重新定义培训
2025-04-09 09:09:33 0 举报
AI智能生成
核心内容:培训的重新定义强调的是培训内容与方法的现代化更新,这涉及到运用最新技术、教学理念以及与企业实际需求的深度融合,确保培训效果直接转化为工作能力的提升和业务成果的改进。 文件类型:本次的重新定义培训的文件是详细的实施指南,包含了具体的培训框架设计、互动式学习模块以及评估和反馈机制,格式上既适应于线上分享也便于线下分发和研讨。 修饰语:这个培训指南的特点是全面、前沿和实用,旨在提供一个灵活多变且高度定制化的培训框架,不仅提升了员工的技能,而且鼓励创新思维,并满足不断变化的市场和行业需求。
作者其他创作
大纲/内容
第一章:人才领航——对人才战略与人才供应链的基本思路
1.1 HR基于人才战略的定位思考
1.1.1 人力资源的三大“原罪”
万能的救世主:HR易将成果盲目拔高,造成价值验证困难。
“密联业务”的幻觉:HR常高估自身业务专业性,低估业务部门专业性。
员工满意度陷阱:过分追求员工满意度,忽视战略实施对组织能力的要求。
1.1.2 HR的正确定位
人才供应链:HR的核心工作是打造人才供应链,补充数量缺口和提升质量。
务实定位:HR应关注自身能做什么、能达到什么效果,而非盲目追求专业上的完备性。
1.2 人才供应链的数量和质量
1.2.1 人才供应链的定义
人才供应链:确保组织在适当地点、时间提供适当人才,满足商业目标。
1.2.2 人才供应链的构建
三大工具:Buy(招聘)、Build(培养)、Borrow(借用)。
人才出栏率:衡量数量级人才培养项目的价值指标,强调在规定时间内产出预期数量的人才。
1.3 人才战略的关键问题
1.3.1 五大关键问题
战略对人才的挑战:理解企业战略目标及人才数量和质量缺口。
需要什么人才:界定关键人才,设计人才盘点。
如何打造人才供应链:吸引人才和培养人才的策略。
如何有效保留人才:使用人才和激活组织的策略。
执行任务分工:明确人才战略的顶层设计、日常管理和文化建设的分工。
1.4 人才战略实施技能罗盘
1.4.1 罗盘的四个维度
市场趋势:行业发展趋势、竞争对手、政策变化对人才战略的影响。
公司战略:选跑道、选选手、选KPI。
人才战略的外延技能:人才管理能力(人才盘点、保留、培养、关键岗位建设)。
人才战略的内涵技能:企业文化(愿景、使命、价值观)和激活组织。
1.4.2 公司战略的三个要素
选跑道:选择公司进入的市场或业务领域。
选选手:在选定的跑道上选择合适的人才。
选KPI:对业务成果和团队绩效进行管理。
1.5 人才战略实施的基本过程
1.5.1 TTSC模型
理解公司经营目标:明确公司的战略方向和业务目标。
建立人才标准:根据战略目标确定所需人才的标准。
构建人才生产线:打造可持续的人才供应链。
固化为管理制度:将人才战略转化为公司的人才管理制度与流程。
1.5.2 “三化”原则
复杂问题简单化:简化复杂的人才战略问题。
简单问题流程化:将简单的人才管理问题流程化。
流程问题客户化:以客户为导向优化人才管理流程。
第二章:人才引爆点——关键岗位打造五步法
2.1 界定关键岗位
2.1.1 关键岗位的定义
关键岗位:直接影响组织发展及绩效达成的管理类及业务类岗位。
2.1.2 界定方法
后台管理岗位:中层以上及team leader级别的岗位。
业务类岗位:符合“利润是怎么来的、利润是怎么实现的”两大特性的岗位。
2.2 关键岗位的供给
2.2.1 供给原则
高层管理干部:短期强化外部挖猎,长期稳固内部供给。
中层管理干部:强化内部供给为主,外部供给补位为辅。
