

直线与参谋角色可以转换

直线与参谋的区别

职权性质不同：直线是组织指挥不可或缺，参谋依附于某个直线部门

设置方式不同。直线按照组织层级自上而下逐层设置，命令服从关系。参谋则是按照专业进行设置的，无明显的等级

在决策中的角色不同。拥有与岗位相应的决策权，参谋不具备，只有建议，影响决策

考核标准和待遇不同，直线取决于组织层级、职位、绩效，参谋待遇由提供的建议和服务价值决定

所承担的责任不同。直线做出决策并对结果负责，而参谋提出建议不承担决策结果的责任

直线与参谋产生矛盾原因

统一指挥影响参谋作用的发挥

直线对参谋的轻视和抵制

参谋不尽责

参谋过高估计自身作用

直线与参谋整合方法

慎重对待参谋设置

避免直线与参谋冲突

提升直线管理者综合能力，适当控制参谋的规模

重视参谋对工作的适应性

重视参谋的来源。参谋可能来自组织内部，也可能来自组织外部

明确职责关系

明确各自的职责关系。直线与参谋“直线决策、指挥、执行。参谋思考、筹划、建议”

完善直线管理者与参谋的沟通机制

组织可以在必要时授予参谋部门职能权利

第七章人员配备

第一节人员配备的任务、工作内容和原则

人员配备的任务

指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，及包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备

作用

为组织岗位物色合适人员

促进组织结构功能的有效发挥

充分开发和挖掘组织内的人力资源

促进人的全面和自由的发展

人员配备的工作内容（量、配、训）

确定组织人员需求量

为组织选配人员

根据组织要求制定和实施人员培训计划

人员配备的原则（任程因量动）

任人唯贤原则

程序化、规范化原则

因事择人、因材器使原则

量才使用、用人所长的原则

动态平衡原则

第二节人员选聘

人员的来源

组织内部人员：内部选聘，组织内人员晋升、岗位调动、工作轮换。提高组织选聘效益

组织外部人员

内部人员推荐

上门求职者

劳务中介机构

教育机构

人员选聘的标准

人员技能与岗位职责匹配

人员个性与岗位特点匹配

人员价值观与组织价值观匹配

人员选聘的途径与方法

内聘：现有成员调剂or组织内标准考评提拔

优点

激励和培养成员忠诚度

全面了解，省事省力省资金

熟悉工作环境，人与事结合好，利于组织和成员发展

缺点

不利于新思想

人际关系负责人际矛盾加剧。经营思想保守，墨守成规

方式

组织内部人员提升（成功要做）

考查是否又提升资格，确定提升候选人

测试提升候选人

确定提升人员

组织内部职位的调动

组织结构调整

对组织成员培养需要

组织成员对现岗位不适应

调动组织成员积极性

人际关系问题

内聘方法：职务选聘海报

外部招聘

途径

职业介绍机构与人才交流市场：应聘面广、中间环节少、人员选用耗时较短，避免裙带关系

猎头公司

校园选聘

公开选聘

方式

招聘广告

网上招聘

程序

准备筹划、宣传报名、全面考评、择优录取

人员录用

人员录用决定着组织人力资源的数量、质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保障

人力资源结构

年龄结构

知识结构

能力结构

采用有效录用方式、确定科学的录用流程人员录用的主要工作

主要工作

录用方式

多重淘汰制

补偿式：多项技能互补

结合式：能力测试、面谈、适用性结合、

最终录用决策

尽量使用全面衡量的方法

减少做出录用决策的人员

不能求全责备（要求完美）

录用流程

录用准备

录用甄选

录用实施

录用评估

第三节人事考评

人事考评的功能与要素

人事考评的功能

人事考评是实现组织绩效目标的有力工具

有利于形成激励机制

是一种反馈机制，可以促进组织成员共同协调发展

人事考评要素

人员考核基本要素：职业品德、工作态度、工作能力、工作业绩

区别不同类型的考评对象确定考核要素：工作形式和工作内容不同，分门别类，针对性

依据考核要素完善人事考评指标体系

人事考评的方法

实测法：各项实际测量进行评估

成绩记录法：各项成绩累计

书面考核法:理论知识测定

直观评估法：平时接触和观察，主观判断

情景模拟法：考查被考评者现场随机处理能力的一种方法

民主测评法：组织成员集体大屏评估的

因素评分法：分别评估各项考核因素，为各因素评分，然后汇总

人事考评的工作程序

确定考核目标

制定考核标准

衡量岗位工作，收集岗位信息

做出综合评价

考评结果反馈和备案

第四节人员的培训与发展

人员培训功能

培训能提高组织人员的综合素质

有利于组织文化的建设

可以提升组织的能力

人员培训任务

为组织战略的实施准备人力资源

传播组织知识和文化，加强知识管理和组织文化建设

帮助组织成员成长

创造良好的组织环境

人员培训的方法

培训分类

岗前培训

在职培训

专题培训

培训的方法

讲授法

视听法

讨论法

案例研讨发

角色扮演法

互动小组法

网络培训法

师徒传承法

第八章组织文化

第一节组织文化概述

组织文化的概念与分类

组织文化的概念

文化的含义：文化是人类实践互动的产物。
广义：人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的综合
狭义：社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构

组织文化的含义：一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中全体成员共同接受和遵守的价值观念和行为准则

了解组织文化本质的途径
哈佛大学兰杰古拉蒂教授

鉴别组织的价值观、行为哲学、使命和宗旨

理解组织的边界

理解组织的权利结构

理解组织中的工作管理与规范

考查组织的奖惩机制

组织文化的分类

按组织文化的内在特征分类

学院型组织文化：年轻大学生

俱乐部型组织文化：忠诚、年龄、经验、资历、通才

棒球队型组织文化：冒险革新发明创造，薪酬制度以组织成员的绩效水平

堡垒型组织文化：保守，着眼于生存

按组织文化对组织成员影响力分类

强力型组织文化：方向和步调明确一致

策略合理性组织文化：相互适应

灵活适应性组织文化：相互支持，发现问题、解决问题，高度热情，愿意为组织牺牲一切

组织文化所涵盖的范围分类

主文化：大多数人认同

亚文化：比较小的组成部门

按权利的集中度分类

权力性组织文化：独裁文化

作用型：角色组织文化

使命型：团队的目标就是完成设定的任务

个性型：以人为导向、强调平等的文化、富有创造性、

按文化、战略、环境的配置分类

适应性

愿景型

官僚制型：遵循传统，通过政策达成目标

小团队型：强调组织成员的参与与共享

组织文化的特征
具有独特性、长期性、可塑性特征

精神性

系统性

相对稳定性

融合性

组织文化的影响因素

外部因素

民族文化：各名族在长期历史发展过程中创造和积累起来的具有本民族特征的文化
物质文化、精神文化
是影响组织文化，运行和发展

制度文化：人类适应自身生存和社会发展需要而主动创建的规范体系，核心内容是国家的政治制度、法律制度、经济制度。
是影响组织文化，形成和演进

外来文化：在全球化背景下，世界各国各地区的经贸关系。不同文化相互交流、融合、渗透

内部因素

领导者的素质：老板文化，领导者的价值观念、经营哲学、行为方式及人格特征等都对组织文化的形成和发展具有显著影响（形成和发展）

组织成员的素质：组织成员不管处于什么层次，都会受到组织文化的影响和约束，但同时反作用与组织文化（层次和水平）

组织发展的不同阶段：组织相应地有侧重的致力于组织文化建设，一方面循序渐进积累优秀文化传统，另适时摒弃不良风气和行为。

第二节组织文化的构成与功能

组织文化的构成

物质层（表层）：文化构件，以物质形态存在的课件组织文化构成单位。
涵盖物质和精神的活动过程，组织行为、工作流程、工作语言、做事风格等外在表现
也包括组织实体性的文化设备和设施，如生产环境、雕塑、图书馆、俱乐部
物质层的组织文化是精神层和制度层的载体

制度层（中层）：物质层和精神层通过制度层融合有机整体。
规章制度、道德规范、行为准则
对成员的要求，是潜层次的精神层向表层转化的中介

精神层（核心层）：形成成员群体心理定势、价值取向，组织的价值观、道德观及组织哲学的综合体现。
是组织价值观的核心，是组织文化的灵魂、是维系组织生存和发展的精神支柱。

组织文化的功能

导向功能

直接引导组织成员心里和行为

通过整体价值观认同来引导组织成员

凝聚功能：微妙的方式沟通组织思想感情，融合理想信念情操，培养激发群体意识。

激励和约束功能

积极性主动性创造性

软约束，文化氛围群体行为准则道德规范，思想心里行为

辐射功能：组织能发挥，影响成员，通过各渠道向社会辐射，正能量。梳理良好公众形象

调试功能：尽快适应组织，价值观匹配，适应变革

组织文化的反功能

变革的障碍：思维定式

多样化的障碍：强势文化组织，同化成员、导致组织丧失多样性

并购的障碍：两个组织文化是否匹配。成文化败文化。

第三节组织文化塑造

选择价值观（灵魂和核心）
塑造良好文化的首要任务

组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向

要与组织文化各要素之间相互协调

得到组织成员和社会认可与接收

强化认同

广泛宣传

培养和梳理典型

加强培训和教育

提炼定格

精心分析

全面归纳

精炼定格

巩固完善

简历规章制度

领导者率先垂范

第九章领导的一般理论

第一节领导的内涵与特征

领导与管理

含义

名词：领导者，从事领导活动的人

动词：即领导，指的是领导的行动和过程

相同点：都是为了达成组织目标

差异

两者的职能范围不同。

领导是管理的一个部分，

管理除了领导职能，还有决策、组织、控制。

两者的权利来源不同。

管理的权利来自组织结构，建立在合法的和强制的权利基础之上

领导的权利可以来源于其所在职位，即组织结构的权利，也可以来源于其个人（专家的权威性和个人的魅力等）

两者的主要功能不同

管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期的计划。

领导能带来变革，比如实现组织活动方向和方式的创新

管理和领导通过不同途径发挥功能

目标制定过程：管理强调微观、领导注重宏观

人力资源配备：管理按照计划需要构建组织。领导通过愿景目标和战略影响组织成员

计划执行方式：管理侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行；领导倾向于通过授权和激励等方式故无组织成员迎接挑战完成任务