2.2.2 供给渠道
行业挖猎:从同行业挖猎人才,但需注意顶尖人才的忠诚度和适应性。
内部绩优:建立内部人才梯队,定期甄选绩优人才作为后备。
跨行业搜寻:针对后台管控人才和多元化发展需求的人才。
2.3 关键岗位的识别
2.3.1 识别维度
空间维度:基于胜任力素质模型或招聘及用人标准。
时间维度:不同业务阶段对人才特质的要求不同。
2.3.2 识别方法
业务阶段分析:根据业务区域的发展阶段(初始、争斗、引领)匹配相应管理特质。
2.4 关键岗位的培养
2.4.1 培养原则
两个密联:密联人才发展和管理者承诺。
四个看:向上看、向下看、看同行、向外看。
三化:客户化运营、项目化运作、专业化生存。
2.4.2 培养方法
战训结合:通过实战快速培养关键岗位人才。
2.5 关键岗位的评价
2.5.1 评价方法
前后对策:项目实施前后进行测评,对比变化。
基于场景:使用真实业务场景进行评估。
三堂会审:由业务高管、HR高管、培训负责人共同评估。
第三章:谁是真的用户——跳出培训规划及需求设计的“天坑”
3.1 关键思维:谁是真的用户
3.1.1 用户分类
高层:关注战略与运营方向。
中层:关注部门业绩指标和团队管理。
基层:关注个人职业生涯发展和专业能力提升。
3.1.2 532模型
高层占50%:调研精力用于确定培训方向。
中层占30%:调研精力用于确定培训内容。
基层占20%:调研精力用于确定培训形式。
3.2 关键思维:意愿不等于行动
3.2.1 意愿与行动的区别
意愿:员工的主观需求,可能受多种因素影响。
行动:员工的实际参与度,受工作安排、上级指令等影响。
3.2.2 解决方法
分流而治:区分业务性需求与个性化需求,分别处理。
管理者承诺:获得业务线管理者的支持,确保员工参与。
3.3 重要工具:基于“532模型”的需求调研法
3.3.1 调研方法
抽样调研:选择具有代表性的员工进行调研。
简化问卷:设计简洁明了的调研问卷,关注任务、能力和延伸三个要点。
3.3.2 调研模板
高管调研模板:关注战略和运营。
中层管理者调研模板:关注部门业绩和团队管理。
员工调研模板:关注个人发展和能力提升。
3.4 重要工具:战略推演法
3.4.1 推演步骤
从战略目标到人才挑战:分析业务战略对人才的需求。
从人才挑战到人才培养:设计人才培养方案。
从人才培养到培训体系:构建支持业务战略的培训体系。
3.4.2 培训计划
年度培训计划:基于推演结果制定具体的培训项目和时间安排。
第四章:选、育、用、留——打造内部讲师平台生态圈
4.1 选:谁来做、做什么
4.1.1 讲师来源
中基层讲师:业务线“老师傅”贡献专业和管理经验。
高管讲师:管理团队成员分享战略、运营和高级领导力。
学员讲师:培训中的学员互为老师,分享专业岗位内容。
4.1.2 讲师分级
分级依据:表达能力、课程开发能力、授课时长、课程门数、有用度等。
4.2 育:怎么做、什么要求
4.2.1 培养方法
“第四道”理论:追求教学的“致用”,让学员找到应用场景。
学习文化建设:通过“训前训”等方式,提升学员的学习动机。
4.2.2 培养工具
TTT培训:提升讲师的呈现技巧和互动能力。
教学四步法:基于成人教学风格,提升讲师的引导和答疑能力。
4.3 用:日常激活、动力激励
4.3.1 激活方式
讲师资源库:定期更新和公布内部讲师资源。
讲师经纪人:由HR或培训对接人负责讲师的跨区域授课安排。
4.3.2 激励机制
绩效指标:将培训成果纳入绩效考核。
评奖制度:对优秀讲师和培训团队进行表彰和奖励。
课酬和开发激励:提供课酬和课程开发奖励。
4.4 留:讲师池动态管理
4.4.1 管理机制
升降级管理:根据授课时间和满意度进行讲师等级调整。
退出机制:对于离职或不适合继续授课的讲师,及时进行调整。
4.4.2 专职讲师
招聘和培养:通过社会招聘补充新鲜血液,进行系统培养。
第五章:源、点、线、面——基于客户的培训项目运营手册
5.1 前端手册:培训项目需求管理及立项(源)
5.1.1 客户经营五要素
客户调研:了解客户需求和痛点。
产品定制:根据客户需求设计培训产品。
客户营销:有效宣传和推广培训项目。
客户服务:提供培训过程中的支持和服务。
持续改进:定期与客户复盘,提升培训效果。
5.1.2 客户日常对接表
沟通渠道:明确与客户的沟通方式和执行动作。
对接层级:确保沟通职级对等,提高执行效率。
5.2 中端手册:培训项目设计及交付(点+线)
5.2.1 项目运作四要素
立项:成立项目工作组,明确项目目标和分工。
推进:制定项目推进计划,确保各阶段任务完成。
成果:明确项目预期成果,与业务目标挂钩。
资源:合理分配和利用项目资源。
5.2.2 项目运作表
领导梯队培养项目:设计针对不同层级管理者的培养方案。
新入职干部培养项目:为新入职干部提供系统的培训支持。
5.3 后端手册:项目效果、教学复盘、能力提升(面)
5.3.1 教学复盘
复盘内容:定期复盘培训项目,评估效果并提出改进建议。
复盘形式:内部讨论和向业务部门汇报。
5.3.2 效果落地
数量维度:通过“人才出栏率”量化评估培训效果。
质量维度:通过“有用度”“问题解决数”“组织改善率”评估培训价值。
5.3.3 前台打分
评价机制:业务部门对培训项目的评价占50%,培训专业评价占50%。
评价方式:通过百分制或反馈表单收集评价意见。
第六章:有用——从数量、质量双维度看人才培养的效果
6.1 对柯氏四级评估的应用级建议
6.1.1 四级评估的优劣势
学员反应:主观因素较多,需综合多个样本考量。
学习效果:通过考试或测评评估学员的知识掌握程度。
行为改变:通过直属领导反馈评估学员的行为变化。
绩效提升:适用于专业技能培训,通用素质和领导力培训难以直接关联。
6.1.2 评估时机及操作方式
反应级评估:培训结束后立即进行。
学习效果评估:培训结束后通过考试或测评。
行为改变评估:培训后一段时间通过领导反馈。
绩效提升评估:通过绩效改善计划评估培训对业务的影响。
6.2 “人才出栏率”:从人才供应链数量角度思考培训的价值
6.2.1 定义和计算
人才出栏率:在规定时间内,通过培训产出预期数量的人才。
计算公式:通过率=(实际产出人才数/预期产出人才数)×100%。
6.2.2 应用场景
数量级培训项目:如后备干部培养、人才梯队建设等。
6.3 从“满意度”到“有用度”:从人才供应链质量角度思考培训的价值
6.3.1 满意度的局限性
满意度旋涡:行政组织因素影响学员对培训的整体评价。
6.3.2 有用度调研
调研内容:关注学员所学与所得,评估培训的实际价值。
6.3.3 问题解决数和组织改善率
问题解决数:统计学员在培训中解决的实际问题数量。
组织改善率:评估学员提出的组织改善建议的价值。
第七章:三位一体:项目总培养策略的三大驱动要素
7.1 知己知彼:项目总在组织中的定位和工作模式
7.1.1 项目总的定位
项目总负责制:项目总是项目效益的总负责人,统筹项目管理工作。
7.1.2 项目总负责制的应用
行业应用:如零售、制造、地产等行业的项目总负责制实践。
7.2 全面+视野+聚焦:项目总培养的“三位一体”