领导权力的来源

奖赏权力

奖金、提升职位等正式的奖励方式

转换工作环境、表扬等非正式的奖励方式

强制权力（惩罚的权利）

扣薪水、降职、分派不喜欢的工作，甚至解雇

法定权利（职位和角色被法定的公认的）

文化价值观

接受社会结构

合法化的人名

参照权利，来源于领导者个人特征，行为方式、魅力、经历、背景。下属认同

专家权利，领导者个人的专业知识or技能，知识完备程度。

领导的三要素
领导行为和过程
决定了领导行为的有效性

领导者

被领导者

情境

第二节领导与领导者

领导者特质理论

洛克基于对领导里过程的关注，指出成功领导的里留个关键特质，转化为特定活动最终成功

内在驱动力、领导动机、诚实与正直、自信、认知能力、工作相关知识

领导者行为理论

独裁与民主

勒温总结出的三种领导方式：独裁型（来源职位）、民主型（来源于群体，授权管理）、放任型（被领导者的信赖。自由）

俄亥俄州立大学的研究
两个重要领导行为维度

定规维度

以工作为中心，更关心任务的完成

指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标

关怀维度

以人为中心，更关心下属的满意度

指领导者信任和尊重下属，期望于下属建立温暖、和谐的人际关系

密歇根州立大学的研究

以生产为中心

只关心工作的技术、日程的安排、任务的完成，员工达成目标的手段。

以员工为中心

关注下属面临问题的人性化方面，同时着力建设具有高绩效目标的有效工作群体。
关注下属、高绩效目标、创造支持环境。

管理方格理论

乡村俱乐部管理

任务型管理

团队型管理

中间型管理

贫乏型管理

领导者团队理论
高阶理论

高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身的经验、性格、价值观等个性化因素的影响。

要更好地预测组织的绩效，则应该了解整个高层管理团队的特征，而非仅仅了解首席执行官的个体特征

运用人口统计学变量是大样本研究在实际操作中可行而有效的方法，但不能精确代表管理人员的认知和价值观，这一方面还需要进一步处理

第三节领导与被领导者

情境领导模型
保罗赫塞和肯尼斯布兰查德开发

他们认为有效领导和无效领导的差异并不是领导者的行为本身，而是领导者行为和实施情境的匹配

领导者行为两个维度

任务行为：指在多大程度上领导者倾向于确定组织成员该做什么以及怎么做。
高任务行为的特点：组织模式、沟通渠道、完成任务的具体方式清晰定义

关系行为：指在多大程度上领导者倾向于通过开放的沟通，给予下属充分利用潜能的机会。
高关系行为的特点是：社会情绪的支持、友谊和相互信任。

告知，S1高任务地关系，管理者下达命令，明确何时、何地、何如去做，并监督执行。

推销，S2高任务高关系，领导者向下属解释自己的决策，并提供支持行动

参与，S3低任务高关系,领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持

授权，S4低任务低关系，下属自己独立解决问题

情境关注的是下属的成熟度

心理成熟度

工作成熟度

领导-成员交换理论。下属分为：
（认为对于不同特点下属采取不同的领导方式）

圈内人：关系密切，更多关注、信任、资源、支持。回报忠诚、超角色努力工作。--双向影响

圈外人

四个维度

贡献：超出职位描述的工作表现

情感：友谊和喜欢

忠诚：忠实和共同承担责任

职业尊重：对对方职业能力的尊重

三个阶段

角色发现

角色开发

角色实现

领导者角色理论，将经理的角色划分为三种类型10个角色
亨利明茨伯格提出

人际角色

代表人、领导者、联络者

信息角色

监督人、传播人、发言人

决策角色

企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色

第四节领导与情景

费德勒的权变领导理论

关于领导效率的权变理论，是第一个综合的领导权变模型

组织效率取决于两个变量的相互作用

领导者风格

任务取向性

关系取向性

情景的有利性

是指某一个情境能赋予领导者多大的权利和影响力

三个维度对情境是否有力分析

领导者-成员关系

任务结构

职位权利

豪斯的路径-目标领导理论

该理论以激励的期望理论为基础，指出领导者的工作是提供必要的帮助和知道，激励下属达到他们的目标。

领导这的激励功能包括

为工作目标的实现增加下属的报酬

为下属更容易地完成工作指明路径

减少障碍和陷阱

增加下属在工作中的满意度

豪斯将领导者行为分为四个类型

指示性：让下属知道他们被期望做什么，安排和协调工作提供具体的知道，明确政策、规则、和程序

支持型：显示对下属关系，创造一个友好的和心理上支持的工作环境

参与型：遇到问题时咨询下属的意见，决策时将下属的意见和建议考虑在内

成就导向性：设定具有挑战性的目标，寻求改进，强调卓越绩效，并对下属能够达到高标准的绩效显示信心。

路径-目标领导理论产生以下命题

任务结构不清，用指示型

任务结构清晰，指示型导致下属不满

下属自认为与任务相关能力越高时，指示型越不受欢迎

当参与决策的下属特征较强，参与型更具有作用

下属具有中度高度成就动机，成就型更具有激励

当工作群体成员具有任务相关知识和经验时，-------

文化背景与领导

文化分层

表层：看得见的文化特征：礼仪语言生活习惯

中层：社会的价值观和社会规范

核心层：设计社会最基本假设，核心驱动中间层，影响表层

霍夫斯泰德，将文化分为五个维度

权利距离倾向

个人主义-集体主义倾向

不确定性回避倾向

阳刚-娇柔倾向

长期-短期倾向

第十章激励

第一节激励基础
个体满足需要的动机、个体与组织目标趋同

人的行为过程及特点

行为的界定

行为是人类在环境影响下一切外在反应的统称

构成要素：行为主体、行为客体、行为手段、行为结果

行为：动机性、非动机性

首先该行为是在人的理性意识支配下的活动，具有目的性、方向性及预见性

行为与一定的客体相联系，作用于一定的对象，结果与行为的动机、目的有内在联系

行为受环境影响，是人在内外因素的相互作用下的函数

动机性行为

过程：刺激-需要-动机-行为-目标-满足，循环往复

特点：自发性、目的性、持续性、可塑性、因果性

人性假设及其发展

经纪人假设（X理论）

人必然是自利的，且不是孤立的

人总是凭借所处环境判断自身利益，努力使用各种手段，追求自身利益最大化

人唯一目的是追求私人的利益，但最终会增加社会的公共利益

人追逐私利的手段和内容会随着社会发展而发生变化，但其自利的本性不变

麦格雷戈在企业的人性面

X理论

多数人懒惰，逃避工作

多数人没有雄心大志，不愿负任何责任、心甘情愿受别人指导

多数人个体目标与组织目标矛盾，必须墙纸、惩罚，迫使达到组织目标

多数人工作为了满足基本需求，只有金钱和地位才能激励

人大致分两类

第一，多数都符合前四种

第二，少数能够自己鼓励自己，克服感情冲动，这些人应承担管理责任

社会人假设，霍桑实验，梅奥

人是有思想、有感情、有人格的活生生的社会人，不是机器和动物

社会人假设认为，人不仅具有经济性需求更具有社会性需求，人的思想和行动更多受感情而非理性引导，因此人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为

总结

第一，从根本上说，劳动者是由社会需求而引起工作的动机，并且通过与同事的关系而获得认同感

工业革命与工业合理化使得工作本身失去了意义，因此劳动者只能从工作上的社会关系寻求工作的意义

劳动者对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因控制更为重视

劳动者的工作效率随上司能满足他们社会需求的程度而改变。

自我实现人假设（Y理论）
麦格雷戈在提出Y理论

大多数人都是勤奋的

人在执行任务的过程中能够自我指导和控制

在正常情况下，大多数人不仅会接受任务，还主动寻求责任

大多数人都具有相当程度的想象力、智谋、创造力

员工个人自我实现倾向与组织所要求的行为之间并无冲突

复杂人假设（超Y理论）

就个体而言，其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而变化（自己不同）

其次就群体的人而言，人与人之间的需要是千差万别的（人和人不同）

超Y基本观点

主体需要的差异性

组织方式的相异性

控制程度的应变性

目标确立是递进性

激励的内涵

第二节激励的理论

行为基础理论

需求层次理论，主要观点
马斯洛提出。
寻找激励诱因

人类需要从低到高五种

生理需求

安全需求

社交需求

尊重需求

自我实现需求

以上五中可分为高低两层

低层（外部条件满足）：胜利、安全、社交

高层（内部因素）：自我实现、尊重

人的需要从低向高发展

高层次满足，低层次也存在，不会因而消失。相互依赖重叠波浪形式演进

未满足的需求才具有激励作用，已满足的非优势需求不具有激励

双因素理论：保健因素和激励因素
赫茨伯格提出，主要观点

满意和不满意并非共存于单一的连续体中，二是截然分开的

使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境or外界因素方面的，为保健因素

使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身or工作内容方面的，激励因素

保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键

成就需要理论
戴维麦克利兰

人的高层次需要三种

成就需求争取成功，希望做得最好的需要。

权利需求是影响or控制他人且不受他人控制的需要。

亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。

高成就需要的特征：事业心强、敢于负责、敢于寻求解决问题的途径。

成就需要不是天生的，而更多的是受环境、教育、实践综合作用的结果。

成就需要是一种更内化的需求，是导致国家、企业取得高绩效的主要动力。

过程激励理论
亚公弗期洛目

公平理论（亚当斯）

人们对报酬是否满意是一个社会比较过程，满意不是绝对报酬是相对报酬
相对报酬=报酬（工资、奖金、津贴、晋升、表扬等）/共献（知识、经验、技能、资历、努力等）

人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较

横：比别人

纵：比自己

相对报酬比较的解雇：公平感、不公平感，心理紧张和不平衡

公平感主观心里感受

主观

实际工作中，过高估计自己投入和他人收入，过低估计自己的收入与他人的投入

期望理论（弗鲁姆）

人们从事任何工作行为激励程度取决于经其努力取得的成果价值与他对实现目标的可能性的估计乘机

依据期望公式，激励程度=效价*期望值

激励的过程三方面关系

激励与绩效关系

绩效与奖励关系

奖励与满足关系

目标设置理论（洛克）
研究目标本身的特性对人们行为的激励效用

目标对人们努力程度的影响取决于四方面

目标明确性

目标难易性

目标责任清晰度

目标接受程度

在实现目标的过程中，工作绩效水平取决与组织支持和员工个人能力于个性特点

目标实现后，应让员工获得满意的内在报酬和外在报酬

行为强化理论（斯金纳）

含义：强化在本质上，某一个行为的肯定or否定的结果，在一定程度上决定是否重复发生

分类

依据强化的目的

正强化

负强化

惩罚

自然消退

依据强化的方式

连续强化：每个行为都强化

间接强化：固定比率、可变比率、固定时间间隔、可变时间间隔

原则

按照强化对象不同，措施不同

对工作业绩明确规定和表述

及时反馈工作结果

第三节激励的方法

工作激励

工作扩大法

工作丰富法

岗位轮换法

成果激励

物质激励

精神激励：情感、荣誉、信任

综合激励

榜样激励

危机激励

培训激励

环境激励

第十一章沟通

第一节沟通与沟通的类型

沟通及其功能

沟通的含义

沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。

有效的沟通，不仅包括信息传递，还包括信息被理解

沟通的功能

有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。

它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。

沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁

沟通过程

两个or两个以上主体，有客体，信息传递的载体

元素：信息发送者、编码、信息的窗体、信息接受者、解码、反馈、噪声（产生干扰的一切）

沟通的类型与渠道

言语沟通与非言语沟通

正式沟通与非正式沟通

正式沟通：组织铭文规定的渠道进行的信息传递与交流
全通道式委员会

效果好、保密性强、约束力强

速度慢、刻板

非正式沟通：小道消息

沟通方便、广泛、灵活、双速度快

难控制、混淆视听

第二节沟通障碍及其克服

有效沟通的标准