7.2.1 “4+1”关键能力(管营销型项目总)
4项业务能力:市场定位、运营、营销、团队管理。
1项团队管理能力:领导和激励团队。
7.2.2 “3+9”关键能力(管全盘型项目总)
3项关键能力:战略、业务、管理。
9个能力培养点:涵盖战略制定、业务运营、团队建设等方面。
7.2.3 三度:打造精品课程体系
深度:加强项目总对公司整体业务模式的了解。
宽度:拓宽项目总的视野,结合互联网思维和跨行业视野。
高度:提升项目总的视野高度,学习外部专家和实战大咖的经验。
7.3 协同作战:对项目总培养协同操作的思考
7.3.1 双阶段培养
总部阶段:培养团队管理、标准化管控及公司战略制定能力。
区域阶段:培养业务管理和区域战略能力。
7.3.2 一二级人才池
二级人才池:区域自定选拔及培养标准,推荐优秀人员到总部。
一级人才池:总部关注和培养优秀项目总,提供更高层次的发展机会。
第八章:多维度:管理者成长的“五个看”
8.1 向上看:领导、一把手
8.1.1 学习内容
工作经验:分享项目操盘经验。
视野高度:提供战略和运营的高层次视角。
生活阅历:交流职业生涯发展心得。
职权影响力:传授经营老板的艺术。
8.1.2 实践形式
高管座谈:高层管理者与学员分享经验和见解。
8.2 向下看:下级管理者、员工、职场小白
8.2.1 学习内容
请教者:通过提问和互动解决实际问题。
旁观者:观察和反思工作流程和方法。
一线反馈者:提供一线业务和流程改进建议。
8.2.2 实践形式
工作改善研讨会:下属提出建议,管理者共同讨论应用。
8.3 向同行看:本公司、其他公司、其他行业管理者
8.3.1 学习内容
经验学习:内部管理者之间的经验交流。
竞争创新:学习竞争对手的操盘经验。
跨界学习:吸收其他行业的商业运营思路。
8.3.2 实践形式
案例系统建设:建立内部案例库,促进经验传承。
行业交流:参与行业论坛和标杆学习。
8.4 向专家看:外部专家、讲师
8.4.1 学习内容
适度:确保外部讲师的内容与内部需求匹配。
高度:选择具有行业深度和实战经验的专家。
务实:注重讲师内容的实际应用价值。
8.4.2 实践形式
内外结合:结合内部分享和外部专家输入,提升管理能力。
8.5 向自己看:自身
8.5.1 学习内容
复盘:定期总结个人工作经验和教训。
避免重复发明:通过复盘减少重复摸索和犯错。
8.5.2 实践形式
重点工作复盘整理表:结构化总结关键工作,应用于经验分享和团队学习。
第九章:师带徒:企业师徒制的建设与效果落地
9.1 专业岗位师傅
9.1.1 岗位指导六步法
准备:明确指导目标和内容。
示范:师傅亲自示范操作过程。
尝试:学员尝试操作,师傅给予指导。
评价:对学员操作进行评价和反馈。
改进:学员根据反馈进行改进。
巩固:通过练习巩固所学技能。
9.1.2 师傅手册
内容框架:包括岗位职责、操作流程、常见问题及解答等。
9.2 新员工导师(带岗人)
9.2.1 文化稀释问题
新员工培养:通过导师制避免文化稀释,加速新员工成长。
9.2.2 带岗人手册
关键指导期:明确新员工成长的各个阶段和导师的关键关注点。
9.3 管理者导师
9.3.1 经验与技能传承
后备干部培养:管理者导师通过解答管理问题和提供发展建议,培养后备干部。
9.3.2 导师机制
双向评估:学员和导师相互评价,确保导师工作的有效性。
第十章:系统化、职涯化、三件套:学习地图在专业岗位人才培养中的应用
10.1 系统化+职涯化:学习地图设计工作
10.1.1 岗位族与岗位序列
岗位族:公司的一个部门名称,如工程、设计、财务等。