沟通的量

沟通的质

沟通的时

影响有效沟通对的因素

人际因素：表达能力、知识经验、个性关系、情绪、选择性直觉、信息过滤、信息过载

组织障碍：组织结构不合理、组织气氛不和谐

文化障碍：信息传递双方的文化相似性有助于成功沟通，差异反之

克服沟通障碍（学、重、克、抑）

学会聆听

重视面盔

克服认知差异

抑制情绪化反应

第三节冲突及其管理

冲突的概念及特征

冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。
利益权利目标资源方法意见价值观感情关系

1.客观性：
2.主观知觉性
3.二重性：有积极好的一面也有破坏，不好的一面
4.程度性：高不好影响组织运行低不好，组织缺少活力。会进去变革困难时期

冲突的原因与类型

冲突的来源大致可以分为三大类:个人差异、沟通差异和结构差异（组织本身设计不良）。

不同划分标准不同类型

个体内部冲突：接近接近-鱼与熊掌不可兼得。回避回避-两害相权取其轻。接近回避：想成功不努力。

冲突对组织影响

建设性冲突（功能冲突）：关心目标对事不对人促进沟通

破坏性冲突：关心政府针对人阻碍沟通

冲突原因

目标中途

认知冲突

情感冲突

程序冲突（不一致）

冲突观念的变迁：传统、人际关系、相互作用

管理冲突

冲突的抑制

1.竞争策略
2.合作策略
3.回避策略
4.迁就策略
5.妥协策略

冲突的激发

冲突合法化

适度引入外部的新鲜血液

组织结构的安排

第十二章控制的类型与过程

第一节控制的内涵与原则

控制的内涵
目整监过

控制是指对组织内部的管理活动及其效果
进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而
拟定的计划得以实现。

控制具有目的性

控制具有整体性

控制是通过监督和纠偏来实现的

控制是一个过程

控制的系统

控制主体：高中低股东经营者管理者普通员工

控制客体：财务、交易、信息

控制目标

确保组织目标的有效实现

经济且有效地利用组织资源

确保信息的质量

控制的手段与工具体系

控制的机构

控制的工具

控制的运作制度

原则：

有效标准原则

控制关键点原则

控制趋势原则

直接控制原则

例外原则

第二节控制的类型

按照控制的进程不同，可分为前馈控制（项目提前计划）、现场控制（项目实施）和反馈控制（项目复盘）三种类型，

根据管理控制的职能不同，控制主要分为战略控制、财务控制以及营销控制三种类型。

根据组织的具体控制内容，控制可以分为制度控制、风险防范控制、预算控制、激励控制、绩效考评控制五种类型

第三节控制的过程

确定标准

选择控制对象

选择关键控制点

确定控制标准

方法

统计计算法

经验估算法

工程管理发

几种标准

时间标准

生产率标准

消耗标准

质量标准

品质标准

控制标准的类型满足的要求

简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性

衡量绩效

衡量的主体

衡量的项目

衡量的方法

衡量的频率

分析与纠偏

分析偏差（原因）

计划指标或工作标准制定的不科学，脱离实际，本身存在偏差

组织外部环境发生变化，导致实际业绩偏离预期偏差

组织内部因素的变化：管理不当、组织不力、领导无妨

实施纠偏

修订标准

改善工作

第十三章控制的方法与技术

第一节层级控制、市场控制与团体控制
从战略的层次划分

层级控制

预算控制
收入和支出标准
检查和监督

预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来
检査和监督各个部门的生产经营活动

局限性

只控制可以计量的，特别是用货币单位计量的业务活动。

预算实施参照上期的预算和标准，可能出现对本期活动的实际需求估计不足，资源不足or浪费

审计控制
会计记录及财务报表
审核和鉴定

外部审计：会计事务所进行检查和评估。局限性：间接

内部审计：对内部控制，检查评估控制有效性；局限性：耗时、审计人员能力要求高

财务控制
资金投入和收益过程
（结果）衡量和校正

偿债能力比率：闲置资源、资金浪费

盈利能力比率：总资产收益率、销售利润率

营运能力比率：存货周转、应收账款周转率、经营业绩

市场控制
组织借经济的理想，通过价格机制来规范组织内部门和员工的行为

市场控制的动因：企业内部组织管理成本过高。组织扩大层级多挂你信息传递效率低管理成本高，各部门缺乏发展的动力。

市场控制的原则

第一，把组织建设成为由大量内部企业组成的机构。

第二，组织的高层管理者不再通过直接的命令来管理组织，而是把市场机制引入组织内部。

第三，在内部市场中鼓励集体的合作精神。

市场控制的层次

公司层：独立是事业部门、每个部门利润中心

部门层：表现为公司内部交易。转移定价：内部定价不高于外部

个人层：激励制度、工资制度

团体控制
自我约束和自我控制

团体控制的动因

首先，组织的成员和工作的性质一直在发生变化。

其次，控制的环境在发生变化。

最后，雇佣关系发生了变化。

团体控制的实施

构建创新的组织文化。

创建响应顾客需求的文化。

创建良好的职场精神

第二节质量控制方法

工作质量与过程控制

产品质量与工作质量

产品质量：即质量是“一组（实体）固有特性满足要求的程度”。

工作质量涉及企业各个部门、各个层次、各个岗位工作的有效性，它取决于企业员工的素质，包括员工的质量意识、责任心、业务水平等

质量管理的发展

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通
过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证
和质量改进来实现管理职能的全部活动