岗位序列:岗位族内的具体工种,如人力资源中的招聘、培训等。
10.1.2 学习地图设计
不爬梯子:不考虑职业生涯发展,为岗位序列打造专业学习内容。
爬梯子:考虑职业生涯发展,设计不同层级的岗位学习内容。
10.2 F计划:员工全生命周期学习管理
10.2.1 阶段划分
阶段N:员工在不同阶段的学习需求和内容匹配。
10.2.2 学习路径图
时间长度:根据岗位和阶段设定学习时长,确保学习效果。
10.3 “三件套+六个凡是”:学习地图全方位应用
10.3.1 八大困惑
区域扩张:快速扩张时的培训挑战。
架构不完善:新成立区域的培训难点。
讲师和课件资源少:资源有限时的培训解决方案。
团队裂变:团队快速成长时的培训策略。
业务繁忙:安排集中培训的难度。
上岗培训:短期集中培训的局限性。
经验传帮带:传统师徒制的补充方法。
项目跨度大:集中培训成本和难度高的应对策略。
10.3.2 三件套
岗位学习地图:包括课程、案例、测评、实践等内容。
10.3.3 六个凡是
凡岗位必有学习内容:确保每个岗位都有相应的学习资源。
凡区域必有基础培训体系:为新区域建立基础培训体系。
凡课程学习必有专业考试:通过考试巩固学习效果。
凡关键岗必有认证:建立岗位任职资格认证体系。
凡招聘必有面试题库:根据学习地图设计结构化面试问题。
凡弱项必有针对学习:针对能力弱项设计个性化学习计划。
第十一章:学习经验+避免犯错:智慧型组织案例建设
11.1 一个商业案例、多个解读角度:商学院型案例系统的分析
11.1.1 商学院型案例的特点
平台型案例:讲授商业故事,提取关键教学理论。
决策型案例:分析决策情境,提取决策要素。
11.1.2 案例来源
内部制作:成立案例工作组,提取一线业务案例。
工具模板:提供案例编写模板,促进案例制作标准化。
外部购买:直接购买外部商学院的经典案例。
11.2 战略、组织、个人:小微案例的萃取及建设思路
11.2.1 工学矛盾与知识萃取
小微案例优势:聚焦具体业务问题,快速萃取经验。
11.2.2 提取渠道
培训提交:要求学员提交案例作为培训通过条件。
晋升提交:晋升时提交案例,萃取优秀经验。
案例大赛:通过比赛形式激发案例制作热情。
业务复盘:从复盘中提取成功经验和教训。
11.3 “11130教学法”:启动微课案例核武器
11.3.1 教学法结构
一个业务问题:聚焦具体业务问题。
一个实际案例:提供与主题相关的案例。
一个解决方法:介绍实用工具或方法。
30分钟讲解:通过研讨或讲授方式完成教学。
11.3.2 讲解类型
研讨型讲解:以课堂讨论为主,促进学员思考。
讲授型讲解:以讲师讲解为主,传授知识和技能。
11.4 天下粮仓:企业案例系统的管理及应用
11.4.1 案例编号与索引
编号规则:为案例分配唯一编号,便于管理和检索。
案例索引:建立案例库索引,描述案例的基本信息和应用思路。
11.4.2 应用建议
人员:针对学员、讲师、在线学习者等不同群体。
渠道:包括在线学习平台、区域帮扶、多媒体教学等。
创新:如“案例60秒”活动,每天推送一个案例供学习。
第十二章:战训结合:三位一体式行动学习系统创新
12.1 关于三位一体式行动学习系统的原创思考
12.1.1 行动学习的目的
解决问题与培养能力并重:既解决业务问题,又提升学员能力。
12.1.2 三种形式
主题作业:基于问题解决的行动学习。
战训结合:基于业务管理实践的行动学习。
ALRM:基于优秀项目基因传导的行动学习。
12.2 主题作业:基于项目问题解决的行动式学习
12.2.1 学习框架
小微主题式:聚焦具体项目问题,快速提供解决方案。
12.2.2 学习分工
角色分配:明确各参与方的职责和任务。
12.2.3 前中后控制
前端控制:通过任务计划书明确项目目标和分工。
中端控制:通过进程控制表监控项目进展。
后端控制:通过评价表评估项目成果。
12.3 战训结合:基于业务管理实践的行动式学习
12.3.1 战训结合的背景
碧桂园案例:通过待开盘项目培养新入职项目总。
12.3.2 操作过程
待开盘项目汇总:收集待开盘项目信息,安排学员参与。
战训结合项目操作:学员在项目现场学习,积累实战经验。
12.4 ALRM:实战式行动学习地图
12.4.1 设计思路
能力点组合:将不同项目的优势能力点组合成学习路线。
12.4.2 实施过程
学习路线规划:根据学员需求设计学习路线。
后续评估:复盘学习成果,推动案例延伸学习。
第十三章:创新不止步:五大紧贴业务的企业人才培养工具
13.1 动态问题挖掘工具——雷达侦测
13.1.1 工具特点
快速响应:随时立项,快速协助业务问题解决。
13.1.2 实施步骤
诊断:通过六大渠道收集业务痛点。
问题挖掘:甄别问题,确定是否适合培训立项。
解决方案:制定培训解决方案。
针对性培训活动:设计具体的培训活动内容。
13.2 客户化运营工具——前台打分
13.2.1 工具特点
业务评价:让业务线管理人员评价培训成效。
13.2.2 实施方式
沟通层级对等:确保评价过程中的沟通效率。
评价机制:通过百分制或反馈表单收集评价意见。
13.3 能量开发工具——“雁过拔毛”
13.3.1 工具特点
智慧共享:在培训过程中挖掘学员的智慧和经验。
13.3.2 实施方式
明线与暗线:在培训中同时进行学习和知识产品开发。
13.4 资源供给工具——产品说明书
13.4.1 工具特点
客户化速递:将培训产品和工具以产品说明书形式传递给客户。
13.4.2 实施方式
框架设计:整合培训资源,制作详细的产品说明书。
工作安排:合理分工,确保产品说明书的制作质量。
13.5 “空降兵”工具——生存宝典
13.5.1 工具特点
降低流失率:帮助新入职干部适应新环境,减少流失。
13.5.2 实施方式
角色加盟:多角色参与,共同制作生存宝典。
章节设计:通过研讨课形式,梳理“死亡陷阱”和解决之道。
持续完善:定期更新生存宝典,适应组织变化。
第十四章:未来已来:面向未来人才培养的思考
14.1 管理者承诺:HR密联业务的五大方式
14.1.1 上级承诺
撬动高层影响力:通过高层管理者推动业务管理者介入。
14.1.2 效果实证
呈现实际效果:通过成功或失败的案例说服业务管理者。
14.1.3 业务转岗
HR业务轮岗:HR定期转岗到业务部门,增强业务理解。
14.1.4 条线对接
业务条线协同:HR按业务条线对接,加强业务理解。
14.1.5 难度下降
分解专业工作:HR承担部分专业工作,降低业务部门难度。
14.2 面向未来的八大培训能力
14.2.1 问题挖掘
业务洞察:深入理解业务,挖掘业务痛点。
14.2.2 方案撰写
培训设计:根据业务需求设计有效的培训方案。
14.2.3 协同沟通
跨部门协作:与业务部门有效沟通,确保培训落地。
14.2.4 其他能力
客户经营:以客户为中心,提升培训服务质量。
项目管理:有效管理培训项目,确保按时按质完成。
数据分析:通过数据驱动培训决策。
创新思维:不断探索新的培训方法和工具。
结果导向:确保培训成果与业务目标一致。
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