过程，四个阶段

第一，质量检验管理阶段（20 世纪 20—30 年代）。-事后把关

第二，统计质量控制阶段（20 世纪 40—50 年代）。-事前预防

第三，全面质量管理阶段（20 世纪 60—70 年代）。系统工程综合管理

第四，质量管理国际化阶段（（20 世纪 80 年代至今）。国际化标准

过程控制优化

过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程的协调。

全面质量管理方法

全面质量管理的基本要求

是“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理、全组织的质量管理和多方法的质量管理。

全面质量管理的实施原则

1.以顾客为关注焦点
2.领导作用
3.全员参与
4.过程方法
5.管理的系统方法
6.持续改进
7.基于事实的决策方法
8.与供方互利的关系

全面质量管理的基本方法

PDCA 循环，又叫戴明循环，

六西格玛管理方法

六西格玛管理的内涵与价值

六西格玛管理（six sigma，6σ）是一种建立在
统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助
降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量控
制方法。

宗旨：消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度

指导思想：重视从组织整体角度，站在客户的立场考虑问题，常用科学的方法。在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度减少组织的经营成本，提高竞争力。

六西格玛管理的原则

高度关注顾客需求

依据数据和事实管理

重视流程的改善

开展主动改进型管理

无边界合作

追求完美但容忍失败

六西格玛管理的组织体系

六西格玛组织通常由高层领导、倡导者、黑带大师、黑带、绿带、业务负责人等成员构成,他们各负其责，共同实现预期目标

六西格玛业务改进的方法六西格玛业务改进最常用的方法是 DMAIC

DMAIC（改进现有流程）

Define（定义）：明确问题、目标、客户需求及项目范围。

Measure（测量）：量化当前流程绩效，收集基线数据。

Analyze（分析）：识别根本原因，确定关键影响因素。

Improve（改进）：设计并实施优化方案。

Control（控制）：固化成果，确保改进持续有效。

第三节管理控制的信息技术

信息技术及其在控制中的作用

信息与信息技术

信息的定义：信息是经过加工处理后对组织管理的决策和目标实现有参考驾驶的数据，报表、账册、图纸

信息技术的定义：采集、传输、存储、加工、表达、应用的各种技术。计算机技术、通信、传感、软件、网络

信息化的定义：

信息技术在管理控制中的作用

首先，信息技术提升了管理信息的处理速度与质量。

其次，信息技术丰富了管理控制的方法手段。

最后，信息技术改善了管理控制的效果。

现代控制的信息技术方法

电子数据处理系统EDPS

定义

电子数据处理系统亦称交易处理系统，主要用于运营层的管理控制，用来处理日常的、循环
的业务事件，处理的通常是一些具体的电子数据。

特点

能迅速而有效地处理大量数据，进行严格的数据整理与编辑，保证输入、处理和输出的完整
性和准确性，逻辑关系简单，并能支持多用户使用。

管理信息系统MIS

定义

管理信息系统是一个旨在支持管理人员履行其职能，以及时有效的方式来收集、分析和传递组织内外部信息的系统。

决策支持系统DSS

定义

决策支持系统（口然）是以管理科学（如运筹学、控制论等）和行为科学等为基础，以计算机
技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的、具有智能作用
的人机系统。

基于信息技术的柔性作业系统

柔性作业系统的内涵与特点

内涵：柔性作业是指生产系统能对市场需求变化以较低的成本和较高的效率做出快速的适应。

特点：

第一，以顾客需求为导向。

第二，以信息技术为基础。

第三，以敏捷反应为标志

柔性作业系统的运作

首先，由企业建立与顾客之间的信息交换体系。

其次，订单数据库接收信息并将其转变为不同的数据包，传送到在线装配指令监控器或工作站

最后，企业根据顾客的要求，将个性化的产品配送到顾客手中

柔性作业系统的发展趋势

配置小型化

系统结构模块化

管理控制软件产品化

控制系统设计集成化

柔性作业系统：精益生产产、制造资源计划、供应链管理、企业资源计划

第十四章风险控制与危机管理
非重点

第一节风险识别与分析
对预期有正向和负向偏离
正向：机会和收益
负向：威胁与损失

风险分类

经济环境是否发生变化：静态风险与动态风险

是否获利机会：纯粹风险与投机风险

风险涉及范围：基本风险（不可抗力）与特定风险（金融危机，例如：保险）

风险管理的目标

损失前目标

经济目标

合法性目标

社会责任目标

损失后目标

生存目标

持续经营目标

收益稳定目标

社会责任目标

风险识别过程

确定风险识别的内容和范围

选择合适的风险识别工具

进行全方位的风险识别

风险因素（需求）

风险事故（需求蔓延）

风险识别的方法

现场调查法

优点：第一手资料

缺点：耗时耗力

审核表调查法

优点：广泛适用性，成本低，大量信息

缺点：要求人员素质实事求是，丰富实践经验

只能表达通用问题，特殊性问题不够详尽

组织结构图示法

优点

了解企业活动性质和规模。风险可能发生的范围，问题落点

各部门之间内在联系、权利配置情况、相互依赖程度

流程图法

优点

利于风险识别，简洁、清晰，识别各个环节

缺点：耗时、只强调事故的结果，无法对事故发生的可能性评估

财务报表分析法

优点：

资料容易获取，可靠性客观性

易于分析潜在风险，防范于未然

缺点

专业性强

对财务数据要求质量高

第二节风险评估与控制

风险评估标准

系统性原则

科学性原则

动态性原则

可操作性原则

风险评估方法

损失概率和损失程度分析

损失概率

损失程度

情景分析

假设、预测、模拟等手段，定性定量，适用于可变因素较多的项目风险分析。

敏感性分析

风险地图

风险控制策略

风险规避

完全拒绝承担风险

试求承担部分风险

中途放弃承担风险

风险分担

财务型风险分担（保险）

非财务型风险分担

外包

租赁

委托管理

出售

损失减低管理

风险分散

复制风险单位（备份）

风险保留

按计划性和主动性

主动的有意识的有计划的风险保留

被动的无意识的无计划的风险保留

按照保留风险的程度

全部

部分

第三节危机管理

危机及其特征

危机是突发的、严重影响组织的生存与发展的

危机和风险的区别

风险是损失的不确定性，损失概率有高有低，损失程度有大有小。危机是可能带来严重破坏性后果的突发事件

风险是危机的诱因，危机是风险积聚后的显性表现，当风险积聚到一定程度而爆发，形态才是危机

并非所有风险都会引发危机

危机的特征

突发性

危害性

紧迫性

信息资源不充分

危机预警

危机预警系统的建立

信息收集子系统

信息加工子系统

信息决策子系统

警报子系统

危机应对准备工作

危机管理小组设立

危机预案设定

危机预案的演戏

危机管理的意识培训

各种物资的储备

减少危机损失而实现采取的一些列措施

危机反应与恢复管理

危机反应（疫情防控）

建立危机处理小组

启动应急预案or制定新的方案

隔离危机

危机恢复

建立危机恢复小组

获取危机处理信息

制定并实施危机恢复计划

危机评估与发展

第十五章：创新原理

第一节组织管理的创新职能

管理创新的内涵

目的

提升组织的创新内里

提高组织管理效率

创造社会财务

实现组织新的目标

内涵

管理活动由维持活动与创新活动构成

维持活动：对组织目标、结构、运行规则设计、启动、监视。

创新活动：面对组织系统和系统不协调情况，对组织系统同调整和改变的过程

不管组织管理系统设置、启动和监视，还是组织管理调整和改变，他们都一定是管理思想和行动的结果

对管理职能活动的变革和创新

职能活动背后的思维创新

管理创新中的“管理”

名词：管理工作的创新活动

动词：人类创新活动的积极管理过程

管理工作的维持与创新关系

维持：保证系统活动顺利进行的基本手段，严格按预定的规划来家那是和修正系统的运行进来避免子系统间摩擦or减少结构内耗，保持系统有序性.

创新职能：适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，系统不断改变or调整取得和组合资源的方式、方向和结果，以新的方式做出新的贡献，这正式创新的主要内涵和作用。

两者关系

互相联系，不可或缺

相互连接，互为延续

创新-维持-创新-维持，循环反复的股构成

管理创新工作的内在规定性

与决策、组织、领导、控制职能之前并非并列独立，而是相对于维持工作而言的独立存在

创新是一个管理过程，创新管理工作并不等于个别的创新活动，而是大量创新活动表现出来的共性的逻辑与原则

管理创新的内在精神

企业家精神（创业精神，以发展机会为导向，干预承担风险和不确定性，敢于提前行动，）

社会创新指以公共财富创造而非私人财富创造为目的的进行的创新活动

第二节管理创新的类型与基本内容
考察：形式、内容、要素

不同方式的管理创新

按创新程度分类：

渐进式创新

破坏性创新

按变革方式分类：

局部创新

整体创新

要素创新

结构创新

从创新的组织化程度上看

自发创新

各子系统的调整均是正确的，整体协调。

错误，各部分自发创新的结果不确定

组织的创新

管理人员根据创新客观要求和活动自身的客观规划制度化地检查外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动

同时系统管理人员要引导和利用各要素的自发创新，使之协调，有计划的创新活动。计划组织的开展

不同职能领域的管理创新

战略创新

旨在发现和变革组织目标，探寻新的行动路径的管理决策活动。经济管理中企业战略创新首先表现为企业各个时期的具体提经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整和变革，每一次调整和变革都是一种创新，

企业战略创新的永恒目标：就是进行战略革命、打破旧的行业规则，确立新的行业规则

组织创新

子主题

变革组织结构

创新组织人才配备

构建创新型组织

子主题

制度创新

企业制度创新：不断调整个优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现，使组织和各种成员的作用出充分发挥

结构创新

组织横向总纵向结构创新和变革综合，调整组织工作分配，重新划分内部权利和责任关系以及沟通系统

文化创新

从生存环境的变化入手，对组织文化变革，旧习俗和理念的变革。适应外部变革，获取竞争优势

领导创新

领导工作的创新和对创新工作有效领导内容的总和

挖掘具有创新素质的，培养和挖掘

出创新领导方式变革四维度

领袖美丽

召唤力

智力刺激

个别化关怀

构建激励创新分为

不同要素水平的管理创新

管理思维创新

现有的管理知识范式

现有的管理技术

管理环境创新

市场环境

人才环境

管理技术和方法创新

管理技术和方法创新的过程就是将现代信息技术与现代管理理念相融合，转变组织生产方式、经营方式、改变业务流程和组织方式。

第三节创新过程及其管理

创新动力来源

意外的成功或失败

企业内外部不协调

过程改进的需要

产业市场的变化

人口结构的变化

人们观念的改变

新知识产生

创新管理决策框架

创新基础的选择

组织层面：集团事业部部门运营单位

创新活动的类别：基础性创新、应用性、工艺性

范围与资金

创新对象的选择

材料、产品、工艺、手段

创新水平的选择

先发战略

后发战略

创新方式的选择

利用自己力量独家进行开发

与外部生产、可研机构联合起立共同开发

实施创新领导
约翰·科特的创新领导八环节

树立紧迫感

建立强有力领导联盟

构建愿景规划

沟通创新需求

广泛的授权运动是实现组织创新愿景的基础

争取短期胜利，让每个人都看到进步

巩固已有成果

将创新成果制度化

创新活动的评估与审计

技术评估型

过程评估型

系统评估型

绩效评估型

第十六章组织创新

第一节组织变革与创新

变革与创新的关系

变革就创新

组织变革行为都是对新的发展方向和发展手段的探索，是为了创造出新的产品、新的技术、新的制度和新的组织结构。

创新的过程就是变革的过程，组织无不以变革为开始，即使是新创组织也是创业者自我变革。

组织创新过程首先发现变革障碍、明确变革路径、获取变革合法性

理性组织变革模式

三阶段模型（勒温）

解冻：组织内部广泛宣传变革与创新的必要性，让每个人和每个团体都感受变革与创新的必要性，接受变革与创新的挑战

转变：实施变革与创新的过程。他是指通过寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈等变革与创新的环节，提出变革与创新的观念和将其付之于行动的过程。

冻结：通过加强和支持手段，使得变革与创新活动锁定成为新反范式和新规范。这个阶段的核心工作是如何而评估变革的成果，将变革制度化

组织变革的四条路径

演化：转型式的变革，通过不同的变革阶段和相互联系的变革行动逐步进行的，其中每一次变革都建立在上一次变革的基础上。演化是有计划性的主动转型的过程，管理者根据未来预测，主动实施变革行为。

适应：非典型变革。他分阶段缓慢进行，不会造成根本性转型革命，多数是先有理论下业务不断调整的过程，组织被动适应的，只是到了形势突然严峻的时候，适应模式才可能为改变模式

改造：将调整组织运作方式，比适应更加显著和快速。搏击许多变革计划，大规模经营转向等

革命：短时间内，组织在很多领域开始时齐头并进的变革。与环境变化大关系。例如电子商务在中国发展，线上业务快速增长，使得传统业务面临沉重打击，企业商业模式业务领域都要变革

组织变革的障碍

认知和心理因素

缺乏了解

评价差异

认知惰性

资源路径依赖因素

核心能力刚性

企业家行为选择的路径依赖性

企业文化的组织记忆特征

社会与政治影响因素

个人利益

道德困境

团队心理压力

组织变革过程管理

激发组织变革意愿

感受变革的需求

消除组织变革障碍

创造共同愿景与意义给赋

可见未来、变革设计、执行、评估提供价值导向。共同目标。合法化解释和辩护，变革依据，人们对变革的承诺

获取持久变革动力

创新活动的人才配置

创新人才的特质和角色

创客时代的动力

第二节组织结构创新

制度结构创新

工业社会的特企业制度结构特征及其原因
企业制度结构创新

知识作为资本的附属

制度由要素稀缺性决定（资本为核心）

后工业社会的企业制度结构创新
知识创新

知识成为核心资源

权利向知识拥有者倾斜

制度从“资本逻辑”转向“知识逻辑”

层级结构创新

工业社会层级特征

直线指挥，分层授权

分工细致，权责明确

标准统一，关系正式

后工业社会网络化组织

平等联盟结构

动态角色变化

权力基于知识而非职位

网络化的层级组织

集权与分权的统一

稳定与变化的统一

一元性与多元性的统一

文化结构创新

工业社会文化特点

企业文化作为经营副产品

反映组织记忆

作为一种辅助手段而发挥作用

企业文化是一元文化辅助管理

后工业社会文化创新

成为主要管理手段

自觉创造的结果

学习型文化

强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观共存

第三节创新与学习型组织

作为知识体系的组织

知识与知识种类

知识的定义

知识是通过实践、研究、联系或调查获得的关于事实和状态的认识，是对科学、艺术或技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认知总和

波兰尼知识划分

显性知识

用正式系统的语言来表述，可以用数据、科学公式、说明书和手册等形式来共享，容易被处理、传递和储存。

隐性知识

高度个人化，难以公式化，牢牢与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感联系在一起。

企业知识理论

企业差异源于知识资源异质性

知识路径依赖形成独特竞争力

企业本质是知识创造与利用

作为组织细胞的知识

组织惯例的特性
纳尔逊和温特

惯例是组织记忆的知识

惯例是成员一致的知识

惯例是组织延续的知识

知识创新的模式与过程

知识创新模式

社会化（隐性→隐性）

在海底捞的经营模式中，知识创新模式社会化，即从隐形到隐形的过程，主要通过员工间的观察、模仿与实践交流来实现

外在化（隐性→显性）

服务流程标准化
服务流程标准化
菜品制作规范化

组合化（显性→显性）

数据分析报告转化为经营策略
数据分析报告转化为经营策略
优秀门店管理经验转化为通用管理规范

内在化（显性→隐性）

制度规范内化为服务习惯|
培训内容转化为个性化服务技巧|
培训内容转化为个性化服务技巧

知识创新五过程

共享隐性知识

创造新概念

证明概念

构建原型

知识层次交叉

组织学习与组织修炼

组织学习及其类型

概念

组织学习过程就是组织创新过程

组织学习是组织成员共同知识建构过程

组织学习是一种实践活动

类型

单循环学习：组织内部设计的一个诊断与监视错误并且矫正错误的机制

双循环学习：进行单循环学习模式之外进一步去检视组织规范、目标及可能存在的错误假设，并予以矫正，

再学习：单循环和双循环的转化和再应用，借此内化成为组织的能力

组织学习的中断与智障

四种学习中断

行为受限学习：不能说服他人改变组织的行为规范

听众学习：不听得到足够的激励

迷信学习：不能正确对待组织行为与环境之间的作用结果

模棱两可学习：不能明确识别环境变化

七种学习的智障

局限思考

归罪外因

缺乏整体思考的主动性和积极性

专注个别的事件

煮青蛙的故事

经验学习的错觉

管理团队的迷思

打造学习型组织的五项修炼

系统思考

自我超越

改善心智模式

建立共同的愿景

团队学习